周航

來易到之前，我有過兩次很成功的競爭：一次是跟大中電器的“生死之戰(zhàn)”。當(dāng)時還是大中音響，行業(yè)規(guī)模比我大得多，在那個時候，我用虧損的方式去競爭，取得了成功;另外一次是跟萬科（萬科貿(mào)易）的競爭。面對這個比我規(guī)模大很多的 “巨人”，我代表天創(chuàng)數(shù)碼爭奪索尼專業(yè)音響的中國代理取得了勝利。

回想這兩場仗，我會問自己，作為一個完全不會競爭的人，為什么在年輕、力量也很弱小的時候反而打贏“巨人”？而在一個新開創(chuàng)的市場里，作為一個獨自領(lǐng)跑了兩年的先行者，為什么反而敗給了后來的競爭者呢？

在思考之后，我對競爭有與從前完全不一樣的理解。

競爭涉及生死問題

2012年，整個打車應(yīng)用已經(jīng)活起來了，兩大頭的戰(zhàn)火也非常猛烈。特別是在北京，已經(jīng)出現(xiàn)了一天幾百單、幾千單的規(guī)模。后來更是出現(xiàn)了更瘋狂的補貼戰(zhàn)。那時候，我們拼命算帳，總覺得他們燒錢燒得太多，這種打法很快就會難以為繼了。于是我們選擇靜觀其變。

但局勢總是發(fā)生著令人意想不到的變化。對手的確總是在燒錢。然而，并沒有出現(xiàn)燒完無以為繼。因為總是在快燒完錢之前又融到了一輪更多的錢，然后開始更加瘋狂地?zé)X?？杉词咕置嫒绱耍覀円惨廊粵]有選擇跟進。

后來我看了大疆的做法。大疆是無人機領(lǐng)域的開創(chuàng)者，當(dāng)它取得了足夠大的成功以后，就有很多的跟進者和模仿者。以大疆當(dāng)時的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力、供應(yīng)鏈能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后來的跟進者。

但大疆不是這樣做的。面對比它弱小很多的競爭對手，大疆采取了看似“過激”的措施：連續(xù)主動地去降價，然后以殺敵一千，自殘八百的方式，使得可能的對手都被扼殺在了搖籃之中。

雖然看起來大疆損失了數(shù)以億計的利潤，但結(jié)果怎樣呢？結(jié)果就是目前大疆差不多占據(jù)著80%的市場份額。其實我們隨便假設(shè)一下，假設(shè)有一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者冒出來，站住了腳跟，那么會給大疆帶來什么呢？不要小看這個競爭者，它一旦成勢，可能給大疆帶來巨大的干擾。

我從這里反省到的道理就是，面對競爭，要算大賬，不要算小賬。我們面對的是生死問題，不是得失問題。

競爭是要贏得用戶

我們要看到，競爭其實有兩種角色，一個是進攻，一個是防守。通常來說，我會建議你應(yīng)該努力去站在進攻者的位置，為什么？因為用戶和市場都是被有話語權(quán)的企業(yè)影響和主導(dǎo)的，而話語權(quán)又往往掌握在進攻者手里，而不是領(lǐng)先者。

舉一個小米電視和海信的案例。

過去幾年，國內(nèi)電視市場的總體需求比較平穩(wěn)，一年的銷量基本穩(wěn)定在4000萬臺左右。小米顯然是一個后來者，2013年進入，5年時間做到出貨量單季度第一，市場占有率全國前五。這與小米從創(chuàng)立之初的創(chuàng)新息息相關(guān)。小米的創(chuàng)新體現(xiàn)在方方面面，小到遙控器上的按鍵或者UI界面。而在這些創(chuàng)新過程中，你可以看到小米在不斷地提出新的用戶價值主張，引領(lǐng)著互聯(lián)網(wǎng)電視的話語權(quán)。

但實際上，小米一直都不是行業(yè)真正的老大，真正的領(lǐng)先者是誰？可能是海信?？窗俣戎笖?shù)，你會發(fā)現(xiàn)其實是小米在把握著這個行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)，而領(lǐng)先者完全沒有。一般一個行業(yè)的領(lǐng)先者只會在不停地重復(fù)說，每個季度我們依然是行業(yè)第一，我們依然是市場占有率第一?？墒聦嵣?，用戶不關(guān)心你是不是第一，用戶只關(guān)心你出了一個什么新產(chǎn)品，什么新功能，對他有什么新的價值。

