周科

商業(yè)銀行理財(cái)子公司與其他資管主體競(jìng)合并存，在接下來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，如何處理好內(nèi)外部關(guān)系，是各家商業(yè)銀行亟待思考的課題。

近期，各家銀行的理財(cái)子公司在陸續(xù)開(kāi)業(yè)，已獲批的其他機(jī)構(gòu)也在加緊籌備。在銀行系理財(cái)公司進(jìn)入實(shí)際運(yùn)行后，需要關(guān)注如何處理好內(nèi)外部關(guān)系的問(wèn)題。

理財(cái)子公司VS商業(yè)銀行

商業(yè)銀行：子公司由商業(yè)銀行（母行）發(fā)起建立，子公司的角色定位、架構(gòu)設(shè)置、資源擺布、績(jī)效考核等決定其發(fā)展方向。核心是是否希望理財(cái)子公司能夠獨(dú)立成活、發(fā)展壯大，還是始終依附于母行而存在。其中最容易引起討論的要點(diǎn)包括：

一是銷(xiāo)售渠道。大中型銀行擁有較多的物理網(wǎng)點(diǎn)、理財(cái)經(jīng)理以及成熟的手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等網(wǎng)絡(luò)程序、應(yīng)用和電子渠道，線下線上的渠道資源均非常豐富?！渡虡I(yè)銀行理財(cái)子公司管理辦法》（簡(jiǎn)稱《辦法》）規(guī)定銀行理財(cái)子公司應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立，從源頭切斷新公司重復(fù)建設(shè)銷(xiāo)售渠道的慣常套路。子公司基本無(wú)網(wǎng)點(diǎn)、人員較少，自建網(wǎng)上直銷(xiāo)渠道的代價(jià)在初期難以承擔(dān)、且國(guó)內(nèi)過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)寥寥（如后續(xù)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面形成品牌效應(yīng)，可再考慮列入中期規(guī)劃），因此子公司往往需要大力依靠銀行的銷(xiāo)售資源。但實(shí)際上銀行渠道承載的（交叉）銷(xiāo)售等職責(zé)早已過(guò)于沉重，不同業(yè)務(wù)間存在直接的資源爭(zhēng)搶。子公司及產(chǎn)品在培育過(guò)程中，競(jìng)爭(zhēng)力需要逐步培養(yǎng)，對(duì)于客戶不具有明顯吸引力的產(chǎn)品，如果希望獲得渠道資源傾斜，或是費(fèi)用貼補(bǔ)激勵(lì)，這樣的話收入來(lái)源就會(huì)形成悖論，或是聯(lián)動(dòng)考核約束，但這樣既會(huì)拖累集團(tuán)整體業(yè)績(jī)又易形成子公司對(duì)母行的嚴(yán)重依賴。

二是客戶資源。大中型銀行個(gè)人客戶數(shù)以千萬(wàn)甚至數(shù)以億計(jì)，毫無(wú)疑問(wèn)是子公司的首選目標(biāo)客戶?？蛻粜畔⑹倾y行核心資產(chǎn)，《信息安全技術(shù)個(gè)人信息安全規(guī)范》、《通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例》（GDPR）等國(guó)內(nèi)外信息保護(hù)要求日趨嚴(yán)格，銀行和子公司作為獨(dú)立分開(kāi)的法律實(shí)體，特別是合資子公司有其他非控股股東（子公司可以由銀行全資設(shè)立，也可以與境內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)、境內(nèi)非金融企業(yè)共同出資設(shè)立），彼此間客戶信息數(shù)據(jù)交換不能想當(dāng)然。同時(shí)，《辦法》要求確保機(jī)構(gòu)名稱、產(chǎn)品和服務(wù)名稱、營(yíng)銷(xiāo)宣傳等有效區(qū)分，以子公司名義直接對(duì)尚未服務(wù)過(guò)的銀行客戶進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)亦需要有適當(dāng)?shù)牧鞒獭?/p>

