殷亞婕

【摘要】大型集團企業(yè)內(nèi)，母公司需要對子公司的經(jīng)營發(fā)展等事宜進行有效管控，財務(wù)層面的管理與控制也是一種主要的管控選擇。經(jīng)濟新常態(tài)下，集團企業(yè)的利潤獲取空間不斷降低，但經(jīng)營發(fā)展壓力卻不斷攀升，很多子公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r并不理想，母公司應(yīng)當(dāng)對子公司進行更為有效的財務(wù)管理與控制。本文將對集團母公司與子公司的財務(wù)管理進行分析，并就財務(wù)管理與控制中存在的問題進行研究，提出母公司更好對子公司進行財務(wù)管理與控制的建議。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè);財務(wù)管理;控制

通過對部分集團企業(yè)母公司對子公司的財務(wù)管理與控制狀況進行分析可以發(fā)現(xiàn)，實際意義上的財務(wù)管理與控制狀況并不理想。新的經(jīng)濟形勢下，影響集團企業(yè)內(nèi)母、子公司發(fā)展的主客觀性因素較多，很多企業(yè)的財務(wù)管理狀況差強人意。集團企業(yè)內(nèi)母、子公司間的關(guān)系較為特殊，財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)一種十分核心與重要的管理，其實際管理狀況也會對其它層面經(jīng)營管理活動開展以及企業(yè)、集團的常態(tài)化發(fā)展產(chǎn)生直接影響。鑒于此，探尋出集團企業(yè)內(nèi)母公司更好對子公司進行財務(wù)管理與控制的策略十分必要。

一、集團母公司對子公司的財務(wù)關(guān)系

集團企業(yè)內(nèi)，母公司與子公司之間是一種隸屬關(guān)系，即便很多子公司具有很高的自主經(jīng)營管理權(quán)，但其在發(fā)展上依然要接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)，子公司的發(fā)展戰(zhàn)略更加需要同母公司之間保持較高的一致性。從財務(wù)層面來看，子公司的資產(chǎn)實際上也是集團企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成，母公司財務(wù)管理活動開展同子公司財務(wù)管理活動開展問更是具有十分密切的關(guān)系”。換言之，母公司需要借助財務(wù)來對子公司進行更為有效的管理與控制，財務(wù)層面的管理與控制也是整體上母公司對子公司進行領(lǐng)導(dǎo)的一個主要媒介，較好地對子公司進行財務(wù)管理與控制對于集團企業(yè)自身發(fā)展而言具有重要意義。

二、集團母公司對子公司財務(wù)管控中存在的問題

（一）財務(wù)管理與控制的受重視程度不足

集團母公司對子公司的財務(wù)管控狀況并不理想，這與財務(wù)管理與控制的受重視程度明顯不足有關(guān)。很多集團企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營發(fā)展上的壓力相對較大，企業(yè)十分注重經(jīng)濟利潤的獲取，財務(wù)管理與控制的受重視程度較為低下。母公司尚未對財務(wù)管理與控制形成一個完整認(rèn)識，對財務(wù)管理與控制活動開展的重視程度較為低下，財務(wù)管理與控制的結(jié)果自然差強人意。此外，很多集團企業(yè)內(nèi)并未結(jié)合母公司對子公司的財務(wù)管理與控制需求，進行對應(yīng)制度的構(gòu)建，財務(wù)管理與控制的權(quán)責(zé)關(guān)系也較為混亂，一個良好的財務(wù)管理與控制環(huán)境更是無法形成。從這一層面來看，母公司在對子公司進行財務(wù)管理與控制時的主動性優(yōu)勢便會降低，很多次生性的財務(wù)管理問題也很容易隨之產(chǎn)生。

（二）財務(wù)管理與控制的手段單一

集團母公司對子公司財務(wù)管理與控制的手段往往較為單一，這也成為了影響財務(wù)管理與控制進程，乃至最終成效取得的現(xiàn)實性阻礙因素。例如，很多母公司會將賬目清查與核查作為一種具體的財務(wù)管理與控制手段，對于財務(wù)報告以及財務(wù)報告中相關(guān)數(shù)據(jù)的依賴性十分明顯。此外，由于思想意識層面對母、子公司關(guān)系，特別是母、子公司間財務(wù)關(guān)系的認(rèn)識較為淺顯和片面，母公司對子公司的財務(wù)管理與控制手段自然很難多元化。更為嚴(yán)重的是，很多母公司核心部門以及財務(wù)管理部門內(nèi)缺乏業(yè)務(wù)能力出色的財務(wù)管理與控制類人員，較為單一和固化的財務(wù)管理與控制手段被長時間沿用，這也會使得母公司對子公司的財務(wù)管理與控制水平很難得到有效提升。

