龍翔

導(dǎo)購是業(yè)績達(dá)成的最前端，是商品交到消費(fèi)者手中的傳遞者，是消費(fèi)者接觸的第一個(gè)觸點(diǎn)。導(dǎo)購的形象、狀態(tài)、專業(yè)能力代表了這個(gè)品牌、這家店鋪在消費(fèi)者心目中的印象。同時(shí)，一家公司所有的政策、策略、計(jì)劃，都需要通過導(dǎo)購這個(gè)點(diǎn)去執(zhí)行落地，稍有不慎，小則影響業(yè)績達(dá)成，大則影響到整個(gè)品牌的形象。

傳統(tǒng)導(dǎo)購管理，嘗試不少，效果欠佳

由于各種原因，在時(shí)尚鞋服零售終端，導(dǎo)購的專業(yè)能力參差不齊，流動(dòng)性也比較大，這是目前很多企業(yè)管理者、區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人面臨的現(xiàn)實(shí)問題。為了解決這個(gè)問題，大家都采取了很多的措施來嘗試解決，比如：

1、提供導(dǎo)購高于市場(chǎng)平均水平的薪酬待遇;

2、對(duì)于重要崗位和高銷人員，實(shí)行門店合伙人分紅機(jī)制，由以前替別人做轉(zhuǎn)變?yōu)樽约鹤觯岣邆€(gè)人動(dòng)力和經(jīng)營思維;

3、導(dǎo)購成長體系的搭建，讓導(dǎo)購看到成長的空間和希望;

4、員工輪崗/輪店，提高員工的多維能力;

5、定期和不定期的外部專業(yè)培訓(xùn)課程的導(dǎo)入;

……

以上這些措施本身沒有錯(cuò)，但區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理多家店鋪，對(duì)應(yīng)的終端人數(shù)有幾十甚至上百人;終端導(dǎo)購來來去去不停地更換，管理人員精力有限，時(shí)間有限，資源有限，在實(shí)際的導(dǎo)入過程中，大多只根據(jù)單一的銷售額指標(biāo)對(duì)導(dǎo)購進(jìn)行干人一面式的管理，并沒有結(jié)合每個(gè)導(dǎo)購的實(shí)際問題做差異化、針對(duì)性管理，到最后盡管做了不少嘗試，但實(shí)際效果并不令人滿意。

我們來看一個(gè)案例，要求根據(jù)表6的數(shù)據(jù)制定高小姐2019年5月的個(gè)人提升計(jì)劃。

通過表6，我們僅僅知道每個(gè)導(dǎo)購的銷售業(yè)績，其他信息一無所知，作為管理者是無法針對(duì)高小姐制定針對(duì)性的提升方案的，只能一刀切地為所有人導(dǎo)入一些通用的提升計(jì)劃。這樣子雖然也能產(chǎn)生作用，但由于不具備針對(duì)性，效果可能不能最大化。

千人千面的導(dǎo)購數(shù)據(jù)化管理

那么，高小姐2019年5月的個(gè)人提升計(jì)劃，應(yīng)該如何來做呢？

作為終端門店管理人員，必須非常清楚地了解每個(gè)導(dǎo)購的特征，包括：

1、每個(gè)員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)是什么？

2、某一段時(shí)間員工的表現(xiàn)是否出現(xiàn)異常？

3、每個(gè)員工的提升空間在哪里？

4、每個(gè)員工應(yīng)該導(dǎo)入什么樣的提升方案？

只有清楚地了解了每一個(gè)員工，才能形成針對(duì)性的員工提升計(jì)劃，實(shí)行干人干面式的精細(xì)化管理，因人而異，因材施教。

要了解每個(gè)導(dǎo)購，不可能憑感覺，

RFID技術(shù)：Radio Frequency Identification，無線射頻識(shí)別，是一種通信技術(shù)，可通過無線電訊號(hào)識(shí)別特定目標(biāo)并讀寫相關(guān)數(shù)據(jù)，而無需識(shí)別系統(tǒng)與特定目標(biāo)之間建立機(jī)械或光學(xué)接觸。而是要從數(shù)據(jù)化管理的角度，對(duì)每一個(gè)導(dǎo)購進(jìn)行數(shù)據(jù)化診斷，基于數(shù)據(jù)找出導(dǎo)購存在的問題，并結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分析再導(dǎo)入針對(duì)性解決方案。

怎樣來做導(dǎo)購的數(shù)據(jù)化管理呢？下面跟大家介紹這張“導(dǎo)購數(shù)據(jù)化管理模型”表（見表7）。

這張導(dǎo)購數(shù)據(jù)化管理表主要包括四個(gè)維度：目標(biāo)達(dá)成、全鏈路成交轉(zhuǎn)化、銷售過程管理和VIP消費(fèi)。