所以，進攻的著眼點是能夠不斷的思考提出新的用戶的價值主張?？梢允且粋€產(chǎn)品的功能，可以是一個新的服務(wù)，可以是一個更好的用戶的保障，可以是更高的效率等。

那么，當(dāng)處于被動競爭時，又如何做好防御呢？我們來看看鏈家如何應(yīng)對進攻者愛屋吉屋。

2014年，愛屋吉屋高調(diào)定位自己為“第一家線上線下整合的專業(yè)房地產(chǎn)中介公司”，其進攻策略有：租房傭金減半，二手房交易1%傭金，比傳統(tǒng)中介低一半以上;去門店，大量做廣告，在短時間內(nèi)讓消費者認知和信任;高薪高提成，高于行業(yè)兩倍的工資，65%起的高提成，吸引大批想掙快錢的經(jīng)紀人。

于是，僅一年時間，它的GMV就達到了400億，是已成立13年的鏈家GMV的33%。而且，愛屋吉屋一年之間就完成了七輪融資，成為成長速度最快的獨角獸。

我們來看鏈家是怎么做的。當(dāng)時，左暉對行業(yè)本質(zhì)是這樣認識的——“沒有門店不是不想有門店，是沒法有門店，建立優(yōu)秀的門店不是件容易事?！彼J為，門店有著獨特的價值：對內(nèi)價值是為經(jīng)紀人提供了一個開展業(yè)務(wù)、接受培訓(xùn)以及精神建設(shè)的場所;對外價值是線下廣泛的“鏈家網(wǎng)”，一種“麥當(dāng)勞式”的存在。

基于這樣的認知，當(dāng)大量的中小型、區(qū)域性的中介在這種來勢洶洶的沖擊下?lián)u搖欲墜時，2015年，鏈家卻開展了密集式并購，不僅沒有放棄門店，反而在爭奪門店的資源：2015年2月9日，與成都伊城合并，布局西南市場;2015年3月1日，與上海德佑合并，進軍上海市場;2015年3月18日，與中聯(lián)地產(chǎn)合并，進入華南地區(qū)市場。

這不夠，鏈家還做了一個跟競爭者愛屋吉屋類似的業(yè)務(wù)——丁丁租房。比對手還激進，采取零傭金，只在業(yè)主端收取10天的租金、租客端免費的方式。同時也大鋪廣告，大量投入。大概一年半以后，這種高歌猛進的方式就難以維持了，丁丁后來也被鏈家果斷放棄。

這個案例說明：一方面要堅持自己獨立的判斷，另一方面，用別人的方式還擊別人。跟進不是為了獲得，而是為了試錯，為了不給對手任何可乘之機。

競爭是永遠的游戲

我們總希望成為最后的勝利者，然后一勞永逸，但其實根本就沒有這回事兒。我們要學(xué)會“居安思?！?。要相信，沒有競爭一定是不對的。我們甚至應(yīng)該主動地去尋找競爭，尋找“假想敵”，尋找更高的對標物，不斷打破自我邊界。

用支付寶換帥事件來舉例。

在2010年，支付寶還只是作為一個電商工具服務(wù)淘寶支付的時候，發(fā)生了一件總裁免職的事兒。媒體稱馬云曾批評其產(chǎn)品“爛到極點”，用戶體驗太糟糕，支付寶太保守。換做一般的企業(yè)家，會認為支付寶已經(jīng)做到了服務(wù)淘寶的作用，就應(yīng)該是“挺好的”了，但是在馬云這種有超前眼光的領(lǐng)導(dǎo)看來，這就是很糟糕。

現(xiàn)實又一次站在了馬云這邊。經(jīng)過了換帥事件后，支付寶終于開始走出淘寶的生態(tài)，成為所有商業(yè)場景下的第三方支付。從線上到線下，從一個支付工具變成了一個金融公司，有了余額寶，后來又有了網(wǎng)上銀行，直到成為現(xiàn)在的螞蟻金融。

一個好的公司，越要把自己放在一個更大的邊界去思考問題;一個不思進取的公司，就只會強調(diào)自己在某一個局部市場的領(lǐng)先地位。暫時的勝利，或者競爭成功，根本不是終局，永無寧日的指數(shù)級進化才是方向。

摘自《經(jīng)理人》