張勁松

家族企業(yè)傳承面臨著傳承戰(zhàn)略，財富分配，家族企業(yè)控制權等諸多問題。然而在這所有的問題中，對家族人才的培養(yǎng)和選拔可以說是最核心問題。隨著科技的發(fā)展和市場的充分競爭，越來越多的公司已經(jīng)認識到，金錢，土地，社會資源等已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展最為關鍵的戰(zhàn)略資源，取而代之的是人才資源。也正因此，管理學界對人力資源管理的理解，逐漸過渡到人力資本管理（Human Capital Management，簡稱HCM）。HCM倡導人才并不是一種消耗性的資源，而是可以通過不斷投資而能夠獲得豐厚回報的資本。對于家族企業(yè)來說，更是如此。家族企業(yè)傳承首要面臨的是下一代家族領袖的培養(yǎng)，家族價值觀的繼承，而不是家族財富和企業(yè)控制權的分配?？梢哉f古往今來，所有成功的家族企業(yè)的傳承都依賴于卓越的家族領袖的培養(yǎng)。

家族領袖的成長和對家族事業(yè)的順利傳承，在人力資本管理的概念中，就是人才培養(yǎng)和發(fā)展的問題。那么人力資本管理對家族企業(yè)的傳承有哪些啟示？

公司總部對下屬子單元承擔著重要的價值創(chuàng)造的角色。對于家族企業(yè)來說，在公司總部之上，家族委員會則會更進一步扮演類似公司總部管控模式價值創(chuàng)造的角色?？偛看嬖诘睦碛稍谟诳梢酝ㄟ^總部這一組織形式發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能?？偛克嬖诘淖畹蛢r值是其運作成本必須低于其為整個公司事業(yè)創(chuàng)造的價值效益。理想狀態(tài)下總部擔任的角色是其創(chuàng)造的價值已然大于公司子單元整體簡單相加的結果。

總部，尤其是家族委員會等，創(chuàng)造價值的表現(xiàn)，在于梳理、提煉、形成統(tǒng)一的家族精神，家族文化，乃至經(jīng)營理念。并且在一個更高的視野下，為家族成員和家族事業(yè)提供高效的共享服務，實現(xiàn)資源的轉移與整合、創(chuàng)造和共享。進一步地，家族委員會通過家族董事在公司董事會中的作用深入到一定的家族業(yè)務的執(zhí)行當中，建立家族事業(yè)的整體戰(zhàn)略，采取合適的組織結構，尋找創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)務增值空間，以及抓好財務控制命脈。如果家族委員會不能通過家族董事在公司董事會中的作用對家族事業(yè)提供必要的技術支持及內(nèi)行管理，甚至對家族業(yè)務的評估指標片面，誤導業(yè)務單位經(jīng)營活動。乃至家族委員會與董事會，股東大會等結構不規(guī)范，母子公司關系沒有理順，集分權未達均衡，管理層次的增加使得經(jīng)營決策程序官僚化，甚至貽誤商機，都會大大降低家族委員會的存在價值。

家族委員會要基于傳統(tǒng)家族事業(yè)和新生家族事業(yè)的特點，對新任領袖及事業(yè)采取適當?shù)墓芸啬Ｊ?。這些管控模式也會基于不同的時間，不同的業(yè)務階段進行動態(tài)調整。

當新的家族領袖準備進入家族事業(yè)，或者選擇新的創(chuàng)業(yè)項目時，便會涉及到家族委員會對下屬單元的管控問題?；诩易逦瘑T會需要對新領袖新業(yè)務的干涉力度（無論是通過家族董事還是家族高管），以及新的業(yè)務同家族原本事業(yè)的協(xié)同力度，可以有財務控制者，戰(zhàn)略設計者，戰(zhàn)略控制者，操作者四種角色的設定。從總部的干預力度上來講，這四種模式依次增強。影響干預力度的要素，主要包括決策的規(guī)模和風險，管理團隊的成熟度，經(jīng)驗績效，行業(yè)態(tài)勢等。子單元間的關系，又包括各自獨立，共享技能，共享業(yè)務體系，共同的業(yè)務體系四種。緊密程度依次增強。而影響子單元間的關系的要素，包括市場、競爭對手和地理相似性，組織結構的相似性以及相互協(xié)同的范圍等。

