劉謝軍

摘 要：財務共享模式指的是集團企業(yè)在信息化發(fā)展的背景下，集團企業(yè)以共享財務信息數(shù)據(jù)為目的，借助網(wǎng)絡信息化管理平臺，通過改進各項管理流程，統(tǒng)一財務處理過程，從而降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高資金管理水平，加強企業(yè)財務監(jiān)督等重要的手段方法。本文首先分析了集團企業(yè)構(gòu)建財務共享模式的重要作用，然后簡要分析了企業(yè)構(gòu)建財務共享模式旨在解決的問題以及財務共享模式構(gòu)建的基礎條件，最后給出了企業(yè)構(gòu)建財務共享模式的優(yōu)化策略，希望能為相關人員提供一定的借鑒和參考。

關鍵詞：集團企業(yè) 財務共享模式 構(gòu)建

一、集團企業(yè)構(gòu)建財務共享模式的重要作用

近年來，國家發(fā)布了多項關于集團性企業(yè)加強財務信息化建設工作的指導性文件，鼓勵集團性企業(yè)利用自身資本優(yōu)勢，逐步建立和完善企業(yè)的財務信息化管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)代化的信息技術手段如大數(shù)據(jù)技術、信息集成技術等實現(xiàn)企業(yè)財務信息資源的整合。目前，許多集團性企業(yè)都紛紛開始建立財務共享服務中心，借助該中心的管理平臺促進集團內(nèi)部財務信息的共享，通過財務共享實現(xiàn)集團企業(yè)的財務集中化管理。財務共享模式的構(gòu)建能夠加大集團的財務整體管控力度，打通集團與其各個子公司的財務數(shù)據(jù)對接渠道，將集團的財務數(shù)據(jù)進行集中整合，全面提高集團企業(yè)財務管理的效率和質(zhì)量，從而更好的促進各項業(yè)務經(jīng)營活動高效、有序開展。集團企業(yè)構(gòu)建財務共享模式的重要作用突出表現(xiàn)在以下三個方面。第一，在構(gòu)建財務共享模式后，實現(xiàn)了企業(yè)財務工作的集中管控，通過統(tǒng)一工作流程，能夠極大的減少重復性工作內(nèi)容，資源共享、規(guī)模化的財務共享運營模式也能夠進一步解決集團財務工作效率低下和項目之間財務人員配比不均衡的問題，減少了企業(yè)財務人員的需求量，從而降低了集團整體運營成本。第二，提高了企業(yè)的資金管理水平。在該模式下，集團企業(yè)可以借助銀企直連系統(tǒng)加大對其所擁有的所有銀行賬戶的監(jiān)管控制，通過設置專職資金管理工作崗位，利用總賬平臺實現(xiàn)資金的集中調(diào)度和實時監(jiān)控，能夠有效解決之前分散管理模式下集團資金不集中的問題，實現(xiàn)集團各項目資金的統(tǒng)一支付，確保資金支出的合理性和安全性。第三，提升了集團的財務管控能力。財務共享模式的構(gòu)建能夠避免不同下屬成員單位所實施的財務系統(tǒng)不統(tǒng)一或者人員素質(zhì)參差不齊所造成的的管理偏差，進一步降低財務風險隱患。同時實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)分析與財務處理的有機結(jié)合，提高了企業(yè)的數(shù)據(jù)采集、分析以及應用能力，能夠減輕集團企業(yè)財務人員大量的數(shù)據(jù)處理工作，使其能夠投入更多的時間和精力從事財務管理方面的工作，促進企業(yè)財務人員從基礎的財務核算會計向管理會計方向轉(zhuǎn)變，從而為企業(yè)財務轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造有利條件。

