【摘 要】學(xué)?，F(xiàn)代治理新背景下，學(xué)校必然走向權(quán)力分享、民主參與、合理賦權(quán)分責(zé)。這也必然考驗(yàn)著學(xué)校治理的核心人物校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力與相互的關(guān)系。在副校長(zhǎng)的選拔上，應(yīng)當(dāng)降低重心，在多元參與中選賢任能;在副校長(zhǎng)的使用上，應(yīng)當(dāng)相互理解信任，在共同愿景激勵(lì)下信任、合作與分享;在對(duì)副校長(zhǎng)的評(píng)價(jià)上，應(yīng)當(dāng)賦予校長(zhǎng)必要權(quán)利，在養(yǎng)用評(píng)結(jié)合中形成發(fā)展合力。

【關(guān)鍵詞】學(xué)校治理;領(lǐng)導(dǎo)力;副校長(zhǎng)

【中圖分類號(hào)】G471.2 ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】B ?【文章編號(hào)】1005-6009（2019）50-0015-05

【作者簡(jiǎn)介】許昌良，廣州市華僑外國(guó)語(yǔ)學(xué)校（廣州，510095）校長(zhǎng)，正高級(jí)教師。

當(dāng)前，為滿足人民群眾享受高質(zhì)量教育的迫切需求，必須推進(jìn)學(xué)校治理能力的現(xiàn)代化，建設(shè)現(xiàn)代學(xué)校制度，促進(jìn)以提高質(zhì)量和優(yōu)化結(jié)構(gòu)為核心的內(nèi)涵式發(fā)展。學(xué)校要改變傳統(tǒng)的自上而下的控制式管理模式，走向權(quán)力分享、民主參與、共治共享，合理賦權(quán)分責(zé)。這其中，作為學(xué)?，F(xiàn)代治理的核心人物的校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)，如何履行角色、協(xié)調(diào)關(guān)系，是一個(gè)必須研討的話題。

盡管《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》（以下稱為《規(guī)劃綱要》）提出逐步實(shí)現(xiàn)“教育去行政化”的要求，但長(zhǎng)路漫漫?，F(xiàn)在的校長(zhǎng)隊(duì)伍管理還是行政化管理模式，即校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)由上級(jí)任命，哪些人搭配成領(lǐng)導(dǎo)班子，完全是教育行政部門的“拉郎配”，校長(zhǎng)基本沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。以至于出現(xiàn)了部分學(xué)校校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)過(guò)多，校長(zhǎng)忙于“踩平衡木”，忙碌而苦惱。部分學(xué)校校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多，加之個(gè)人性格差異、行為方式迥異或者專業(yè)學(xué)科不同及思維方式差異形成合作的不愉快，甚至相互提防、充滿敵意，以至學(xué)校內(nèi)部政出多門，中層和教師無(wú)所適從，學(xué)校內(nèi)耗不停。在部分學(xué)校，校長(zhǎng)很想做事，可是副校長(zhǎng)卻將自己的職位當(dāng)成“官”來(lái)做，難怪有校長(zhǎng)感嘆，不要指望副校長(zhǎng)能做多少事情，能不搗蛋、不添堵就算萬(wàn)幸了。不少校長(zhǎng)都嘆苦經(jīng)，要花太多的精力去踩好與副校長(zhǎng)之間的“平衡木”。在學(xué)校治理新背景下，如何配備副校長(zhǎng)？如何處理校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)的關(guān)系？本文試對(duì)此進(jìn)行探討。

一、副校長(zhǎng)怎么選：降低管理重心，在多元參與中選賢任能

當(dāng)前，在許多地區(qū)依然實(shí)行的是校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由教育局任命的方式。一紙文件把副校長(zhǎng)派到單位，由校長(zhǎng)具體分工。如果副校長(zhǎng)的個(gè)人素質(zhì)尚好，那還算萬(wàn)幸。如果副校長(zhǎng)個(gè)性獨(dú)特，和校長(zhǎng)配合不默契，那校長(zhǎng)也無(wú)可奈何。這真的要看校長(zhǎng)的“運(yùn)氣”了。在教育治理的新背景下，不妨降低管理重心、刪繁就簡(jiǎn)，改變“少數(shù)人任用少數(shù)人”的現(xiàn)狀，代之以“多數(shù)人選拔少數(shù)人”，要把真正優(yōu)秀而又能實(shí)現(xiàn)校長(zhǎng)辦學(xué)思想的副校長(zhǎng)選出來(lái)。為此有以下幾點(diǎn)建議。

