李潔

摘要：企業(yè)成本管控重點在內(nèi)部成本管理體系上。文章以房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)過程中的成本管控理論依據(jù)為出發(fā)點，結(jié)合實際操作過程中成本管控的重點、難點以及具體的項目案例進行分析，進而提出有利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本管控工作的有益建議。對發(fā)展性企業(yè)、成本控制涉及的各部門、各流程成本控制點，成本控制過程中的難點解決，合理的營造成分管控氛圍。

關(guān)鍵詞：成本管控;成本項目;房地產(chǎn)企業(yè)

傳統(tǒng)的成本控制只是簡單的成本降低;而現(xiàn)代的成本控制是全面的，需要銷售、采購、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、開發(fā)等各部門的配合、協(xié)作，特別是需要預(yù)先做好成本預(yù)算，確立具有長期發(fā)展觀的成本意識。

一、企業(yè)成本管控的重要性

成本管控是降低：企業(yè)的成本，即“降本增效”，通過最有效的資源利用，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，從而增強企業(yè)在同行中及不斷變化的市場環(huán)境中的生存、發(fā)展能力。但是成本管控重在“管理”，還是要從企業(yè)管理入手。

舉個房地產(chǎn)企業(yè)的例子來說，從2009～2018年的房地產(chǎn)行業(yè)TOP100的銷售凈利率和凈資產(chǎn)收益率的走勢可以看出，銷售凈利率在2010-2012年經(jīng)歷了一波小幅上漲，但是自2012年開始到2018年結(jié)束，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的銷售盈利水平一路下滑。截至2018年年末房企的銷售盈利水平比2012年下降了一半;在凈資產(chǎn)收益率方面，從2010-2018年整個行業(yè)的凈資產(chǎn)收益水平下降幅度更是超過了一半以上，雖然2018年同比上漲了一定的幅度，但是并不能代表總體銷售水平有所提高，只是通過調(diào)整資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和加大財務(wù)杠桿間接提高了凈資產(chǎn)的盈利水平。綜合來看，我國的房地產(chǎn)行業(yè)的銷售利潤空間開始明顯減少，市場整體走弱的趨勢已經(jīng)形成。

任何企業(yè)成本的多少直接影響利潤的好壞，而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又有著體量大、資金占用多的特點，工程成本動輒就是幾個億或是幾十個億的規(guī)模，降低1%的成本可能就是增加幾百上千萬的利潤，這樣的利潤規(guī)模甚至相當(dāng)于其他行業(yè)一年的利潤，所以房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控非常重要，其重要性主要體現(xiàn)在以下兩個方面。

（一）有助于提高企業(yè)的市場競爭力

如果在同一一個市場當(dāng)中，在銷售價格差異不明顯的條件下，誰能夠做到優(yōu)化成本的同時又不降低產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的質(zhì)量以及品牌的效力，那么對于占領(lǐng)市場就將形成非常有利的優(yōu)勢，即便需要通過價格競爭來奪取市場份額的話，那么這種成本領(lǐng)先的優(yōu)勢無疑也將助力于企業(yè)更好的進行市場競爭。

（二）有利于加強企業(yè)的內(nèi)部管理水平通過樹立全方位的成本管控意識可以間接的梳理出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)流程、運營方式以及內(nèi)控方面的薄弱環(huán)節(jié)，對于提升企業(yè)的總體管理水平有著非常重要的指導(dǎo)意義。

二、企業(yè)成本管控的方法研究

（一）成本測算為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略提供指導(dǎo)性決策依據(jù)

成本管控首先需成本測算，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略提供指導(dǎo)性決策依據(jù)，也能解決成本控制與企業(yè)開拓在發(fā)展性企業(yè)的矛盾問題。作為財務(wù)管理怎樣為公司做到：既保障好企業(yè)的快速發(fā)展，又管控好發(fā)展中的成本增長，以及高速增長期的最合理配置資產(chǎn)、資金。

（二）做到客觀評價部門與公司成本，充分調(diào)動全員的成本管控積極性

部門成本與公司總體成本的矛盾，實際上就是局部利益和整體利益的矛盾;短期利益和長期利益矛盾。局部服從全局、短期服從長期，只要在核算利潤中心的成本時，做到客觀評價、考核就不難解決此矛盾問題。