三是風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)隔離的初衷之一是保護(hù)投資人利益，防止銀行風(fēng)險(xiǎn)波及到理財(cái)業(yè)務(wù)，但另一方面風(fēng)險(xiǎn)亦有反向傳染的可能。如果理財(cái)產(chǎn)品出現(xiàn)大幅跌值、無(wú)法兌付等風(fēng)險(xiǎn)事件，雖然已有打破剛兌的鋪墊，但事實(shí)上此前總會(huì)有銀行資產(chǎn)作為隱形的守護(hù)者。而子公司采取股份有限公司或者有限責(zé)任公司形式，《公司法》明確兩者的股東以其認(rèn)購(gòu)的股份或認(rèn)繳的出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，“買(mǎi)者自負(fù)”會(huì)體現(xiàn)的更加淋漓盡致。而即使在名稱等方面有所區(qū)分、也很難避免母行關(guān)鍵詞或品牌縮寫(xiě)在子公司名稱中出現(xiàn)，潛在的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)未必會(huì)因風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制而得到避免。

此外，子公司的隔離機(jī)制和獨(dú)立運(yùn)作意味著整套體系的（重復(fù)）建設(shè)，一方面麻雀雖小五臟俱全（管理、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、風(fēng)控、綜合、行政等），銀行理財(cái)職能分拆后總體人員、機(jī)構(gòu)部門(mén)一般會(huì)明顯高于原有總和，且新沒(méi)公司易有自我擴(kuò)張傾向，需合理應(yīng)對(duì)管理復(fù)雜程度和成本的提升;另一方面在規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督機(jī)制、人力資源等渚多方面另起爐灶，容易存在管理缺失和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)漏洞，母行、集團(tuán)在過(guò)程中如何適時(shí)、適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)、協(xié)助和監(jiān)督、糾偏需要提前規(guī)劃。同時(shí)，子公司是在本公司董事會(huì)治理下的獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)管理偏好、過(guò)程等與銀行集團(tuán)、母行的關(guān)系定位亦有微妙之處，既要體現(xiàn)差異化而非重復(fù)走形式流程、又避免互相完全排斥而無(wú)端內(nèi)耗浪費(fèi)資源。

集團(tuán)內(nèi)基金等其他金融機(jī)構(gòu)：理財(cái)子公司與其他資管主體本身就存在一定競(jìng)爭(zhēng)，在集團(tuán)內(nèi)部又疊加銷(xiāo)售渠道、客戶資源等爭(zhēng)搶。需要在集團(tuán)層面設(shè)定不同機(jī)構(gòu)的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略和游戲規(guī)則，比如策略分別側(cè)重于絕對(duì)收益和相對(duì)收益、目標(biāo)客戶分別面向風(fēng)險(xiǎn)偏好保守和進(jìn)取等等，避免無(wú)序、低效、惡性競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部依附攀比;預(yù)先設(shè)定并動(dòng)態(tài)調(diào)整各自核心盈利點(diǎn)，明確集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作下的收益記賬、分配模式，形成良性互動(dòng)的協(xié)同作戰(zhàn)機(jī)制等。

理財(cái)子公司VS競(jìng)爭(zhēng)合作機(jī)構(gòu)

資管行業(yè)從業(yè)者眾多，早是一片紅海，同時(shí)順應(yīng)資管新政要求的新型技術(shù)、服務(wù)提供者也在陸續(xù)融入市場(chǎng)，理財(cái)子公司作為新晉者勢(shì)必要直面競(jìng)爭(zhēng)，但由于各自資源稟賦、利益訴求不同也存在合作的空間。

傳統(tǒng)資管主體除了銀行和理財(cái)子公司外，傳統(tǒng)資管主體包括基金公司、證券公司、信托公司、保險(xiǎn)公司、私募機(jī)構(gòu)等，這些機(jī)構(gòu)一般有白有產(chǎn)品沒(méi)計(jì)和開(kāi)發(fā)，很多具備線上線下銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)（如營(yíng)業(yè)部、電銷(xiāo)平臺(tái)等），擁有一定的客戶群體，有的根據(jù)合同約定從事理財(cái)產(chǎn)品受托投資、以及提供與理財(cái)產(chǎn)品投資管理相關(guān)的投資顧問(wèn)服務(wù)，與理財(cái)子公司既有競(jìng)爭(zhēng)、亦有合作機(jī)會(huì)。

理財(cái)子公司的優(yōu)勢(shì)是背靠銀行集團(tuán)大樹(shù)，公私募理財(cái)產(chǎn)品兼營(yíng)，門(mén)檻限制相對(duì)較少，劣勢(shì)是囿于其脫胎背景、人員等一般不具備全領(lǐng)域投資（特別是權(quán)益投資等）的經(jīng)驗(yàn)和能力。因此，一方面在與其他資管主體競(jìng)爭(zhēng)中，需要充分發(fā)揮自身在發(fā)行端、銷(xiāo)售端、投資端等維度的優(yōu)勢(shì)，在主打產(chǎn)品、目標(biāo)客群、銷(xiāo)售模式等方面形成差異化特色，另一方面需要加強(qiáng)與合格的理財(cái)投資合作機(jī)構(gòu)互動(dòng)，特別是在該領(lǐng)域自身發(fā)展意愿較為迫切的保險(xiǎn)公司、私募機(jī)構(gòu)等，涉及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、受托投資、投資顧問(wèn)等層面。