1.校長(zhǎng)對(duì)副校長(zhǎng)人選可以說(shuō)“不”。

為了增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的信任與凝聚力，教育行政部門選拔干部可以增加一個(gè)環(huán)節(jié)，即任命副校長(zhǎng)增加一個(gè)征求校長(zhǎng)意見(jiàn)的環(huán)節(jié)。校長(zhǎng)可以向教育局推薦自己認(rèn)可的副校長(zhǎng)人選，也可以對(duì)上級(jí)即將配備的副校長(zhǎng)性格、性別、人品、學(xué)科背景有充分的了解，擁有否決的權(quán)力。教育局要充分尊重校長(zhǎng)意見(jiàn)，不宜作硬性安排。而校長(zhǎng)一旦同意該人選成為副校長(zhǎng)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的選擇負(fù)責(zé)，不能動(dòng)輒向教育局提出換人的請(qǐng)求。使用副校長(zhǎng)的重心下移，實(shí)際上是把用人的責(zé)任也下移了。

2.擴(kuò)大副校長(zhǎng)人選的話語(yǔ)權(quán)范圍。

副校長(zhǎng)人選不應(yīng)該是教育局“一錘定音”，更不是校長(zhǎng)說(shuō)了算，而是應(yīng)把話語(yǔ)權(quán)擴(kuò)展到更大范圍。為此，可以形成覆蓋面更廣的選拔機(jī)制，即由教育局或者校長(zhǎng)提出人選，由校內(nèi)學(xué)科專家、教育局相關(guān)人員以及家長(zhǎng)委員會(huì)、業(yè)外的人力資源專家、社區(qū)代表組成一個(gè)評(píng)議委員會(huì)，通過(guò)人選的晉職演講、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等考察對(duì)象的各方面素質(zhì)，在各方優(yōu)化中確立人選。又因?yàn)楦毙ｉL(zhǎng)是校長(zhǎng)的得力助手，人選最后必須經(jīng)由校長(zhǎng)認(rèn)可。

3.加快學(xué)校去行政化步伐。

盡管《規(guī)劃綱要》已提出逐步去行政化的要求，但在一些地方，由于行政級(jí)別的限制，選人用人范圍狹窄，任命副校長(zhǎng)程序煩瑣，不僅效率低下，還會(huì)因?yàn)橹行W(xué)級(jí)別的不同造成不少矛盾。由于級(jí)別的限制，干不好的人最多在有限的范圍內(nèi)挪個(gè)位置，然后照樣做，或者教育局“無(wú)奈”地“為用人而用人”。這些年隨著校長(zhǎng)專業(yè)化教育進(jìn)程力度的加大，校長(zhǎng)對(duì)行政級(jí)別的認(rèn)識(shí)也逐步淡化。去行政化其實(shí)也是廣大中小學(xué)校長(zhǎng)的內(nèi)在呼聲，取消校長(zhǎng)與學(xué)校的行政級(jí)別時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。政府及其教育行政部門應(yīng)有效探索中小學(xué)校長(zhǎng)“職級(jí)制”，強(qiáng)化校長(zhǎng)崗位的專業(yè)性，切實(shí)以提高學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力為中心，以校長(zhǎng)辦學(xué)思想為內(nèi)核，以課程變革為紐帶，形成學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力的“同心圓”，形成校長(zhǎng)具有使用副校長(zhǎng)話語(yǔ)權(quán)的用人新機(jī)制，讓校長(zhǎng)和副校長(zhǎng)成為學(xué)習(xí)共同體以及學(xué)校發(fā)展的命運(yùn)共同體。

二、副校長(zhǎng)怎么用：相互理解信任，在共同愿景激勵(lì)下和合共生

當(dāng)前社會(huì)變革日益加快、管理情境日益復(fù)雜，學(xué)校中的各種利益群體的沖突矛盾愈加突出，依靠任何的單一主體或力量都無(wú)法有效化解。在學(xué)校治理的新背景下，校長(zhǎng)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)校內(nèi)各方力量，建構(gòu)起信任、合作、分享的新型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

