黨秀冬

【摘要】在中西方文化多元碰撞融合的今天，員工的跨文化管理成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，因此本文主以中西方商業(yè)銀行管理差異為例，分析跨文化管理的重要性，旨在探求跨文化背景下激勵(lì)員工的有效措施，為新時(shí)期的人力資源管理者提供參考。

【關(guān)鍵詞】跨文化管理人力資源管理;激勵(lì)措施

引言

近年，世界經(jīng)濟(jì)一體化程度提高，跨國(guó)企業(yè)遍布全球，這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)代，員工的工作積極性和創(chuàng)造性顯著影響著企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效，同時(shí)跨國(guó)企業(yè)面臨企業(yè)文化本土化等管理問題，所以，跨文化背景下的人力資源管理是企業(yè)的重要問題。

在金融市場(chǎng)隨全球化逐步開放的背景下，我國(guó)商業(yè)銀行面臨的人才流失問題愈加嚴(yán)重。本文運(yùn)用組織行為學(xué)中的經(jīng)典理論，通過分析對(duì)比中西方商業(yè)銀行的差異，提出符合國(guó)情的合理化改革措施。

1相關(guān)理論概念

1.1員工激勵(lì)的理論

本文的核心詞“激勵(lì)”，在人力資源管理中常用，是動(dòng)詞，也是名詞，其出發(fā)點(diǎn)是滿足需要，其對(duì)象是產(chǎn)生某種行為的個(gè)體或群體，其目的在于引導(dǎo)該類行為的重復(fù)和強(qiáng)化，以期實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

對(duì)此，諸多中外管理學(xué)家已經(jīng)做了大量研究，且有很多科學(xué)且符合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的理論聞名于世。如馬斯洛的“需求層次理論”、赫茲伯格的“雙因素理論”等對(duì)激勵(lì)的具體內(nèi)容做了詳細(xì)的解析;亞當(dāng)斯的“公平理論”和洛克的“目標(biāo)設(shè)定理論”等，對(duì)激勵(lì)即對(duì)人產(chǎn)生作用的過程進(jìn)行了解析。

1.2跨文化管理相關(guān)的概念

首先，何為“文化”。其最早的定義者是泰勒，他認(rèn)為文化即“人們?cè)谏鐣?huì)中所形成的知識(shí)、信仰、道德、法律、風(fēng)俗和其他能力及習(xí)慣的復(fù)雜整體”。而Hofstede提出的：“文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的群體所共有的心理程序”，這個(gè)概念則最常被所引用，因此說明大家都認(rèn)可不同的地區(qū)或者國(guó)家會(huì)形成不同的文化。

文化差異正因此形成，而企業(yè)面臨跨國(guó)家、地區(qū)后，在文化差異中如何融合與發(fā)展，即我們探討的跨文化管理。

2國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行激勵(lì)方式研究

當(dāng)今，眾多國(guó)家加入了跨國(guó)公司的行列，其中文化差異而產(chǎn)生的管理現(xiàn)實(shí)在人才引進(jìn)和激勵(lì)方面困難突出，以下對(duì)國(guó)內(nèi)外的商業(yè)銀行采用的員工激勵(lì)方式進(jìn)行初步的分析和對(duì)比。

2.1國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行激勵(lì)方式

在典型東方文化的影響下，中國(guó)的企業(yè)文化由有宗法制度發(fā)展而來，并結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)在不同時(shí)期展現(xiàn)了不一樣激勵(lì)方式：（1）在經(jīng)濟(jì)時(shí)期，實(shí)行“大鍋飯”制度，平均工資制決定了員工的業(yè)績(jī)不與工資成正比，不利于員工積極性;（2）1986年后，政府放權(quán)，銀行開始自主經(jīng)營(yíng)，激勵(lì)以物質(zhì)范式進(jìn)行，但依然不能與職責(zé)完全掛鉤，激勵(lì)效果依然不佳;（3）改革開放后，金融市場(chǎng)迅速開放，績(jī)效管理的運(yùn)行讓員工將收入與職責(zé)完全掛鉤，企業(yè)通過股權(quán)、評(píng)優(yōu)等方式將物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了較好的激勵(lì)效果。