二、集團企業(yè)構(gòu)建財務共享模式旨在解決的問題

集團性企業(yè)構(gòu)建財務共享中心主要是為了解決以下問題：1）集團各子公司財務核算標準不統(tǒng)一，流程相對混亂，各下屬成員企業(yè)同樣的業(yè)務內(nèi)容存在大量的重復性核算工作，導致財務管理效率低下;2）集團資金集中管理難度較大，內(nèi)部交易成本較高;3）集團管理層級過多，難以形成一體化的管理體系，統(tǒng)籌管理難度較大，內(nèi)部控制力度不足;4）財務人員數(shù)量較為龐大，財務工作較為繁瑣，企業(yè)投入了大量的不必要的人力資源成本;5）財務工作交流與溝通不暢，存在較大的機制阻礙，財務信息共享程度嚴重不足，財務管理的效率和質(zhì)量難以提升，無法充分發(fā)揮財務對集團企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的決策支持作用。

三、集團企業(yè)財務共享模式構(gòu)建的基礎條件

構(gòu)建財務共享模式首先要獲得企業(yè)高層管理者的支持，將財務共享模式的構(gòu)建提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面，結(jié)合集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，財務管理體系及系統(tǒng)能力等明確財務共享中心的定位。要在模式構(gòu)建前期進行綜合評估，判斷集團企業(yè)是否已經(jīng)具備構(gòu)建財務共享中心的基礎條件，包括企業(yè)人物力資源的消耗，系統(tǒng)的維護以及人才培訓等。在對各方面因素進行評估后，進行財務共享服務中心選址，配備相關人員，搭建財務共享平臺，制定標準化業(yè)務流程。同時通過各業(yè)務單元財務數(shù)據(jù)信息的對接和傳遞，促進業(yè)財融合管理。并且要在平臺系統(tǒng)中設置相應的風險預警功能，加大對集團整體性財務風險的防范和管控力度。最后，重構(gòu)企業(yè)的財務及人力資源管理體系。在財務共享模式下，企業(yè)的財務管理流程及相關的內(nèi)控制度等都需要做出相應的調(diào)整和改變，財務管理組織架構(gòu)也要由原來的放權(quán)式向集權(quán)式轉(zhuǎn)變。財務人員在新模式下也會面臨著換崗、換工作區(qū)域、裁減等情況，同時在新模式下對財務人員的綜合能力水平要求更高，其必須具備一定的計算機操作水平、掌握戰(zhàn)略決策、信息化審計監(jiān)管等知識技能，因此，集團管理人員要提前做好相關的配套設施的完善和人員的培訓工作，以確保財務共享模式構(gòu)建工作的高效、順利、有序開展。

四、集團企業(yè)財務共享模式構(gòu)建優(yōu)化策略

（一）再造管理流程，健全財務核算體系

集團企業(yè)在構(gòu)建財務共享模式的重要一環(huán)就是重新設計和構(gòu)造企業(yè)的財務管理流程[2]，在企業(yè)沒有建立該模式之前，各下屬成員單位的財務報賬、成本核算等流程都是各自單獨進行的，不同企業(yè)間的操作標準不同，制度規(guī)范條例也存在較大差異。為了適應新模式下企業(yè)的財務管理需求，集團需要從整體的角度出發(fā)，制定統(tǒng)一的流程管理規(guī)范，具體包括業(yè)務、財務以及中間溝通與協(xié)調(diào)多個方面的內(nèi)容。通過對集團的管理流程進行再造，以促進財務共享模式下集團企業(yè)相關管理活動的高效、有序開展。

在設計共享模式組織結(jié)構(gòu)框架時，尤其需要注意平衡好集團企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)關系，不能過度集權(quán)，否則會影響到下屬成員企業(yè)的積極性?？蛇m當將一些非核心業(yè)務保留在下屬單位進行管理，在其限額范圍內(nèi)進行業(yè)務授權(quán)。將集團的核心業(yè)務歸入財務共享服務中心進行處理，以提升集團企業(yè)財務共享中心的工作效率。

考慮到在應付賬款環(huán)節(jié)業(yè)務人員只能提供原始單據(jù)，缺乏一定的財務知識，無法保證單據(jù)傳遞的合規(guī)性，加上存在地理及時間上的阻礙，業(yè)務人員與財務人員溝通上較為困難。而且財務共享模式下財務共享服務中心的賬務處理工作量較大，需要同時協(xié)調(diào)企業(yè)、業(yè)務單位以及客戶的三方關系，財務核算的難度較大。