1.以擁有共同價(jià)值觀為核心的同欲、同志、同謀。

校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的核心人物，決定了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的方向與動(dòng)力，校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)不能形成合力，從根本上說(shuō)，就談不上學(xué)校的高效領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，除卻個(gè)人人格修養(yǎng)以及性格因素外，引發(fā)校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)矛盾的更多的是每個(gè)成員的價(jià)值觀。因?yàn)槊總€(gè)人都想體現(xiàn)自己的價(jià)值而容易忽視他人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致各行其是，于是團(tuán)隊(duì)就成了“唯我獨(dú)尊”的團(tuán)體。孫子是中國(guó)歷史上第一個(gè)將團(tuán)隊(duì)放在戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)考慮的軍事家。孫子認(rèn)為，只有“上下同欲”“與眾相得”才能“齊勇若一”，我們所說(shuō)的“步調(diào)一致才能得勝利”就是“上下同欲者勝”。這里的“同欲”就是指共同目標(biāo)。學(xué)校發(fā)展的“同欲”可以理解為依次遞增的三部曲：其一，校長(zhǎng)與其領(lǐng)導(dǎo)集體有共同的利益，同時(shí)對(duì)學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與眼前利益有著共同的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而形成共同的價(jià)值觀，結(jié)成利益共同體;其二，在共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)上形成學(xué)校發(fā)展的愿景與系列目標(biāo)、指標(biāo);其三，在價(jià)值觀與發(fā)展愿景的基礎(chǔ)上凝練成辦學(xué)理念體系。學(xué)校的每一個(gè)行政人員都懂得如何去爭(zhēng)取學(xué)校的利益，把學(xué)校的目標(biāo)、校長(zhǎng)的意圖真正化為每個(gè)教職工的行動(dòng)。在多年的辦學(xué)過(guò)程中，筆者一直主張包括學(xué)校門衛(wèi)、清潔工、家長(zhǎng)都要踐行校長(zhǎng)的辦學(xué)思想，就是基于這樣的考慮。因此，校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)之間要基于共同的目標(biāo)價(jià)值，秉承“和則生力”的價(jià)值觀，減少“陰謀”，增加“陽(yáng)謀”，填補(bǔ)“間隙”?？傊ㄓ小巴?，才會(huì)是“同志”，也才會(huì)有“同謀”。

2.以提升領(lǐng)導(dǎo)力為中心的合理分工負(fù)責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)力是指學(xué)校根據(jù)辦學(xué)定位和培養(yǎng)目標(biāo)，調(diào)動(dòng)教育資源進(jìn)行學(xué)校改革與創(chuàng)新，提升學(xué)校品質(zhì)的能力。提升領(lǐng)導(dǎo)力的目的旨在集聚優(yōu)質(zhì)教育資源，推進(jìn)學(xué)校育人模式系統(tǒng)改革，形成品牌文化和學(xué)校辦學(xué)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的高品質(zhì)發(fā)展。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)為兩個(gè)層次，即學(xué)校層面的領(lǐng)導(dǎo)力和校長(zhǎng)層面的領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)校層面的領(lǐng)導(dǎo)力由目標(biāo)與價(jià)值系統(tǒng)、育人模式系統(tǒng)、制度與管理系統(tǒng)、辦學(xué)資源系統(tǒng)等四個(gè)要素構(gòu)成。四個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)有機(jī)體，系統(tǒng)之間優(yōu)化組合，不斷調(diào)整機(jī)體內(nèi)部結(jié)構(gòu)，學(xué)校才能成為一個(gè)自我革新、自我生長(zhǎng)的有機(jī)體，成為一個(gè)具有強(qiáng)大適應(yīng)能力的教育生態(tài)有機(jī)系統(tǒng)。校長(zhǎng)作為學(xué)校最高負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)力是指帶領(lǐng)師生謀劃學(xué)校發(fā)展的能力，包括戰(zhàn)略性謀劃能力、資源整合能力以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的品格等。其實(shí)無(wú)論是學(xué)校層面領(lǐng)導(dǎo)力還是校長(zhǎng)個(gè)體層面的領(lǐng)導(dǎo)力，其主體都是校長(zhǎng)和副校長(zhǎng)共同作用的結(jié)果。很難想象，副校長(zhǎng)缺位或冷眼旁觀，學(xué)校還會(huì)有強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)并出現(xiàn)生動(dòng)活潑的局面。因此，校長(zhǎng)要站在新時(shí)代的高度，擁有國(guó)際化視野，淬煉戰(zhàn)略思維品質(zhì)，同時(shí)引領(lǐng)副校長(zhǎng)提升領(lǐng)導(dǎo)力，積極參與學(xué)校頂層設(shè)計(jì)與主動(dòng)執(zhí)行。只有做到正副校長(zhǎng)合理分工、有力有效執(zhí)行，形成各自分管工作領(lǐng)域適切的發(fā)展系統(tǒng)，才能產(chǎn)生“部分之和大于整體”的效應(yīng)。

