摘要：當(dāng)前在世界整體經(jīng)濟(jì)下滑的趨勢(shì)下，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境波動(dòng)性較強(qiáng)，不但直接給集團(tuán)企業(yè)發(fā)展帶來動(dòng)蕩，同時(shí)也通過金融市場(chǎng)給集團(tuán)企業(yè)資金流動(dòng)性帶來較大的沖擊。再加上處于信息時(shí)代，同行業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸同質(zhì)化。在這樣的背景下，加強(qiáng)資金管理不但能夠提高企業(yè)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，同時(shí)也能提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文以金屬采礦集團(tuán)企業(yè)為例，從資金規(guī)劃、控制以及監(jiān)督幾個(gè)角度分析集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題，并針對(duì)問題提出相關(guān)優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);資金管理;優(yōu)化途徑

一、金屬采礦集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理的重要性

資金管理可以理解為企業(yè)通過資金規(guī)劃、控制、監(jiān)督等手段使資金保持恰當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)資產(chǎn)水平，在資金安全性、流動(dòng)性和收益性中找到平衡點(diǎn)，從而在提高資金效率的同時(shí)推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

金屬采礦集團(tuán)企業(yè)屬于資金密集型公司，在采礦設(shè)備、探查設(shè)備等的配置上需要投入大量的資金，而且金屬采礦集團(tuán)企業(yè)作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應(yīng)方，其和制造業(yè)、建筑業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)間有高度關(guān)聯(lián)，產(chǎn)業(yè)鏈資源的強(qiáng)化和集中同樣也需要大量資金的投入。但金融危機(jī)爆發(fā)后世界整體經(jīng)濟(jì)走勢(shì)疲軟，商業(yè)銀行銀根緊縮，銀行放貸采取緊縮政策，增加了企業(yè)融資難度和融資成本。此時(shí)，若集團(tuán)企業(yè)資金管理不善帶來的風(fēng)險(xiǎn)將可能引發(fā)一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，比如投資決策失誤引發(fā)的盲目擴(kuò)張或保守使企業(yè)存在資金鏈斷鏈或利用率過低的風(fēng)險(xiǎn)：集團(tuán)各下屬公司資金調(diào)動(dòng)不科學(xué)引發(fā)的籌資和資金盈余共存的問題等。不但影響企業(yè)資金利用率，而且導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金存在安全風(fēng)險(xiǎn)。完善的資金管理體系給企業(yè)帶來諸多優(yōu)勢(shì)，包括：1.優(yōu)化資金配置，合理凋動(dòng)各部門資金。2.明確資金管理目標(biāo)，提高資金利用率。3.提高企業(yè)投融資效率，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)?？梢娂訌?qiáng)資金管理是集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段企業(yè)管理的重點(diǎn)內(nèi)容，也是必然趨勢(shì)。

二、金屬采礦集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代化資金管理體系構(gòu)建中存在的障礙

當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金管理模式可以分為集權(quán)式、分權(quán)式以及集權(quán)式和分權(quán)式相結(jié)合三種，而在日常應(yīng)用中為兼顧母公司和子公司各自利益以及提高子公司經(jīng)營(yíng)積極性，集團(tuán)企業(yè)常采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式。在這種模式下母公司和子公司保持動(dòng)態(tài)平衡，子公司除了享有白行管理日常經(jīng)營(yíng)支出外，對(duì)于重大資金支出也可以派代表去母公司參與討論，大大提高了集團(tuán)企業(yè)資金的利用率。但從實(shí)踐來看集團(tuán)企業(yè)資金管理效率還有較大的提升空間，其在資金管理中還存在不少問題。

（一）基于資金規(guī)劃的角度

資金規(guī)劃主要是指集團(tuán)企業(yè)針對(duì)資金使用所制定的各項(xiàng)計(jì)劃，資金規(guī)劃的合理性直接關(guān)系資金配置問題。而在具體操作中集團(tuán)企業(yè)還未建立完善的全面預(yù)算管理體系，系統(tǒng)信息化不足，集團(tuán)投資決策等各項(xiàng)資金規(guī)劃缺乏全面的數(shù)據(jù)支持。再加上復(fù)合型會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)緩慢，難以對(duì)集團(tuán)企業(yè)對(duì)外投資和對(duì)內(nèi)投資可行性報(bào)告進(jìn)行分析，無法給集團(tuán)管理者提供決策有效性分析報(bào)告，從而使集團(tuán)所規(guī)劃的資金使用計(jì)劃和各項(xiàng)目實(shí)際資金需求存在差異，資金利用率得不到保障。

