祁偉帥

摘要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)國(guó)內(nèi)很多銀行已經(jīng)設(shè)立了自己的子公司，例如2017年12月28日，交通銀行中的交銀金融資產(chǎn)投資有限公司獲準(zhǔn)開(kāi)業(yè)，銀行子公司的成立對(duì)我國(guó)金融市場(chǎng)的發(fā)展可以起到積極的推動(dòng)作用，然而面對(duì)日益復(fù)雜的金融業(yè)務(wù)，銀行子公司需要對(duì)自身的資產(chǎn)管理能力進(jìn)行不斷的提升和轉(zhuǎn)型。本文從銀行子公司的基本理論出發(fā)，分析了銀行子公司資產(chǎn)管理能力的不足之處，并提出了幾點(diǎn)銀行子公司資產(chǎn)管理能力的構(gòu)建和轉(zhuǎn)型的建議，目的在于提升銀行子公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

關(guān)鍵詞：銀行子公司;資產(chǎn)管理;構(gòu)建;轉(zhuǎn)型

一、銀行子公司概述

銀行子公司是依法注冊(cè)成立的法律實(shí)體，它的全部或大部分資本由母行所擁有，母行對(duì)其享有控股權(quán)。但與分行不同，銀行子公司在法律上是獨(dú)立于其母行的經(jīng)濟(jì)法律實(shí)體，它擁有自己獨(dú)立的資本，具有獨(dú)立的資產(chǎn)和負(fù)債，可以獨(dú)立以自己的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，自負(fù)盈虧，并以自己的名義起訴和應(yīng)訴。其對(duì)外承擔(dān)債務(wù)的責(zé)任也以其全部資產(chǎn)為限，一般與母行之間不存在連帶責(zé)任關(guān)系。

銀行設(shè)立子公司的重要作用體現(xiàn)在以下三點(diǎn)上：其一，有利于銀行縮短業(yè)務(wù)鏈條，減少“通道成本”;其二，只有在風(fēng)險(xiǎn)隔離的前提下，銀行才能真正走向直接融資的主戰(zhàn)場(chǎng)，脫下銀行自身資產(chǎn)負(fù)債表和監(jiān)管指標(biāo)的“包袱”，進(jìn)行資金配置，支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，有利于銀行在金融市場(chǎng)地位的進(jìn)一步提高;其三，通過(guò)設(shè)立資管子公司，商業(yè)銀行可以直接將表外銀行理財(cái)接入資管子公司發(fā)行的資管產(chǎn)品，無(wú)需再為尋找優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)對(duì)接銀行理財(cái)而訴諸通道和委外等具有監(jiān)管套利性質(zhì)的同業(yè)業(yè)務(wù)，這有助于表內(nèi)外的風(fēng)險(xiǎn)隔離，減輕商業(yè)銀行對(duì)同業(yè)業(yè)務(wù)的依賴，引導(dǎo)同業(yè)業(yè)務(wù)正本清源，回歸流動(dòng)性管理和信用管理職能。

二、銀行子公司資產(chǎn)管理能力的不足

（一）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系不明確

銀行子公司在設(shè)立初期，資金的來(lái)源渠道比較狹窄，不能滿足投融資等相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還要與母行保持一個(gè)有效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，同時(shí)銷(xiāo)售渠道比較狹窄，在短時(shí)間內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)全覆蓋的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不能與生命周期較成熟的資產(chǎn)管理公司和基金子公司相競(jìng)爭(zhēng)，還要在母行的大力支持下才能夠正常的運(yùn)作。

（二）欠缺專(zhuān)業(yè)化的研發(fā)困隊(duì)

銀行子公司資產(chǎn)管理能力提升和轉(zhuǎn)型需要以母行為依托，需要有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，這就需要專(zhuān)業(yè)化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)提供綜合性的金融服務(wù)，然而在銀行子公司設(shè)立初期，人才配置管理體系還不夠完善，例如招聘人才、考核人才、職位晉升、薪酬設(shè)計(jì)等流程還有待于完善，并沒(méi)有制定出科學(xué)合理的激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，一些銀行子公司研發(fā)新產(chǎn)品的能力還有待于提升。

（三）缺乏擴(kuò)展和維持客戶資源的能力

因?yàn)殂y行子公司設(shè)立時(shí)間較短、反應(yīng)能力不快等原因，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不能對(duì)客戶的信息資源進(jìn)行全面的掌握，因此嚴(yán)重影響到擴(kuò)展和維持客戶資源的能力，特別是對(duì)于一些中小銀行子公司，雖然在個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)模和定價(jià)方面有一些優(yōu)勢(shì)，但是在產(chǎn)品布局、設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售方面的能力卻不高，只能提供客戶的風(fēng)險(xiǎn)和收益信息，不能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在銀行子公司設(shè)立之后，雖然在短時(shí)間內(nèi)能夠得到母行的客戶資源，但是卻很難獲得本行以外的客戶資源和維持現(xiàn)有的客戶資源，以及挑選優(yōu)質(zhì)客戶和挖掘新型產(chǎn)品，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)擴(kuò)展客戶資源的能力還相對(duì)較弱。

三、銀行子公司資產(chǎn)管理能力的構(gòu)建與轉(zhuǎn)型

（一）構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)防控系統(tǒng)