3.以校長(zhǎng)自身修煉為重心促副校長(zhǎng)提升。

校長(zhǎng)是一校之“魂”，校長(zhǎng)眼界、學(xué)識(shí)、修為、領(lǐng)導(dǎo)力、奉獻(xiàn)精神等深刻地影響著學(xué)校的發(fā)展。校長(zhǎng)要加強(qiáng)自身修養(yǎng)，要具備儒家所倡導(dǎo)的“仁者愛(ài)人”之心，“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”。孟子曾經(jīng)對(duì)于那種“以攻伐為賢”的價(jià)值觀做了全面否定和尖銳批評(píng)，提出了“仁者無(wú)敵”的思想，體現(xiàn)了中國(guó)人歷來(lái)強(qiáng)調(diào)的克制與內(nèi)斂的文化美德。校長(zhǎng)面對(duì)工作生活中的人和事，要學(xué)會(huì)推己及人，將心比心，就會(huì)愛(ài)己及人。校園里的仁者愛(ài)人，不僅是人際關(guān)系和諧的基礎(chǔ)，也是教育本有表征。校長(zhǎng)的專業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、人格魅力對(duì)副校長(zhǎng)的影響是不容小覷的。校長(zhǎng)應(yīng)該成為校園的舉旗人、點(diǎn)火者、吶喊助威者，當(dāng)以實(shí)際行動(dòng)影響所有行政人員，同時(shí)合理分工、有效監(jiān)督、科學(xué)評(píng)價(jià)，巧妙化解矛盾，“引而置之于莊岳之間”。倘若校長(zhǎng)治校有方，副校長(zhǎng)也必然會(huì)因?yàn)橛绊憽⒏姓倥c呼喚而成為一名好助手。實(shí)踐證明，許多卓越的學(xué)校是因?yàn)橛幸粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，不僅有一個(gè)出類拔萃的校長(zhǎng)，也往往會(huì)有一個(gè)或者幾個(gè)默默無(wú)聞的實(shí)干型副校長(zhǎng)，他們之間相互補(bǔ)臺(tái)、配合默契。

三、副校長(zhǎng)誰(shuí)來(lái)評(píng)：賦予校長(zhǎng)必要權(quán)利，在養(yǎng)用評(píng)結(jié)合中促其成長(zhǎng)

作為學(xué)校治理主體的核心人物，副校長(zhǎng)必須成為校長(zhǎng)的得力助手，形成以校長(zhǎng)為核心的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)集體。其間，既要賦予校長(zhǎng)對(duì)副校長(zhǎng)評(píng)價(jià)考核并決定去留的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)也要求校長(zhǎng)是一個(gè)人際關(guān)系的高手，善于拿捏分寸，對(duì)副校長(zhǎng)信任、關(guān)懷與培養(yǎng)，建立激勵(lì)督促機(jī)制，督促其盡責(zé)履職，成就學(xué)校。