維度一：目標(biāo)達(dá)成

了解每個(gè)導(dǎo)購的目標(biāo)達(dá)成狀況、銷售占比及排名，幫助鎖定高銷員工、業(yè)績進(jìn)度落后員工。店鋪目標(biāo)需要在每月銷售開始前分解到每個(gè)導(dǎo)購、每一天，這是做好目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。

維度二：全鏈路成交轉(zhuǎn)化

對(duì)每個(gè)導(dǎo)購銷售轉(zhuǎn)化的全鏈路進(jìn)行分析，包括接待人數(shù)、試穿人數(shù)、成交人數(shù)、成交轉(zhuǎn)化率等。這些指標(biāo)串起來就是一個(gè)“銷售漏斗”。通過這個(gè)漏斗分析，找出每個(gè)導(dǎo)購可以改善的點(diǎn)。

“全鏈路成交轉(zhuǎn)化”，這個(gè)維度里涉及的指標(biāo)在POS系統(tǒng)里一般是沒有的，需要在門店安裝入臉識(shí)別工具來獲取進(jìn)店人數(shù)，或是通過RFID技術(shù)獲取顧客觸摸、試穿等數(shù)據(jù)，一些精細(xì)化管理做得比較到位的門店，會(huì)要求導(dǎo)購進(jìn)行手工統(tǒng)計(jì)來獲得這些數(shù)據(jù)。

目前一些品牌公司已經(jīng)在部分重要門店部署這些技術(shù)，隨著5G技術(shù)的投入，物聯(lián)網(wǎng)的普及，這些數(shù)據(jù)必將會(huì)更加容易獲得。

維度三：銷售過程管理

對(duì)于導(dǎo)購的管理，不僅要知道全鏈路的成交轉(zhuǎn)化，更要分析最終轉(zhuǎn)化的規(guī)模和質(zhì)量。其中，轉(zhuǎn)化的“規(guī)?！敝饕獙?duì)應(yīng)的是每個(gè)導(dǎo)購的小票數(shù)量、大單數(shù)量;“質(zhì)量”對(duì)應(yīng)的是轉(zhuǎn)化成交的客單價(jià)、折扣率、連帶率、大單占比等指標(biāo)。

導(dǎo)購銷售過程管理中的各項(xiàng)指標(biāo)，可以借助波士頓矩陣圖進(jìn)行組合分析。如平均單價(jià)與連帶率，鎖定那部分能夠銷售高價(jià)商品，但連帶率有較大提升空間的導(dǎo)購或是銷售業(yè)績、銷售業(yè)績達(dá)成進(jìn)行組合，分析對(duì)導(dǎo)購業(yè)績進(jìn)行綜合判斷。

以圖10為例，假設(shè)客單價(jià)代表導(dǎo)購的銷售能力，小票數(shù)量代表了導(dǎo)購的積極性和銷售的態(tài)度，借助波士頓矩陣分析圖，各個(gè)導(dǎo)購的問題通過該圖就很清晰地呈現(xiàn)出來了，據(jù)此對(duì)員工做針對(duì)性的帶教計(jì)劃。

第1象限：位于該象限的導(dǎo)購特征是工作積極性高，但銷售能力偏低。這個(gè)時(shí)候需要為其導(dǎo)入如何提高客單價(jià)的課程，包括如何做連帶銷售、搭配訓(xùn)練、模擬演練、銷售技巧和語言方面的專業(yè)培訓(xùn)。

第2象限：位于該象限的導(dǎo)購特征是工作積極性高，銷售能力高，是該門店的優(yōu)秀導(dǎo)購。作為門店管理者，可以給他們導(dǎo)入更高的目標(biāo)，更高的壓力，為門店做出更大的貢獻(xiàn)，或者提升作為門店店長走向管理崗位。

第3象限：位于該象限的導(dǎo)購特征是工作積極性偏低，但銷售能力高。對(duì)于這部分導(dǎo)購，可以加強(qiáng)和他們的溝通，提供一些心態(tài)培訓(xùn)的課程，了解他們背后的真正需求，把他們的潛力盡可能的發(fā)揮出來。

第4象限：位于該象限的導(dǎo)購特征是工作積極性偏低，銷售能力也低。對(duì)于這部分導(dǎo)購建議給個(gè)觀察期，如果在觀察期內(nèi)還有沒有改善，就進(jìn)行優(yōu)化淘汰。

維度四：VIP消費(fèi)

一個(gè)導(dǎo)購，如果銷售主要靠老VIP來支撐產(chǎn)生，則今后的銷售增長會(huì)存在一定問題，要實(shí)現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長，新老VIP的消費(fèi)一定是處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡水平。作為門店負(fù)責(zé)人，必須要密切關(guān)乎這些指標(biāo)的變化。如果一個(gè)導(dǎo)購的新VIP消費(fèi)占比很低，新VIP的增量很少，就需要去分析背后的原因，導(dǎo)入針對(duì)性的解決方案，如新VIP拓展激勵(lì)等。

