馬進

上市成為一家公眾公司，對于一家企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）來說，是完善公司治理結(jié)構(gòu)、擺脫家族企業(yè)各種弊病的機會。可惜的是，在匯源果汁身上，并沒有看到這些變化。

與可口可樂失之交臂后，匯源果汁這10年來一直走在長長的下坡路上。如今面對復牌危機，匯源果汁又試圖引入新的合作者以扭轉(zhuǎn)頹勢。

因為一筆違規(guī)的關聯(lián)貸款事項被停牌一年多之后，匯源果汁（HK 01886）終于有了新的動作，盡管這家公司至今尚未能向投資者呈上一再延遲發(fā)布的2017年度報告。

4月26日，在港上市的匯源果汁公告稱，公司及其全資子公司北京匯源食品飲料有限公司跟天地壹號飲料股份有限公司、廣州和智投資管理有限公司訂立投資合作框架協(xié)議，各方擬共同設立一家合資公司。其中，合作方天地壹號與和智投資將以現(xiàn)金方式出資36億元，占60%股份;而北京匯源以資產(chǎn)方式出資24億元，占40%股份，尤為引人注目的是，這些資產(chǎn)包括“匯源”商標在內(nèi)。

雖然尚未簽訂具有法律約束力的協(xié)議（至本刊發(fā)稿時），但后續(xù)計劃已經(jīng)出爐了：該合資公司成立后，將以30億元向匯源果汁適時協(xié)商受讓合資公司開展經(jīng)營活動所需的資產(chǎn)、股權和渠道，以拓展果汁飲料市場;并且，匯源果汁將與天地壹號、合資公司建立長期合作關系，提供原料（果醬及濃縮果汁）及代加工生產(chǎn)服務。

匯源果汁在公告中坦承：通過與擬設立的合資公司之間的潛在資產(chǎn)交易獲得的現(xiàn)金，以及與潛在合營伙伴長期合作帶來的持續(xù)經(jīng)營性現(xiàn)金，將會改善公司的現(xiàn)金狀況，并會緩和其債務狀況。簡而言之，匯源果汁迫于資金壓力，正準備將果汁飲料相關資產(chǎn)賣掉。

消息一出，匯源果汁再次成為業(yè)內(nèi)焦點，更有媒體以“下嫁”、“賤賣”等字眼來總結(jié)這筆尚未落實的交易，凸顯出公司所面臨的窘迫與困境。根據(jù)港交所去年發(fā)函中的內(nèi)容，如果匯源果汁不能在2020年1月31日前達成所有復牌條件，將取消其上市地位。人們想知道的是，這家中國最大的果汁飲料生產(chǎn)商，為何會走到如今這般田地？

并不特殊的成功路徑

匯源果汁創(chuàng)始人朱新禮的創(chuàng)業(yè)故事早已為外界耳熟能詳。1992年，他扔下山東沂源縣公務員的“鐵飯碗”下海，接手了一家負債千萬、停產(chǎn)多年、已經(jīng)倒閉的縣辦水果罐頭廠。1994年，他又帶領隊伍轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京順義，從此奠定下后來匯源果汁發(fā)展的根基。

逐漸站穩(wěn)腳跟的匯源在擴張中遇到了資金短缺的難題，尋找外部資本的朱新禮在2000年遇到了彼時風頭正勁的德隆掌門人唐萬新。雙方很快達成合作協(xié)議，于2001年3月合資成立北京匯源，德隆方以現(xiàn)金出資5.1億元，占股51%;匯源方則以設備和技術出資，占股49%。這一合作模式與4月底的最新交易如出一轍。

合作初期，獲得資金支持的匯源進展迅速，不到兩年時間就新增20余個大型生產(chǎn)基地，從山東、北京大舉擴張至中西部10余個省市，更是在重慶以6.6億元投建了當時亞洲最大的果汁生產(chǎn)基地。但好景不長，德隆系很快陷入泥潭，并且不斷從北京匯源挪用資金。幸好，朱新禮及時踩了剎車，通過“對賭”成功回購了德隆所持的股份，免遭德隆系大潰敗所帶來的巨大沖擊，全身而退。

經(jīng)此一役，朱新禮并沒有在資本運作之路上畏首畏腳，而是更堅決地引入各路投資者。2005年3月，匯源分拆果汁產(chǎn)品業(yè)務，統(tǒng)一集團出資2.5億元，雙方合資設立中國匯源果汁控股。2006年7月，匯源又引入達能、華平基金、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金作為戰(zhàn)略投資者，融資2.2億美元。2007年2月23日，匯源果汁在港交所掛牌上市，募集資金24億港元。

而2005年-2008年期間，匯源相繼投資建立了10多家新工廠，并且在產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行布局，在百分百果汁及中高濃度果蔬汁領域，公司的市場份額超過40%，成了中國最大的果汁飲料生廠商。那一段時間也是匯源果汁的高光時刻。

上市一年多之后，匯源果汁迎來了最吸引眼球的大事件。2008年9月，飲料巨頭可口可樂提出以12.2港元/股、總價約179.2億港元收購匯源果汁所有發(fā)行在外的股份，要約價比前一個交易日收盤價溢價達195%。如果交易完成，朱新禮所持41.53%的股權將可以套現(xiàn)74億港元。

圍繞這樁收購案，各界展開了激烈的爭論，很多人認為民族品牌不能輕易轉(zhuǎn)讓給外資;而朱新禮所表達的“企業(yè)要當兒子養(yǎng)，當豬賣”這一觀點，也被不少人批判為“缺乏做百年老店的精神”。最終，這出大戲草草收場，由于未通過商務部的反壟斷審查而擱淺，朱新禮的“豬”沒能賣出去。