（二）基于資金控制的角度

資金控制主要指集團(tuán)管理層、財(cái)務(wù)人員采取一系列措施、方案對(duì)資金運(yùn)動(dòng)以及日常財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管控。集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)既包含在母公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，也包含各子公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)。多數(shù)集團(tuán)企業(yè)擁有多個(gè)下屬機(jī)構(gòu)，而業(yè)務(wù)、規(guī)模上的差異使子公司間、子公司和母公司間的資金管理形式存在一定的差異，各成體系，難以制定統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，加上數(shù)據(jù)還未實(shí)現(xiàn)完全共享，集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的控制并不到位。

（三）基于資金監(jiān)管的角度

當(dāng)前我國(guó)法人管理機(jī)制還不健全，集團(tuán)內(nèi)部缺乏完善的財(cái)務(wù)約束機(jī)制，且現(xiàn)有資金監(jiān)管主要集中于基礎(chǔ)收支情況，而且多由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門參與度較低，無法對(duì)集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行全方位、全員參與的監(jiān)管，導(dǎo)致集團(tuán)總部對(duì)下轄企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況實(shí)施有效的監(jiān)管，賬外資金、管理真空問題層出不窮。

（四）基于資金考核的角度

相比考量資金利用效果，集團(tuán)企業(yè)更重視資金的投融資活動(dòng)，使企業(yè)相對(duì)忽視對(duì)資金利用效果的考核，評(píng)估指標(biāo)單一，無法準(zhǔn)確反映出集團(tuán)企業(yè)資金的利用效果。集團(tuán)管理者主觀認(rèn)為現(xiàn)行資金管理形式、制度等可以滿足實(shí)際需求，進(jìn)而逐漸忽視資金管理體系的改革和創(chuàng)新，增加企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理能力的有效途徑

通過對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理問題的進(jìn)一步分析，針對(duì)企業(yè)資金管理能力的提升提出以下對(duì)策建議。

（一）構(gòu)建良好的內(nèi)部環(huán)境

集團(tuán)企業(yè)在完善資金管理體系時(shí)應(yīng)先從內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建出發(fā)。首先，組織各層級(jí)人員學(xué)習(xí)資金管理知識(shí)，必須確保各公司高級(jí)管理者認(rèn)識(shí)到資金管理的重要性，將其提升到戰(zhàn)略高度，制定準(zhǔn)確的資金管理目標(biāo)，并樹立集團(tuán)整體效率優(yōu)先理念：確保普通職員認(rèn)識(shí)到自身在資金管理所擔(dān)任的角色，從而積極參與資金管理，同時(shí)以相關(guān)制度自我約束行為，促進(jìn)資金管理決策計(jì)劃的落實(shí)。其次，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員綜合能力的培養(yǎng)，促使其從“配合型”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)型”，從“核算型”轉(zhuǎn)向“管理決策型”，提高會(huì)計(jì)人員學(xué)習(xí)能力，準(zhǔn)確把握和企業(yè)發(fā)展相關(guān)的政策要點(diǎn)，并從中篩選出自身企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容，為企業(yè)決策提供有效支撐。

（二）完善資金管理制度

現(xiàn)階段可供集團(tuán)企業(yè)選擇的資金管理模式包括結(jié)算中心管理模式、內(nèi)部銀行管理模式、財(cái)務(wù)公司管理模式以及現(xiàn)金池管理模式，各集團(tuán)企業(yè)根據(jù)白身經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及組織結(jié)構(gòu)形式選擇適宜的管理模式。但企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)全面集中管理資金必須有完善且可行的管理制度。首先，虛心學(xué)習(xí)同業(yè)管理模式和制度架構(gòu)，取其精華，并在結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)情況的基礎(chǔ)上借助相關(guān)政策、規(guī)章的指引和指南對(duì)自身制度架構(gòu)進(jìn)行完善和細(xì)化。其次，借助監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)制度有效性進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估報(bào)告進(jìn)一步完善資金管理制度。