（三）成本管控的關(guān)鍵在于理清公司內(nèi)部的脈絡(luò)，以及關(guān)鍵控制點

通過成本項目脈絡(luò)梳理，從成本中心一成本項目一成本流程線一成本控制部門一成本控制人員，細(xì)化控制顆粒度到末級。對于公司各成本項目的流程、內(nèi)容、節(jié)點、時點都要理出清晰的脈絡(luò)。新項目成本管控也需按照脈絡(luò)梳理的細(xì)化程度進行，才能保障后續(xù)的成本分析和管控提供良好的基礎(chǔ)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管控具體案例分析

甲項目為北京的商品房住宅項目，以項目為內(nèi)蒙古某三線城市的商品房住宅項目。甲項目占地6.17萬平米，總建筑面積13.33萬平米，甲項目目標(biāo)成本總額13.14億元，項目建成后目標(biāo)成本執(zhí)行率101%，超目標(biāo)成本1545萬;乙項目占地2.88萬平米，總建筑面積5.99萬平米，乙項目目標(biāo)成本總額2.35億元，項目建成后目標(biāo)成本執(zhí)行率接近于100%。

從結(jié)果來看，該地產(chǎn)集團成本管控比較薄弱，不同城市的兩個項目都基本上突破了目標(biāo)成本。一般對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目總成本來說，開發(fā)成本一般是占到80%以上的比例，稅金占到10%左右，剩余的就是開發(fā)費用了。

從甲乙兩個項目的目標(biāo)成本執(zhí)行情況來看，開發(fā)成本基本可以控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，但是開發(fā)費用分別有57%、27%的成本超支，可見該房地產(chǎn)集團應(yīng)該多關(guān)注開發(fā)費用項下的銷售費用、管理費用的目標(biāo)成本編制是否合理以及執(zhí)行過程中是否存在費用管控不力的現(xiàn)象。

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控一般來說存在以下問題。

（一）前期設(shè)計階段留下成本失控的隱患往往設(shè)計階段做好成本控制工作可以決定著一個項目最終成本的多少，但是不少企業(yè)因為“搶進度、輕前期”，沒有做到成本事前管控。許多管理規(guī)定尚不健全的企業(yè)往往對于各項設(shè)計規(guī)范的解讀與掌握不夠深入，在設(shè)計階段沒有精細(xì)化、科學(xué)化的考慮設(shè)計方案的缺陷帶來的后期成本增加，從而給企業(yè)造成大量的成本浪費。

（二）目標(biāo)成本編制不夠精細(xì)導(dǎo)致管控比較寬松，

房地產(chǎn)企業(yè)一般采用編制目標(biāo)成本來進行靜態(tài)管控，而在目標(biāo)成本編制的過程中過于謹(jǐn)慎，將施工過程中可能產(chǎn)生的一些不確定因素考慮的過于充分，造成目標(biāo)成本的過分夸大。而到了真正的開發(fā)施工環(huán)節(jié)如果參照這種虛增的目標(biāo)成本進行成本管控的話，勢必會導(dǎo)致管控力度不強，也容易使項目實施人員放松成本管控的意識。

（三）招采、施工過程成本管控不嚴(yán)格有些企業(yè)依然沒有走出過去粗放式管理的階段，對于招標(biāo)采購的環(huán)節(jié)沒有嚴(yán)格依照目標(biāo)成本執(zhí)行。有些項目管理者認(rèn)為項目最終結(jié)算時總的成本控制在總目標(biāo)成本以下即可，應(yīng)該說，過程中缺乏成本管控意識是最終導(dǎo)致項目成本超支、管控失效的主要問題。

（四）沒有建立成本考核制度和項目后評估機制

對于成本結(jié)余、超支缺乏獎懲機制，使得項目管理者進行成本控制的動力不足。當(dāng)開發(fā)項目結(jié)束后也不進行成本后評估的工作來總結(jié)一個項目的成本管控工作的得失，長此以往下去企業(yè)對于成本管控的經(jīng)驗積累明顯欠缺，最終的結(jié)果就是每開發(fā)一個項目總會遇到相類似的成本超支問題但始終得不到解決。