管理模式選擇的考慮因素

家族委員會要基于傳統(tǒng)家族事業(yè)和新生家族事業(yè)的特點，對新任領袖及事業(yè)采取適當?shù)墓芸啬Ｊ?。這些管控模式也會基于不同的時間，不同的業(yè)務階段進行動態(tài)調整。但是總體上，要求家族委員會不斷創(chuàng)造整體價值，而非損毀整體價值。

規(guī)劃人才培養(yǎng)和發(fā)展

一旦新的家族領袖開始考慮進入家族業(yè)務，接班人及接班人團隊的培養(yǎng)，便會成為家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。人力資本管理對人才的培養(yǎng)和發(fā)展分為五個基本模塊，即崗位與任職資格管理，能力模型管理，職業(yè)發(fā)展計劃，梯隊人才庫，繼任計劃管理。這五大模塊構成一個有機整體，在組織業(yè)務當中，持續(xù)促進人才的成長和進步。

崗位與任職資格管理，要求公司以一種更加客觀的方式看待公司對人才的需求，從傳統(tǒng)上的“因人設崗”向“因崗設人”轉變?；诠镜臉I(yè)務發(fā)展方向，需要什么樣的崗位在組織上支撐起公司戰(zhàn)略，再明確該崗位要求哪些任職資格，比如學歷要求，專業(yè)要求，行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗等。

能力模型管理，要求公司基于崗位的任職資格，明確該崗位需要哪些能力。是具有宏觀思路的戰(zhàn)略思維，深入了解消費者需求和動態(tài)的市場洞察等領導力，還是個人和團隊影響力以及不斷學習的好奇心。這些都可以通過一系列分析工作得到結論。上個世紀二戰(zhàn)時期，美國政府在挑選外交官時，按照傳統(tǒng)的要求，希望這些外交人員具有美國歷史、西方文明史、英語的使用和經(jīng)濟、管理方面的專長。但是當這些外交官走上工作崗位時，絕大多數(shù)都不能滿足崗位的要求。因此美國政府請來專業(yè)的咨詢顧問，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的外交官對他人的情緒狀態(tài)會非常敏感。即使在不同的文化背景下，他也能夠洞悉對方想要表達的內(nèi)涵和情緒。這一事例對人力資源管理工作產(chǎn)生了深入影響。進一步要求團隊的人才管理工作必須深入洞察崗位所需要的能力。

職業(yè)發(fā)展計劃，是對人才的職業(yè)發(fā)展通道進行設計，并加以對應的培訓方案，幫助人才不斷成長進步。基于崗位對不同級別的任職資格和能力的要求，人才在成長過程中所需要發(fā)展的能力將清晰可見。這些內(nèi)容共同構成了人才職業(yè)發(fā)展通道的核心內(nèi)容。

梯隊人才庫，當職業(yè)發(fā)展通道建立起來時，便可以將團隊人才放在相對應的階梯中，這樣人才便自然形成梯隊分布。這樣的過程也是一次人才盤點的過程。企業(yè)會明確未來的發(fā)展需要哪些人才，而哪些人才目前欠缺。以及需要什么樣的措施保障這些人才的到來以及在職在崗。企業(yè)接班進入團隊時，同時需要接班人團隊與其一同搭班子，帶團隊。能夠形成一個有效的梯隊人才庫，對家族企業(yè)的下一任領袖順利接管家族事業(yè)，具有不可估量的影響。

最后，是繼任計劃的管理和落地。在對人才進行了有效甄別和選拔、發(fā)展的基礎上，繼任計劃才可以落地。家族事業(yè)的傳承，除了家族領袖繼任計劃的落地，還有接班人團隊繼任計劃的落地。精兵強將，多多益善。