當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行的激勵(lì)現(xiàn)狀，在契合員工追求方面，還存在以下缺點(diǎn)：（1）薪酬激勵(lì)以基本工資為主，績(jī)效激勵(lì)形式較單一，且缺乏長(zhǎng)期制度;（2）評(píng)優(yōu)考核制度缺乏合理性，比如依據(jù)、指標(biāo)等，且總體考評(píng)在連續(xù)性上不能與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)結(jié)合，激勵(lì)效果有一定局限。

2.2國(guó)外商業(yè)銀行激勵(lì)方式

國(guó)外商業(yè)銀行在西方文化熏陶下，產(chǎn)生于17世紀(jì)，發(fā)展了近四百年的時(shí)間，將以平民為主的市民社會(huì)文化價(jià)值追求發(fā)揮盡致，幫助西方商業(yè)銀行體系形成了較為完善的激勵(lì)模式，其突出的特點(diǎn)是：（1）以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，有利于留住高管等核心人才，關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;（2）輔佐以多種形式激勵(lì)，比如、節(jié)日紅包、公費(fèi)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等;（3）建立約束監(jiān)督的激勵(lì)機(jī)制，如限制性股票計(jì)劃、期權(quán)等，使員工與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以此激勵(lì)員工。

2.3國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行激勵(lì)方式比較

通過上述幾點(diǎn)及補(bǔ)充資料，筆者發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)注重短期激勵(lì)、而國(guó)外多以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，而短期激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)是：較直觀、即時(shí)性強(qiáng)、易于控制，缺點(diǎn)是無法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容、短期行為嚴(yán)重、不利于長(zhǎng)期發(fā)展;長(zhǎng)期激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)程度高、獎(jiǎng)勵(lì)金額高、可激勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，但缺點(diǎn)有股票價(jià)格波動(dòng)大、與相對(duì)業(yè)績(jī)不掛鉤、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)高。

3建議

結(jié)合中國(guó)金融業(yè)的實(shí)際情況，我國(guó)商業(yè)銀行如果想要應(yīng)對(duì)海外銀行的競(jìng)爭(zhēng)，必須正視企業(yè)文化，狠抓改革，重視不同文化中的員工激勵(lì)。當(dāng)然，中國(guó)的商業(yè)銀行，也不能因?yàn)槲鞣缴虡I(yè)銀行發(fā)展的早，激勵(lì)制度好，就生搬硬套。我們應(yīng)有自己的文化基因，使傳統(tǒng)文化與經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)結(jié)合，應(yīng)跨文化管理促進(jìn)商業(yè)銀行國(guó)際化。

關(guān)于激勵(lì)制度的改革，筆者有以下建議：（1）結(jié)合不同國(guó)家的員工特點(diǎn)改變短期激勵(lì)的形式，但保持長(zhǎng)期激勵(lì)為主要方式，保證各層級(jí)的員工的穩(wěn)定性;（2）建立完善的考核體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的公平公正，在保證激勵(lì)方式的有效性的同時(shí)，提升了員工的滿意度和積極性;（3）人力資源部門的管理、培訓(xùn)等當(dāng)時(shí)，以激勵(lì)為核心，轉(zhuǎn)變行政思維，培養(yǎng)員工認(rèn)知認(rèn)同企業(yè)文化，提高員工在責(zé)任意識(shí)，保持企業(yè)整體凝聚力和核心競(jìng)爭(zhēng)力;（4）將員工在職業(yè)發(fā)展納入激勵(lì)制度設(shè)定中，探索員工職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)共同發(fā)展;加強(qiáng)對(duì)員工的精神激勵(lì)，比如銀行的文化是健康、積極的，能營(yíng)造出良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，有利于提高員工工作效率，進(jìn)而提高企業(yè)整體的收益，同時(shí)也能減少個(gè)別員工的怠工甚至離職。最后，特別注意在跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)的當(dāng)?shù)?，要避免政治敏感問題。我國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)營(yíng)運(yùn)要聘用部分當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，讓公司如果處于政治敏感地區(qū)也可以平和運(yùn)營(yíng)，不被針對(duì)，還能為公司節(jié)省適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕呐嘤?xùn)費(fèi)用，節(jié)省開支的同時(shí)，提高了管理人員的任命沿用性。

注釋

[1]陳春花，楊忠，曹周濤：《組織行為學(xué)》，2016年第三版。

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