（三）建立健全監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制

監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制主要是對(duì)企業(yè)資金管理情況進(jìn)行全面監(jiān)管，提高事中環(huán)節(jié)的資金控制，并評(píng)價(jià)資金管理制度的有效性。首先，在監(jiān)督力度和范圍的完善上集團(tuán)企業(yè)可以結(jié)合內(nèi)部控制，以內(nèi)部控制為監(jiān)管基礎(chǔ)，將監(jiān)管范圍拓展到經(jīng)營(yíng)各活動(dòng)。并通過內(nèi)部控制落實(shí)權(quán)責(zé)發(fā)生制，將監(jiān)督范圍拓展到人員行為規(guī)范方面。其次，在評(píng)價(jià)效果上企業(yè)可以從風(fēng)險(xiǎn)控制體系出發(fā)，借助風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估以及應(yīng)對(duì)三環(huán)節(jié)衡量資金管理過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)威脅度對(duì)其進(jìn)行成因分析，并為管理人員提供風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，提高問題解決效率。

（四）實(shí)施全面預(yù)算管理，提高資金利用率

在現(xiàn)代化企業(yè)管理理念下，對(duì)資金的控制應(yīng)集中到事前階段，因而加強(qiáng)預(yù)算管理是企業(yè)有效管控資金的重要手段。當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用效果不強(qiáng)的主要原因是預(yù)算編制依據(jù)不全面、預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)，所以企業(yè)應(yīng)落實(shí)全面預(yù)算管理。首先，加大在系統(tǒng)建設(shè)上的投入，在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建虛擬共享平臺(tái)，各系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。其次，加強(qiáng)預(yù)算審批控制以及資金使用分析，嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行。再次，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析，實(shí)時(shí)對(duì)比實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)算指標(biāo)，對(duì)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行因素分析，及時(shí)督促人員糾正，對(duì)于需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的報(bào)經(jīng)預(yù)算管委會(huì)審批，必須按預(yù)算審批程序上報(bào)上級(jí)部門批準(zhǔn)追加預(yù)算后辦理，杜絕無預(yù)算、超預(yù)算的資金支付。最后，加強(qiáng)預(yù)算評(píng)價(jià)。在當(dāng)前預(yù)算管理運(yùn)行結(jié)束后，通過對(duì)比前后資金支出、成本控制效果等對(duì)整體預(yù)算控制效果進(jìn)行分析，作為下期預(yù)算調(diào)整依據(jù)。

（五）加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量

在實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享階段集團(tuán)企業(yè)可以從以下幾方面出發(fā)：首先，加大在信息化建設(shè)上的投入，及時(shí)引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)。其次，加強(qiáng)對(duì)大數(shù)據(jù)技術(shù)的運(yùn)用。在大數(shù)據(jù)的處理過程中集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將云計(jì)算等大數(shù)據(jù)技術(shù)引入資金管理系統(tǒng)構(gòu)建，由信息部門按照資金管理組織體系對(duì)系統(tǒng)流程進(jìn)行優(yōu)化。若集團(tuán)企業(yè)自身不具備系統(tǒng)研發(fā)能力，企業(yè)可以通過“進(jìn)入系統(tǒng)+聯(lián)合研發(fā)”的方式，即先引入市面上適用于本集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，再邀請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)通過對(duì)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門提供的工作流程進(jìn)行梳理后完善系統(tǒng)程序和模塊，填補(bǔ)資金管理漏洞。

四、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)在資金管理中存在的問題已經(jīng)嚴(yán)重威脅企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，新時(shí)期企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境、資金管理制度、監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制以及信息化系統(tǒng)等多方面建設(shè)，并借助全面預(yù)算管理加強(qiáng)資金預(yù)算控制，如此才能提高資金利用效率，從而促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健性。

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作者簡(jiǎn)介：

戴偉力，紫金礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司廈門分公司，福建廈門。