1.政府與教育行政部門要賜給校長(zhǎng)一把“尚方寶劍”。

副校長(zhǎng)是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)集體的重要成員，是學(xué)校治理的核心力量，但副校長(zhǎng)的“學(xué)校意識(shí)”，即所承擔(dān)的責(zé)任、對(duì)待全局的把控力遠(yuǎn)非一些副校長(zhǎng)所想那樣。正如一位知名的副校長(zhǎng)升任校長(zhǎng)以后深有感觸地對(duì)筆者說(shuō)，“十個(gè)副校長(zhǎng)也不及一個(gè)校長(zhǎng)的精神壓力大”。面對(duì)現(xiàn)實(shí)的諸多問(wèn)題，需要上級(jí)對(duì)校長(zhǎng)賦權(quán)，讓校長(zhǎng)在一些大是大非問(wèn)題上具有絕對(duì)的決斷力，而不能因?yàn)檫^(guò)分強(qiáng)調(diào)民主管理，過(guò)分分權(quán)，削弱了校長(zhǎng)的決斷權(quán)。因此，需要地方政府及教育行政部門給校長(zhǎng)一把“尚方寶劍”，即在重視民主的前提下，賦予校長(zhǎng)重大問(wèn)題的決斷權(quán)力。同時(shí)也賦予校長(zhǎng)對(duì)副校長(zhǎng)的取舍權(quán)，其實(shí)就是賦予校長(zhǎng)必要的權(quán)威。有了這把“尚方寶劍”，才能實(shí)現(xiàn)校長(zhǎng)在校內(nèi)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，也有利于處理校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)之間矛盾，平衡好各個(gè)副校長(zhǎng)之間關(guān)系等。

2.校長(zhǎng)在“做人”與“做事”中把握好“兩儀”。

常常會(huì)聽(tīng)到校長(zhǎng)抱怨一些副職工作缺少主動(dòng)性，不能獨(dú)當(dāng)一面，甚至是推一步走一步。但是，也會(huì)聽(tīng)到許多副校長(zhǎng)抱怨校長(zhǎng)：獨(dú)斷專行，缺少溝通交流與尊重。校長(zhǎng)對(duì)副職分工不明，或做事虎頭蛇尾，或朝令夕改，或常常越位，會(huì)讓副校長(zhǎng)上前退后無(wú)所適從。這些比較典型的抱怨反映了校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)之間缺乏溝通，信息不對(duì)稱，進(jìn)而產(chǎn)生誤解，時(shí)間久了，關(guān)系緊張?jiān)谒y免。校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間總是矛盾不斷，校長(zhǎng)動(dòng)輒就找教育局長(zhǎng)要求換人，那的確是下下之策。

筆者認(rèn)為，一個(gè)校長(zhǎng)動(dòng)輒要求換副校長(zhǎng)，至少自己不是一個(gè)優(yōu)秀的校長(zhǎng)。學(xué)校管理無(wú)非就是“人”和“事”，即管人理事，在人和事之間做好“做人與管人”“做事與管事”，這是管理的“兩儀”。校長(zhǎng)的工作就是要把握好“兩儀”。首先是做人方面的自我修煉，在仁德上下功夫，糾正自己的不足之處，有自知之明，正所謂“德者，才之帥也”。對(duì)此，孟子有過(guò)一段名言：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心;君之視臣如犬馬，則臣視君如國(guó)人;君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇?！边@段話深刻地揭示了上下級(jí)之間必須相互尊重。

校長(zhǎng)在處理與副校長(zhǎng)關(guān)系上，應(yīng)坦誠(chéng)相待，以心換心，面對(duì)問(wèn)題主動(dòng)擔(dān)責(zé)或糾錯(cuò)，也對(duì)副職存在的問(wèn)題一針見(jiàn)血、直言不諱。在“做事”上，領(lǐng)導(dǎo)集體研究商量確定學(xué)校各項(xiàng)工作的職責(zé)與流程，并形成管理文本。副校長(zhǎng)既是決策者，又是某一條塊工作的執(zhí)行者，要堅(jiān)持“在其位，謀其政”，必須清楚其“政”為何？在“管事”上，強(qiáng)調(diào)“流程”與“考核”這兩個(gè)基本環(huán)節(jié)，就是執(zhí)行過(guò)程中的考核、監(jiān)督、處理等形成一個(gè)管理的閉環(huán)。副校長(zhǎng)針對(duì)分管塊面工作進(jìn)一步合理分權(quán)賦責(zé)于相關(guān)中層部門，抓好這個(gè)閉環(huán)內(nèi)工作的實(shí)施。