（三）財務(wù)風(fēng)險控制效果欠佳

集團母公司對子公司的財務(wù)管理與控制中，財務(wù)風(fēng)險的防范與控制事宜往往會被忽視，很多母公司雖然基于內(nèi)部控制視角在公司內(nèi)部進行了風(fēng)險防范和控制體系的構(gòu)建，但其并沒有將子公司的財務(wù)風(fēng)險管理納入到既有的內(nèi)部控制框架之內(nèi)，子公司內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險因素不僅無法及時發(fā)現(xiàn)，很多子公司的真實財務(wù)狀況也并未能獲取。顯而易見的是，很多集團母公司對子公司雖然可以進行一般性的財務(wù)管理與控制，但財務(wù)風(fēng)險控制的受重視程度明顯不足時，財務(wù)風(fēng)險控制的實際效果也明顯欠佳。在這一問題持續(xù)存在和影響下，子公司內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險因素會處于較高水平，這些財務(wù)風(fēng)險因素不僅容易誘發(fā)子公司財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，子公司的財務(wù)風(fēng)險也很容易傳導(dǎo)至母公司內(nèi)，從而加劇母公司對子公司財務(wù)管理與控制的壓力。

三、集團母公司更好對子公司進行財務(wù)管控的建議

（一）財務(wù)內(nèi)部控制視角下進行財務(wù)管控嘗試

集團母公司更好對子公司進行財務(wù)管理與控制首先要給予財務(wù)管控相關(guān)活動的開展以足夠重視，內(nèi)部控制視角下，財務(wù)內(nèi)部控制是一個極為有效的途徑，財務(wù)管理與控制類活動在開展上更是需要同總體上的內(nèi)部控制，財務(wù)層面的內(nèi)部控制目標(biāo)保持一致。例如，某能源企業(yè)集團在2016年便確立出了基本的財務(wù)內(nèi)部控制體系，并將財務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)進行了細(xì)化，圍繞著集團自身總體財務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)對子公司進行不同形式與側(cè)重的財務(wù)管理與控制。不僅如此，平煤集團更是結(jié)合母公司對子公司的財務(wù)管理與控制狀況，進行了基本的財務(wù)管理與控制制度建設(shè)，對于具體的財務(wù)管控權(quán)責(zé)關(guān)系，一般內(nèi)容等予以了確立，強化了制度對財務(wù)管控相關(guān)活動開展的指導(dǎo)與規(guī)范。其它企業(yè)集團也可以對這種做法進行借鑒，從而更為科學(xué)合理地驅(qū)動母公司對子公司財務(wù)管理與控制類活動的開展。

（二）多元化財務(wù)管理與控制手段

母公司對子公司財務(wù)管理與控制的實際進程和最終成效都與系列手段的選用有直接關(guān)聯(lián)，特別是財務(wù)管理與控制本身會受到很多因素影響與制約時，財務(wù)管理與控制手段的多元變得極為必要。例如，某企業(yè)集團較早構(gòu)建出了母公司對子公司的財務(wù)管控體系，在較好分割財務(wù)管理與控制內(nèi)容的基礎(chǔ)上，將財務(wù)數(shù)據(jù)式的管理與控制通過財務(wù)目標(biāo)、策略、管理手段選用的管理與控制較好聯(lián)系在了一起。該企業(yè)集團確立了財務(wù)共享中心，而財務(wù)共享中心的構(gòu)建和運轉(zhuǎn)一方面大為提升了集團企業(yè)的財務(wù)管理信息化程度，另一方面則在帶動財務(wù)管理與控制創(chuàng)新性的同時，為財務(wù)管理與控制類活動開展提供了更為有效的選擇。其它集團企業(yè)也可以對這種做法進行借鑒，借助財務(wù)共享中心的建立與運轉(zhuǎn)從更多角度進行財務(wù)管理與控制。

（三）定期進行財務(wù)風(fēng)險分析與防范

財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展中不得不面對的一種風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險本身不可被完全消除，因此對于其進行更為有效的防范與控制是必然選擇。集團母公司在對子公司進行財務(wù)管控時，需要將財務(wù)風(fēng)險的管控放在較高位置。具體來說，母公司應(yīng)當(dāng)確立出基本的財務(wù)風(fēng)險管控目標(biāo)，并圍繞著既定目標(biāo)的達成定期通過對子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，如資產(chǎn)負(fù)債比、營運資金規(guī)模等財務(wù)指標(biāo)進行分析，從而發(fā)現(xiàn)具體財務(wù)風(fēng)險的誘發(fā)因素，并對相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險因素進行分析和應(yīng)對。母公司同時也要基于財位風(fēng)險防范的理念，確立出一個財務(wù)風(fēng)險預(yù)案，將其作為子公司財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)后處理的基本方案，為子公司財務(wù)風(fēng)險管理與控制筑起最后一道屏障。借助這一辦法，母公司可以對子公司進行更為全面和深入的財務(wù)管理與控制，子公司的財務(wù)管理狀況更是可以得到較好扭轉(zhuǎn)。

結(jié)語

集團企業(yè)內(nèi)部核心管理層需要就新時期財務(wù)層面管理與控制力度的增強給予足夠重視，更加要不斷強化對子公司的財務(wù)管理與控制。值得注意的是，不同子公司以及同一子公司財務(wù)管理狀況不盡相同，財務(wù)管理與控制的實際需求也會存在明顯差異。母公司不能機械式的對子公司進行財務(wù)管理與控制嘗試，運用發(fā)展的眼光，堅持從實際出發(fā)也是集團母公司對子公司進行財務(wù)管理與控制的根本原則。通過不斷進行財務(wù)管理與控制模式，內(nèi)容到方式方法上的創(chuàng)新，集團母公司對子公司的財務(wù)管理與控制能力也可以得到持續(xù)性增強。