趙浩東

摘要：在任何一個企業(yè)當(dāng)中財務(wù)的管理都起著至關(guān)重要的作用，財務(wù)可以說是一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)支撐也是基礎(chǔ)。在當(dāng)今的財務(wù)管理中使用到了新興的平衡計分卡。平衡計分卡的研究和適應(yīng)開辟了企業(yè)的一條新道路。但在平衡計分卡的使用上仍然有一些企業(yè)存在一些誤會和偏差導(dǎo)致平衡計分卡沒有達(dá)到理想的使用效果。故而在本文中將對平衡積分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用進(jìn)行全方位的研究和探討。

關(guān)鍵詞：平衡積分卡;財務(wù)管理;績效管理

引言：

平衡積分卡的使用現(xiàn)今收到各大企業(yè)的重視和研究，但同時有很多企業(yè)對于平衡積分卡的使用并不正確。這直接會影響到企業(yè)的效益。當(dāng)今發(fā)展飛快的時代每個企業(yè)制定一套適用于自己的平衡積分卡還是十分重要的。

一、平衡積分卡

1、財務(wù)層面

眾所周知，使用平衡積分卡主要是在財務(wù)方面，而財務(wù)也是一個企業(yè)極為重要的一大部門，掌管著整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，無論是企業(yè)的戰(zhàn)略，還是執(zhí)行層面最終需要用一系列的財務(wù)指標(biāo)來衡量和體現(xiàn)。該指標(biāo)是公司價值創(chuàng)造成果的最終指標(biāo)。例如： 資產(chǎn)負(fù)債率、銷售增長率、現(xiàn)金流量等等。

2、顧客層面

無論是任何一個企業(yè)，都需要對顧客有針對的研究，將顧客服務(wù)好才是最終的目標(biāo)，進(jìn)而才能帶來經(jīng)濟(jì)效益的增長。而如果想要良好的實施應(yīng)用平衡積分卡必須要對顧客有深入的研究和分析。在使用平衡積分卡之前要對整個市場有所分析，包括品牌的受眾和定位必須要有明確的標(biāo)準(zhǔn)劃分，這些前期工作做好才能夠進(jìn)一步的有針對性的生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品。這樣才能夠保證整個企業(yè)保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

3、內(nèi)部經(jīng)營層面

其次在實施平衡積分卡的同時還需要注意企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。只有內(nèi)部經(jīng)營良好才能夠進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)想要發(fā)展首先內(nèi)部管理要嚴(yán)格明確，制定良好的內(nèi)部管理制度?；谄胶夥e分卡的內(nèi)部績效考核體系，將業(yè)務(wù)流程再造服務(wù)于企業(yè)，管理流程、服務(wù)流程務(wù)必重新再造，以滿足目標(biāo)顧客的需求。爭取在業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)上有重大的突破。內(nèi)部經(jīng)營層面主要指標(biāo)有： 新產(chǎn)品開發(fā)綠、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修期限等等。

4、學(xué)習(xí)和成長層面

任何一個領(lǐng)域，大到國家，小到個人，想要進(jìn)步發(fā)展向更好的方向自身的學(xué)習(xí)和成長是起著至關(guān)重要的作用的。在一個企業(yè)當(dāng)中想要保持經(jīng)濟(jì)效益在市場上不被社會所淘汰，就必須時刻保持著競爭意識，并且不斷的學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短。當(dāng)今時代的發(fā)展史十分迅速的，每天都在更新?lián)Q代，不學(xué)習(xí)就意味著落后即淘汰。因此，企業(yè)必須建立學(xué)習(xí)型組織。從某種意義上說，企業(yè)現(xiàn)有的能力和潛能與需要實現(xiàn)的目標(biāo)之間存在較大的差距，因此企業(yè)要引導(dǎo)員工不斷的學(xué)習(xí)，加強(qiáng)知識和技能的培養(yǎng)，逐步的學(xué)習(xí)專業(yè)流程及技能，提高自身的素質(zhì)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)做好準(zhǔn)備。平衡積分卡在此目標(biāo)中設(shè)置了以下的指標(biāo)包括員工工作效率、員工滿意度、信息效率等。

二、平衡積分卡在企業(yè)績效管理中的完善措施

平衡積分卡的本質(zhì)其實是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略規(guī)劃的實施加以量化控制。因此，對于平衡積分卡的適當(dāng)功能的實現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是對企業(yè)績效的管理，而更是一種對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具?？梢詮囊韵聨讉€方面優(yōu)化平衡積分卡中的企業(yè)績效考核指標(biāo)。