雖然交易沒能順利達成，但匯源果汁在之前已經(jīng)為此進行了多種調(diào)整。有資料顯示，當時匯源裁撤了大量銷售團隊，全國21個銷售大區(qū)的21名省級經(jīng)理大多離職，員工人數(shù)從2007年年底的9700多人減少到2008年年底的4900多人，銷售人員則從3900人減少到1000余人。更關鍵的是，朱新禮認為這項交易問題不大，已著手新的業(yè)務布局，在產(chǎn)業(yè)鏈上游陸續(xù)投下重金。在交易被監(jiān)管機構(gòu)叫停后，匯源果汁很難在短時間內(nèi)再建立起這一套體系，在資金規(guī)劃上也出了問題，對公司的業(yè)務拓展造成了很大影響。

回頭來看，2008年本來應是走向更大輝煌的開端，沒承想?yún)s成為匯源果汁的重大轉(zhuǎn)折點：從2009年開始，公司的利潤一路下滑，從201 1年起更是連續(xù)6年扣非凈利潤均為虧損。2018年3月29日，匯源果汁公告披露，

在沒有得到董事會批準、沒有簽訂協(xié)議，也沒有對外披露的情況下，公司向控股股東旗下關聯(lián)公司借出了42.75億元資金。雖然資金已經(jīng)還了回來，但還是因此被港交所停牌，公司的2017年報、2018年報也無法按時出爐。

同樣熟悉的“老毛病”

其實，復盤朱新禮及匯源果汁創(chuàng)業(yè)至今的起伏歷程，其中并沒有很特別的因素，而是呈現(xiàn)出了與同時期很多企業(yè)類似的共性。

1990年代初期正是中國經(jīng)濟起飛的關鍵階段，市場上物質(zhì)短缺的狀況仍沒有得到根本改變，廠商只要能推出品質(zhì)不錯的產(chǎn)品，再輔以大規(guī)模的廣告轟炸，很容易打開銷路。這是百試不爽的套路：那一時期，同樣來自山東的孔府宴酒和秦池集團先后拿下央視廣告標王，一時間聲名鵲起。而朱新禮也在1996年下了重注，以7000萬元的價格中標1997年央視新聞聯(lián)播5秒標版廣告權，迅速贏得了全國知名度。

與孔府宴酒和秦池的曇花一現(xiàn)不同，匯源果汁在通過這一策略打開市場后，敏感抓住了當時消費者的需求，在相當長的時間內(nèi)占據(jù)了市場優(yōu)勢。但在最近十年里，中國市場正在發(fā)生深刻變化，物資短缺早已成為過去，新一代消費群體逐漸崛起，消費升級乃是大勢所趨。如果對這種轉(zhuǎn)變沒有洞察或者無動于衷，仍延續(xù)以前的策略及產(chǎn)品就很難持續(xù)吸引用戶，匯源果汁的品牌就遭遇了老化固化的問題。這一點，匯源果汁倒是可以從百年老店可口可樂身上學到很多，后者不僅在產(chǎn)品上不斷推陳出新，而且在市場營銷方式上也能緊跟時尚潮流，迎合新一代消費者的需求，老品牌不斷煥發(fā)新能量。

再看資本運作層面，無論是幸運躲過德隆系風暴的牽連，還是后來引入統(tǒng)一等多家機構(gòu)的投資，乃至在香港上市，直至與可口可樂沒能完成的收購交易，朱新禮想必對于自己的操盤能力還是很自信的。不過，上市成為一家公眾公司，對于一家企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）來說，其關鍵的意義并不是資本運作，更是一次脫胎換骨的機會，是真正完善公司治理結(jié)構(gòu)的機會，是擺脫家族企業(yè)各種弊病的機會。

可惜的是，在匯源果汁身上，并沒有看到這些變化。長期以來，包括朱新禮的女兒、女婿在內(nèi)的諸多親屬都參與公司的管理和經(jīng)營，大量管理層和員工都是其同鄉(xiāng)，裙帶關系困擾著公司的發(fā)展，很難吸引留住高級人才。朱新禮當然也明了這些問題，也進行了很多嘗試，并于2013年7月卸任匯源總裁一職，由蘇盈福接任。蘇盈福在空降匯源之前，職業(yè)經(jīng)歷頗為輝煌，曾任職于菲利普莫里斯煙草、卡夫食品及吉百利等國際巨頭，還曾擔任金寶湯亞洲區(qū)總裁。不過，僅僅一年有余，蘇盈福便掛印而去。之后，于洪莉、崔現(xiàn)國、吳曉鵬等人紛紛登場，但也沒能改變這一狀況。

而直接導致匯源果汁被停牌的關聯(lián)貸款事件，更是嚴重暴露出公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控機制的缺失，控股股東與實際控制人仍把上市的匯源果汁看作是自家的私有財產(chǎn)，根本無視其他股東的知情權等權利。也正因此，風格一貫強勢的賽富首席合伙人閻焱在今年1月辭去匯源果汁非執(zhí)行董事等各種職務，理由便是“……有關問題仍然不明確且尚未解決……作為非執(zhí)行董事能力有限……”，可以想見其憤懣與無奈。

雖已與天地壹號簽下合作協(xié)議，但匯源果汁的復牌危機仍在繼續(xù)。如果匯源果汁無法跟上這個全新的消費時代，并且徹底改變家族企業(yè)的管理方式，即便這起最新的交易最終得以實施，仍然不能改變公司在市場上的頹勢，最終也是淪為一家失去品牌的代工廠。