為此，企業(yè)要健全財務核算流程。一方面控制和縮短原始憑證傳遞時間，在財務共享系統(tǒng)內(nèi)設置憑證傳遞時間，并明確相關責任權(quán)限;每日進行賬款清理，通過系統(tǒng)平臺與客戶及業(yè)務單位進行對賬，定期進行總賬查詢，防止遺漏對賬和清賬，也避免不法分子利用職務之便進行賬務操縱。另一方面促進了業(yè)務一體化管理，要求業(yè)務人員學習和掌握一定的財務基礎知識，同時財務人員也要在深入了解企業(yè)業(yè)務經(jīng)辦的特點的情況下進行財務管理。企業(yè)可對財務共享模式下相關業(yè)務及財務人員開展組織專門的教育培訓活動，提升相關人員的綜合能力水平，確保新模式下各項工作的順利開展。同時要進一步提升財務共享中心的工作服務質(zhì)量，盡可能細化流程規(guī)范，更好地提供業(yè)務指導。合理地進行任務分工，明確各崗位服務責任。定期針對貢獻中心崗位人員工作效果開展?jié)M意度調(diào)查，不斷地優(yōu)化和改進財務共享模式下集團企業(yè)的財務管理體系。

（二）加強集團資金管理，加快集團企業(yè)財務信息化進程

在財務共享模式下，集團企業(yè)能夠綜合各種資金數(shù)據(jù)信息的分析結(jié)果來制定投融資計劃，結(jié)合集團企業(yè)的外部市場因素、自身的資本能力等探索多元化的籌融資方式，促進企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，盤活現(xiàn)金流量，降低資金使用成本，有效避免企業(yè)由于資金不足而引發(fā)財務風險危機。同時，為了更好地在財務共享模式下加強資金監(jiān)管，企業(yè)可通過財務共享平臺與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)對接的方式，對集團的所用銀行賬戶進行實時監(jiān)控，既能保障集團資金得到安全使用，又能進一步提升企業(yè)資金的統(tǒng)籌分配能力，提高資金管理效果。

集團企業(yè)可將SAP系統(tǒng)引入企業(yè)集團財務共享平臺，利用SAP強大的系統(tǒng)功能為新構(gòu)建的財務共享模式提供系統(tǒng)運行保障。在SAP系統(tǒng)下實現(xiàn)資金、業(yè)務、財務的集成化管理，將預算、稅務、成本等都納入統(tǒng)一的財務信息化管理范疇內(nèi)，以促進信息的共享和傳遞。新系統(tǒng)還能全面實現(xiàn)銀企直聯(lián)，規(guī)范集團企業(yè)的網(wǎng)銀結(jié)算業(yè)務，改進和完善集團企業(yè)財務管理系統(tǒng)中資金結(jié)算模塊功能。如在系統(tǒng)模塊中增加預警機制，一旦相關支出超出既定的預算額度或者財務人員在收到單據(jù)后未及時進行支付，系統(tǒng)就會立即彈出警示或者限制相關人員的操作權(quán)限，從而強化共享模式下系統(tǒng)在資金管理方面的剛性控制約束，確保資金管理活動安全、高效開展。

五、結(jié)束語

綜上所述，集團企業(yè)在構(gòu)建財務共享模式的過程中，要充分發(fā)揮共享服務中心的管控作用，通過構(gòu)建財務共享模式實現(xiàn)集團企業(yè)的財務集中管理，全面提高財務管理的效率和質(zhì)量，促進集團實現(xiàn)長遠的可持續(xù)發(fā)展目標。

參考文獻：

[1] 劉碧民.基于財務共享服務的長虹集團財務管理模式構(gòu)建研究[D].

[2]龔靜.集團公司財務信息共享中心構(gòu)建有關問題淺析[J].財務與會計，2017（14）：66.