鑒于終端店鋪員工的流動(dòng)性普遍較高，“導(dǎo)購數(shù)據(jù)化管理表（表7）”中的各項(xiàng)指標(biāo)不建議與去年同期對(duì)標(biāo)做縱向?qū)Ρ?，更多的是需要與本店鋪其他導(dǎo)購，本城區(qū)、本區(qū)域、同級(jí)別的門店，甚至全國平均水平做橫向?qū)Ρ取Ｍㄟ^橫向?qū)?biāo)對(duì)比找出差距，對(duì)業(yè)績進(jìn)度頗佳的導(dǎo)購設(shè)定沖高目標(biāo)，業(yè)績達(dá)成進(jìn)度較為落后的進(jìn)行溝通與幫扶。

以上表格基于管理的需求，可以細(xì)化出《導(dǎo)購數(shù)據(jù)化管理日?qǐng)?bào)》，《導(dǎo)購數(shù)據(jù)化管理周報(bào)》，《導(dǎo)購數(shù)據(jù)化管理月報(bào)>，對(duì)于導(dǎo)購的每個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)，還可以分析其每日、每周、每月的變化趨勢(shì)。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)案例，某店鋪如何基于導(dǎo)購的數(shù)據(jù)化診斷，形成針對(duì)性的提升計(jì)劃。

針對(duì)不同特征的導(dǎo)購，導(dǎo)入不同的解決方案，門店管理人員要及時(shí)學(xué)會(huì)復(fù)盤各種解決提升方案的效果，進(jìn)行沉淀，形成一個(gè)個(gè)解決提升方案工具包。

工具包的形成，可以要求位于上面矩陣分析第2象限里的優(yōu)秀員工制作提供，也可以請(qǐng)總部的培訓(xùn)部的同事提供。作為終端管理人員要學(xué)會(huì)借助資源，有需要的時(shí)候直接拿出來導(dǎo)入即可，大大提高工作效率。

總之，對(duì)于導(dǎo)購的管理，要構(gòu)建起數(shù)據(jù)診斷一原因分析一解決策略與方案制定一策略與方案執(zhí)行一過程跟蹤一復(fù)盤迭代這樣一個(gè)閉環(huán)流程，不斷精進(jìn)。

導(dǎo)購銷售畫像，用數(shù)據(jù)說活

進(jìn)一步深入，還可以將導(dǎo)購和商品的不同維度銷售數(shù)據(jù)結(jié)合起來，分析不同導(dǎo)購銷售的商品結(jié)構(gòu)差異，進(jìn)行導(dǎo)購銷售畫像，找出不同導(dǎo)購偏好的銷售產(chǎn)品，為導(dǎo)購的差異化管理提供更細(xì)化的數(shù)據(jù)分析。

1、導(dǎo)購銷售商品結(jié)構(gòu)分析，找出適合銷售什么品類的導(dǎo)購，見表12。

2、導(dǎo)購消費(fèi)商品價(jià)格帶分析，找出銷售高單價(jià)和低單價(jià)的導(dǎo)購，見表13。

3、導(dǎo)購商品搭配銷售分析，找出適合銷售什么搭配風(fēng)格的導(dǎo)購，見表14。

導(dǎo)購的數(shù)據(jù)化管理，有利于提升門店的整體管理和運(yùn)營效率，優(yōu)化門店的人員結(jié)構(gòu)，提高門店的人效，是門店管理者必須要掌握的一項(xiàng)基本技能。

進(jìn)一步運(yùn)營的話，將這些數(shù)據(jù)綜合起來，構(gòu)建導(dǎo)購的360度KPI考核模型，用來對(duì)導(dǎo)購進(jìn)行考核，和導(dǎo)購的成長晉升、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放關(guān)聯(lián)起來，由人的管理轉(zhuǎn)向基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理，養(yǎng)成用數(shù)據(jù)說話的習(xí)慣。

如此，我們對(duì)導(dǎo)購的管理也上升到了一個(gè)新的層級(jí)。

小結(jié)：

數(shù)據(jù)化賦能，是工具，也是技術(shù)，更應(yīng)該成為鞋店經(jīng)營者必備的一種思維方式。因?yàn)橹悄軙r(shí)代已經(jīng)來臨，消費(fèi)者已經(jīng)在線化，商品和管理也必須數(shù)據(jù)化、在線化。

如果我們?nèi)酝Ａ粼凇百I一一賣”的初級(jí)零售層面，那么，我們未來如何持續(xù)提升效率，如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與“跨界打劫”者的升維攻擊？