合作中理財(cái)子公司應(yīng)防止踏入空殼化、通道化陷阱，需要把握幾個(gè)尺度，一是要有主動(dòng)權(quán)，堅(jiān)持按照子公司（銀行集團(tuán)）戰(zhàn)略定位設(shè)計(jì)產(chǎn)品，明確銷(xiāo)售方向。二是要積極學(xué)習(xí)，全面參與合作過(guò)程，充分向合作機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)技術(shù)遷徙，培養(yǎng)提高自身專業(yè)水平。三是要把控風(fēng)險(xiǎn)，任一環(huán)節(jié)出問(wèn)題都是由子公司（乃至銀行集團(tuán)）而非第三方機(jī)構(gòu)承擔(dān)最終風(fēng)險(xiǎn)，因此不能當(dāng)甩手掌柜。

金融科技實(shí)體隨著一些理財(cái)子公司進(jìn)入市場(chǎng)，他們與金融科技公司（簡(jiǎn)稱FinTech）的合作也正在全速推進(jìn)。銀行端提供本系統(tǒng)內(nèi)的技術(shù)平臺(tái)、網(wǎng)點(diǎn)渠道、客戶資源、金融業(yè)務(wù)等資源，F(xiàn)inTech在產(chǎn)品定制、基金代銷(xiāo)、智能獲客等領(lǐng)域提供支持，以圖建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的金融科技生態(tài)合作關(guān)系。在大數(shù)據(jù)、AI、開(kāi)放銀行等時(shí)代背景下，理財(cái)子公司借力FinTech有助于提升其產(chǎn)品需求契合度、靶向聚焦精準(zhǔn)性、實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)模式千人千面。除了場(chǎng)景深度融合，在平臺(tái)上展示、分析、比較全量金融產(chǎn)品外，如購(gòu)買(mǎi)時(shí)可直接調(diào)用其他機(jī)構(gòu)的資金等，則頭部機(jī)構(gòu)的獲客、吸金能力更強(qiáng)，粘性、效應(yīng)更長(zhǎng)久持續(xù)。

其中需要關(guān)注三點(diǎn)，一是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上更為直接地與同行業(yè)對(duì)標(biāo)，會(huì)更為直觀、廣泛和快捷地展示自身優(yōu)劣勢(shì)，呈現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)，不是簡(jiǎn)單的凈值（收益率）羅列和比拼，而是數(shù)據(jù)運(yùn)用水平越高、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及服務(wù)越有針對(duì)性則效果越明顯。二是當(dāng)越來(lái)越多的理財(cái)子公司以及其他資管主體渴求金融科技支撐時(shí)，F(xiàn)inTech話語(yǔ)權(quán)如同在支付等領(lǐng)域那樣會(huì)更為強(qiáng)勢(shì)，需注意防止在惡性競(jìng)爭(zhēng)中陷入模塊化、拼圖化趨勢(shì)，即淪為資管業(yè)務(wù)的底層通道、完全喪失主導(dǎo)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。三是近年來(lái)網(wǎng)絡(luò)安全形勢(shì)異常嚴(yán)峻，與外部的數(shù)據(jù)接口、操作流程如出現(xiàn)微小問(wèn)題，都可能會(huì)引狼入室、使攻擊者侵入銀行核心系統(tǒng)腹地造成嚴(yán)重?fù)p失。

總之，設(shè)立商業(yè)銀行理財(cái)子公司是資管領(lǐng)域改革的一項(xiàng)重要舉措，在新生事物發(fā)展過(guò)程中各方需要提前預(yù)判內(nèi)外部趨勢(shì)，充分借鑒國(guó)際資管行業(yè)成熟經(jīng)驗(yàn)和國(guó)內(nèi)其他相似領(lǐng)域發(fā)展歷程，運(yùn)用“三比三看三提高”的工作方式，采取合理有效的措施排除成長(zhǎng)中的障礙，以推動(dòng)此項(xiàng)事業(yè)健康有序長(zhǎng)足發(fā)展。