1、制定有效的績效管理指標(biāo)

首先在一個企業(yè)當(dāng)中想要持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展就不需要制定出一套適用于自己企業(yè)的良好有效的績效管理指標(biāo)。也就是說需要有套良好的平衡積分卡指標(biāo)。并非一套平衡積分卡指標(biāo)都適用于每一個企業(yè)，而是需要每個企業(yè)針對自己企業(yè)本身的特點以及未來的戰(zhàn)略目標(biāo)有針對性的制定出一套適用于自己企業(yè)的平衡積分卡指標(biāo)。然而指定平衡積分卡指標(biāo)也需要遵循一定的原則，應(yīng)從企業(yè)發(fā)展宗旨和使命出發(fā)，依照本企業(yè)延續(xù)的文化，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過企業(yè)管理層和員工共同討論的形式，充分發(fā)揚(yáng)員工的積極性，來確定員工在考核其內(nèi)應(yīng)實現(xiàn)績效的工作目標(biāo)，包括績效考核目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效評價標(biāo)準(zhǔn)等。企業(yè)管理層要針對不同部門和員工的專業(yè)特點，設(shè)置關(guān)鍵性績效管理計劃，合理引導(dǎo)員工的行為，提高指標(biāo)的可操作性，降低企業(yè)開展平衡積分卡進(jìn)行績效管理的難度，從而提高員工滿意度和績效管理的效率

2、轉(zhuǎn)變溝通觀念，建立完善的績效溝通機(jī)制

在平衡積分卡中績效溝通是十分重要的，想要轉(zhuǎn)變溝通觀念制定一套完善的績效溝通機(jī)制是十分困難的。但這也是十分關(guān)鍵的一步。實現(xiàn)良好的績效溝通機(jī)制也能夠一定程度上的促進(jìn)整個企業(yè)的發(fā)展。因此，通過溝通管理理念的形成也是一個漫長的過程。通過平衡積分卡的管理，加強(qiáng)管理者溝通意識，為企業(yè)文化建立更好的目標(biāo)。對于企業(yè)來說，形成一個比較良好的企業(yè)文化，也是實現(xiàn)順暢溝通的基礎(chǔ)保證。根據(jù)“組織管理之父”馬克斯·韋伯提出的行政組織理論，在對大中型企業(yè)組織進(jìn)行績效管理時，最至關(guān)重要的就是強(qiáng)調(diào)制度規(guī)范。一旦缺乏制度作為約束行為，在企業(yè)管理中的核心地位就無法實現(xiàn)正常溝通，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也就無法得到及時保障。因此，對于平衡積分卡的角度來看，我們必須把企業(yè)績效溝通提高到企業(yè)管理制度層面上來，制定比較嚴(yán)格的制度規(guī)范加以約束。

3、建立健全覆蓋企業(yè) KPI 績效考核體系

企業(yè) KPI 績效考核體系是決定員工獲得的報酬和獎勵的重要依據(jù)，該考核體系是平衡積分卡的主要組成部分。開展該績效考核體系的主要目標(biāo)是是將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)部門，將部門目標(biāo)分解到個人，讓每位員工都參與到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中來。企業(yè)必須堅持考核主體和考核方法的多樣化?？己酥黧w包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等;考核方法有 360 度的全方位考核法、量表考核法、平衡記分卡和關(guān)鍵事件法等，從而切實保障考核的公平性，減少員工之間的爭議或企業(yè)與員工之間的緊張關(guān)系。當(dāng)員工提出考核申訴要求時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時將它視作一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工積極性并提高績效的機(jī)會，在此基礎(chǔ)上不斷制訂出符合企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平的績效考核方案。

結(jié)語：

綜上所述，在當(dāng)今時代下，各大企業(yè)之間的競爭是十分激烈并且殘酷的，一旦有一絲懈怠就將會被時代所淘汰，而想要將一個企業(yè)管理好并且保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，制定一套良好的管理制度是至關(guān)重要的。平衡積分卡的現(xiàn)世可以說是讓各大企業(yè)實現(xiàn)了一大進(jìn)步，一個優(yōu)秀的企業(yè)是一定需要有自己的一套針對性的平衡積分卡的。企業(yè)要對平衡積分卡有正確的認(rèn)識，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

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