校長(zhǎng)管理的“兩儀”是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的整體系統(tǒng)，古往今來(lái)無(wú)數(shù)的事實(shí)證明，做人與管人對(duì)立統(tǒng)一，做好了人才能管好人。同理，做事與管事也是對(duì)立統(tǒng)一，做好了事也才能管好事。而“人”和“事”這兩個(gè)范疇之間也是對(duì)立統(tǒng)一，做人是為了做好事，做好了人才能做好事，在做事中成就做人，二者相互關(guān)聯(lián)，相得益彰。校長(zhǎng)只有深諳其理，管理才能游刃有余。

3.校長(zhǎng)要對(duì)副校長(zhǎng)欣賞、善用、善育。

雅斯貝爾斯說(shuō)過(guò)，“人是一個(gè)沒(méi)有完成且不可能完成的東西，他永遠(yuǎn)向未來(lái)敞開(kāi)著大門，現(xiàn)在沒(méi)有，將來(lái)也永遠(yuǎn)不會(huì)有完整的人”。副校長(zhǎng)的產(chǎn)生固然需要良好的選拔機(jī)制，使用中需要校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督，但更為重要的是發(fā)展提升。培養(yǎng)副校長(zhǎng)是校長(zhǎng)的分內(nèi)之責(zé)。

首先，校長(zhǎng)對(duì)副校長(zhǎng)保持欣賞的態(tài)度。南京師范大學(xué)張新平教授認(rèn)為，校長(zhǎng)應(yīng)該有一種“欣賞型智力”，即具有對(duì)正面思想和正確知識(shí)進(jìn)行回應(yīng)的積極趨向性;未來(lái)的形象和創(chuàng)造那種形象的過(guò)程給予的能量;學(xué)校發(fā)展基于一種積極動(dòng)力的信仰。校長(zhǎng)用完整的視角看世界，努力向成員展現(xiàn)未來(lái)美好的圖景，促進(jìn)個(gè)人、組織與環(huán)境協(xié)同并進(jìn)。

其次，需要大膽使用，合理分工負(fù)責(zé)。校長(zhǎng)既不要對(duì)其分管工作缺位，即“大撒把”，也不要事必躬親，工作越位，讓副校長(zhǎng)無(wú)所適從，要合理分工，讓其獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)副校長(zhǎng)工作的不足，校長(zhǎng)不要求全責(zé)備，要給足面子，遇到問(wèn)題要主動(dòng)擔(dān)責(zé)，而不是推諉或者一味地批評(píng)責(zé)備。校長(zhǎng)可以以工作研討的方式，在平等對(duì)話談心中幫助副校長(zhǎng)糾正不足，鼓勵(lì)其大膽探索，發(fā)揮其專長(zhǎng)，成為某一領(lǐng)域的行家里手。副校長(zhǎng)固然應(yīng)不搶鏡頭、甘當(dāng)綠葉，但開(kāi)明的校長(zhǎng)還要通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆绞秸宫F(xiàn)副校長(zhǎng)的工作成就。

最后，圍繞副校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力提升與自身的專業(yè)發(fā)展，校長(zhǎng)應(yīng)與其經(jīng)常交流思想，分享體會(huì)與經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)糾正其不足，當(dāng)然更需要鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)探索，如參加各類適切的培訓(xùn)活動(dòng)，包括拜師學(xué)習(xí)、名校跟崗等。校長(zhǎng)要成為副校長(zhǎng)最好的導(dǎo)師，經(jīng)常結(jié)合學(xué)校工作與其談話談心，幫助其在實(shí)踐中增長(zhǎng)才干，對(duì)其辦學(xué)成功之處不斷總結(jié)提升，并上升到理性高度，這個(gè)過(guò)程也是校長(zhǎng)自身提高的過(guò)程。副校長(zhǎng)也應(yīng)意識(shí)到自身的修煉是關(guān)鍵，要培養(yǎng)靜心，去浮躁、守篤靜，逐步養(yǎng)成寧?kù)o致遠(yuǎn)的氣象與格局。