衛(wèi)文省

近期，關(guān)于曾經(jīng)的新三板掛牌企業(yè)、山西知名旅游景點(diǎn)“山西喬家大院”被國家文旅部取消5A景區(qū)質(zhì)量等級，引起了媒體和社會(huì)各界的熱議。盡管隨后，山西省、市、縣相關(guān)單位和部門迅速行動(dòng)，就國家文旅部的文件精神展開了四個(gè)方面強(qiáng)有力的整改，但由曾經(jīng)的國有控股改制為民營控股后的高票價(jià)、原汁原味的喬家大院被破壞、商業(yè)氛圍濃厚無疑是最受游客詬病的地方。無論是從媒體的報(bào)道來看，還是從社會(huì)輿論反應(yīng)來看，我們可以不考慮喬家大院改革改制的成功與否，起碼，它在改制后的運(yùn)營情況是不成功的。筆者贊同各級政府推動(dòng)國企改革的舉措，也希望我們的國企國資通過改革煥發(fā)新的活力，取得更好的改革改制效益，但在具體操作上，還是希望我們的國企改革能夠三思而后動(dòng)，保證改革改制最大限度的成功。具體來說：

一是，國企改革方案應(yīng)確保各方利益最大化，而不是單一的控股股東利益最大化。喬家大院的改革，其結(jié)果是控股的民營股東及其包括原國資股東通過景區(qū)門票迅速漲價(jià)得到短期內(nèi)的最大利潤回報(bào)，但，其改革最終傷害了游客（消費(fèi)者），而游客所需要的景區(qū)服務(wù)卻沒有得到相應(yīng)的提升，必然遭到他們的抵制，也遭到國家文旅部的罰單。這樣的國企改革，應(yīng)該說是不成功的。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們的國企改革，也還要考慮到最終客戶、上下游合作伙伴、員工、政府、老百姓等方方面面的利益，哪一個(gè)環(huán)節(jié)被嚴(yán)重忽視了，都會(huì)帶來一系列連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致改革出現(xiàn)問題而甚至被“叫停”或“整改”。

二是，國企改革應(yīng)注重社會(huì)效益。從媒體公布的喬家大院的整改方案中看到，“景區(qū)環(huán)境提質(zhì)、沿線秩序整治、安全隱患排查、服務(wù)能力提升”四個(gè)重點(diǎn)整治方面，應(yīng)該就是作為5A景區(qū)不達(dá)標(biāo)的地方。我們最終的消費(fèi)者（游客）不認(rèn)可，你這個(gè)改革就不能算成功。現(xiàn)實(shí)生活中，未來一些涉及公眾利益的供水、供氣、供熱等企業(yè)也有可能進(jìn)行國企改革改制，如果，我們的政府主管部門僅僅追求短期內(nèi)的經(jīng)營效益而任由改革后的民營控股股東漲價(jià)且沒有在方案中明確要求其改善服務(wù)，那么，受損害的就是消費(fèi)者和老百姓，他們自然要抵制，自然不會(huì)為國企改革的不成功來埋單。國企改革忽視社會(huì)效益，比如環(huán)保、職工安置等，必然帶來一系列社會(huì)問題，為國企改革的前景帶來變數(shù)。

三是，國企改革要考慮綜合效益。筆者以為，在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，我們的國企改革還應(yīng)考慮綜合效益，而不僅僅是短期內(nèi)的經(jīng)營回報(bào)，更應(yīng)該注重國有資產(chǎn)的保質(zhì)增值、資源保護(hù)、社會(huì)穩(wěn)定、行業(yè)示范效應(yīng)、國有品牌的形象發(fā)揚(yáng)光大等。比如，上述喬家大院被摘掉5A景區(qū)牌子，受到損失的就不僅僅是喬家大院景區(qū)本身及其股東、當(dāng)?shù)鼐用?、政府，還損害了整個(gè)山西文旅行業(yè)的形象，對于山西文旅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對于山西其他文旅企業(yè)的改制帶來質(zhì)疑等不確定因素。對此，我們欲改革的國企的政府主管部門應(yīng)該嚴(yán)格把關(guān)，確保在國企改革方案中留有“后手”，防止其“脫韁”，保證改革后的“國企”運(yùn)營不至于失控，對新進(jìn)的民營控股股東進(jìn)行必要的制約，共同推動(dòng)國企改革平穩(wěn)進(jìn)行;在取得較好經(jīng)營效益的同時(shí)，也能夠保證國企改革的綜合效益最大化，保證新進(jìn)民營控股股東不通過控制權(quán)而對國有資源實(shí)施竭澤而漁式的過度開發(fā)，保證通過國企改革帶動(dòng)包括第三產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，讓改革成果惠及更大范圍的百姓，產(chǎn)生更好的行業(yè)示范效應(yīng)、品牌效應(yīng)。

四是，國企改革要推動(dòng)企業(yè)文化的融合。近年來，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到，在激烈的市場競爭中誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有人才優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、發(fā)展優(yōu)勢。從這個(gè)角度講，企業(yè)并購重組成功的關(guān)鍵也在于并購后各方企業(yè)文化融合的程度。同樣，國企改革成敗的關(guān)鍵，也與改革后各方企業(yè)文化的融合程度息息相關(guān)。我們知道喬家大院的締造者，最著名的人物就是喬致庸，而喬家的企業(yè)管理文化，就是典型的“晉商文化”：自強(qiáng)不息的進(jìn)取精神，誠信儉樸的敬業(yè)精神，兼容開拓的群體精神。從一開始，喬家大院就應(yīng)該是被山西各級政府寄予厚望，作為“山西旅游名片”和百年老店來打造的。而改制后的喬家大院的新進(jìn)民營股東卻是年僅27歲的煤老板的兒子，煤老板肯定是直接奔著經(jīng)濟(jì)利益和快錢而去的，這樣的兩種截然不同的企業(yè)文化，自然無法很好碰撞與融合，也就導(dǎo)致了改制后的喬家大院碰上因?yàn)檫\(yùn)營出現(xiàn)了問題被國家文旅部摘掉5A景區(qū)牌子的尷尬。也許，筆者的判斷并不準(zhǔn)確，但從國內(nèi)國際企業(yè)并購重組的若干成功與失敗的案例來看，企業(yè)文化的融合也應(yīng)該成為我們國企改革改制必須關(guān)注的一個(gè)因素，希望能夠引起我們的國企管理者和其政府主管部門的重視。