（五）開發(fā)費用的管控沒有引起足夠的重視對于一個房地產(chǎn)開發(fā)項目來說，開發(fā)費用一般會占到整個開發(fā)成本的4%～7%的水平。不少房地產(chǎn)項目的管理者因為開發(fā)費用占比較小從而對其關(guān)注度不足，往往把主要精力集中于工程成本管控。但是對于樹立房地產(chǎn)企業(yè)全成本的管控意識來說非常不利，比如開發(fā)費用中銷售費用中占比較大的廣告宣傳費、銷售傭金往往就存在付出與回報不成正比，費銷比例比較高的情況;比如人員很多但是人工效能很差，人工成本的增加卻沒有帶來更好的開發(fā)效率。

四、完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的措施

（一）樹立將成本管控進行前置的意識在整個開發(fā)項目進行方案定位的階段，應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)項目利潤最大化為導(dǎo)向開始樹立成本控制的意識，將成本管控的意識提前至產(chǎn)品定位和設(shè)計優(yōu)化的階段，把因設(shè)計階段考慮不充分從而后續(xù)產(chǎn)生的額外成本風(fēng)險降至最低。通過科學(xué)合理的資金收支的測算，努力找出“短平快打”的開發(fā)節(jié)奏，將企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度快速提升，從而盡可能的將資金成本降至最低。

（二）嚴(yán)格落實在過程中進行成本管控應(yīng)當(dāng)從項目啟動開始，按月編制動態(tài)成本報表。做到實時監(jiān)控動態(tài)成本是否存在超目標(biāo)成本的可能。如有超支的可能及時向管理者提出預(yù)警，做到過程中監(jiān)控。

（三）提高對開發(fā)項目全成本的管控意識從全成本的范圍來看，成本管控不應(yīng)只關(guān)注建安成本、基礎(chǔ)設(shè)施這類工程成本。從全局的角度考慮，項目的施工開發(fā)進度是否與銷售市場的冷熱時機實現(xiàn)合理對接;投放廣告宣傳的時機是否與施工進度相匹配從而避免廣告宣傳費用的無效浪費;公司的人工效能比例是不是處于合理的范圍之內(nèi);銷售價格的制定是否與后續(xù)的土地增值稅的稅負(fù)高低做過敏感性分析的測算：建筑成本過低是否會給后期的物業(yè)維修成本、服務(wù)成本帶來更多的支出。這些因素涉及到資金成本、開發(fā)費用、稅費成本、物業(yè)成本，均屬于房地產(chǎn)企業(yè)的管理者在經(jīng)營理念上對于成本管控的全局考慮。

（四）加強成本管控工具的精細(xì)化編制多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)將目標(biāo)成本作為成本管控的工具，這就要求在編制目標(biāo)成本的階段將目標(biāo)成本盡量細(xì)化。通過項目的積累建立企業(yè)內(nèi)部的成本數(shù)據(jù)庫，盡量將不可預(yù)見的成本范圍縮小，使得目標(biāo)成本編制的合理且盡量精準(zhǔn)，真正的把目標(biāo)成本作為執(zhí)行過程中的管控工具。

（五）健全成本管控考核體系引入專業(yè)人才建立成本管控的考核機制，在確定目標(biāo)總成本后對應(yīng)的將其分解到各業(yè)務(wù)部門形成責(zé)任成本。對于在開發(fā)過程中責(zé)任成本得到有效控制的項目管理者，應(yīng)當(dāng)給予額外的獎勵。而對于在開發(fā)過程中因為成本超支而未達(dá)到預(yù)期利潤的項目管理者應(yīng)當(dāng)給予懲罰。讓每一個項目管理者在項目開發(fā)、運營的過程中時刻樹立成本管控的意識和責(zé)任感。同時，作為想在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)做大做強的企業(yè)，還應(yīng)當(dāng)做到引進人才、培養(yǎng)人才，把成本管控的目標(biāo)和意識在所有業(yè)務(wù)部門樹立起來，將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同公司的總體戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。

五、結(jié)語

隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)日趨成熟，項目的運營管理已經(jīng)進入了精細(xì)化管控的程度，其中成本管控對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)至關(guān)重要。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷提高成本管控觀念，從全局出發(fā)全面的樹立成本管控意識，從而助力于企業(yè)的發(fā)展和提升企業(yè)的盈利能力，同時也可以使我國的房地產(chǎn)行業(yè)更加良性的發(fā)展。