銀行子公司從實(shí)際看是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，因此在資產(chǎn)管理能力的構(gòu)建和轉(zhuǎn)型方面，要構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，就要構(gòu)建一個(gè)以組合為主的全面、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，在構(gòu)建的過(guò)程中要堅(jiān)持“風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，收益自享”為原則，一方面銀行子公司要以穩(wěn)中求進(jìn)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)與母行的風(fēng)險(xiǎn)偏好一致性，雖然現(xiàn)在子公司能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但是在風(fēng)險(xiǎn)偏好方面并不能與母行風(fēng)險(xiǎn)控制框架相脫離，因此銀行子公司要全面提升自身的管理、研究能力?，F(xiàn)階段在大數(shù)據(jù)快速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，需要對(duì)科技系統(tǒng)進(jìn)行不斷的探索，建立起實(shí)時(shí)全面的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)。當(dāng)遇到防控風(fēng)險(xiǎn)不足的新建公司，就要與母行共同建立起防控風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，認(rèn)真研判客戶和市場(chǎng)的相關(guān)信息。

另一方面銀行子公司要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防控模型進(jìn)行確定，明確防控風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，在未來(lái)會(huì)提供一些綜合性的金融服務(wù)，既包括了信貸產(chǎn)品，還會(huì)涉及到例如債券等流動(dòng)性強(qiáng)的投資產(chǎn)品，也包括地方政府融資等流動(dòng)性不強(qiáng)的產(chǎn)品，因此銀行子公司需要根據(jù)不同的產(chǎn)品類(lèi)型，采用不同的防控風(fēng)險(xiǎn)模式，第一要借鑒同行業(yè)防控風(fēng)險(xiǎn)模型，第二要提升自身自建開(kāi)發(fā)防控模型的能力，堅(jiān)持內(nèi)部創(chuàng)新與外部引進(jìn)相結(jié)合，構(gòu)建以控制風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)為主要核心的三級(jí)控制風(fēng)險(xiǎn)體系，明確自建防控風(fēng)險(xiǎn)模型的特點(diǎn)和步驟，充分利用金融科技的力量，采用自動(dòng)化系統(tǒng)來(lái)看防控風(fēng)險(xiǎn)，在每一個(gè)資管環(huán)節(jié)中都要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

同時(shí)，銀行子公司需要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)信息的整合，把握同業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)性。因?yàn)橘Y管子公司創(chuàng)建時(shí)間較短，IT技術(shù)和風(fēng)控系統(tǒng)管理能力還有局限性，難以全面掌握客戶的信息，在客戶資源擴(kuò)展和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面還存在困難。

（二）構(gòu)建人力資源配置體系

銀行子公司資產(chǎn)管理能力構(gòu)建與轉(zhuǎn)型的過(guò)程中需要比較充足的人才儲(chǔ)備，在大數(shù)據(jù)時(shí)代下隨著理財(cái)業(yè)務(wù)的不斷融合，人力資源可以對(duì)銀行子公司業(yè)務(wù)的成效起到重要性的作用，因此銀行子公司需要組建一支較強(qiáng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，主要可以從以下幾方面人手構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的人力資源配置體系：

首先，根據(jù)銀行子公司的發(fā)展特點(diǎn)和階段，構(gòu)建一個(gè)內(nèi)外兼容的配套人才激勵(lì)體系，目前大部分商業(yè)銀行人員面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，銀行子公司中面臨從業(yè)年限較長(zhǎng)人員流失的問(wèn)題，同時(shí)部分優(yōu)秀人才還要面臨較多的考驗(yàn)，在成立銀行子公司之初，營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)也處于發(fā)展階段，因此需要大量的人才來(lái)開(kāi)發(fā)和支撐研發(fā)體系的順利進(jìn)行。在招聘人才方面，要借鑒同行業(yè)銀行子公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，采用區(qū)域選拔與母行駐派相結(jié)合的方法，這樣在同行業(yè)中選拔人才可以促進(jìn)地區(qū)特色與產(chǎn)品服務(wù)相匹配，為銀行子公司引進(jìn)新鮮的血液，有效推進(jìn)新產(chǎn)品的研發(fā)。同時(shí)可以充分利用母行人才以往豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，在子公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求下，求穩(wěn)把關(guān)，為建立與母行整體經(jīng)營(yíng)框架相一致的產(chǎn)品研發(fā)體系出謀劃策。

其次，在構(gòu)建人力資源配置體系的過(guò)程中需要引入科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)進(jìn)行支撐，這樣能夠?yàn)閮?yōu)秀人才提供一個(gè)合理的績(jī)效考核體系和晉升通道。銀行子公司需要構(gòu)建全面科學(xué)的激勵(lì)考核機(jī)制，考核的指標(biāo)要全面，定期將考核結(jié)果公布，這樣就能夠調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性。

再次，堅(jiān)持求同存異的基本原則，組建一支高效勝任能力較強(qiáng)的研發(fā)隊(duì)伍，由于新設(shè)立的銀行子公司采用區(qū)域選拔和人才駐派相融合人才管理機(jī)制，會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)偏好、工作風(fēng)格和文化理念等方面存在著較大的差異，因此銀行子公司需要從母行戰(zhàn)略定位出發(fā)制定科學(xué)合理的規(guī)章制度，營(yíng)造出良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)文化氛圍來(lái)提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力量。為了調(diào)動(dòng)起員工的創(chuàng)新思維和潛力，營(yíng)造出靈活、寬松的研發(fā)氛圍，銀行子公司要充分遵守市場(chǎng)規(guī)律，從內(nèi)外部人才引進(jìn)的特點(diǎn)出發(fā)，制定出不同的激勵(lì)獎(jiǎng)罰方式，不斷開(kāi)發(fā)和整合研發(fā)成員的新思維模式。

（三）構(gòu)建良好的組織框架

在設(shè)立銀行子公司之后，能與銀行之間形成一個(gè)比較獨(dú)立的法人主體，設(shè)立之前的人員、部門(mén)會(huì)從母行中脫離出來(lái)，因此銀行子公司會(huì)遇到從平臺(tái)設(shè)計(jì)到客戶服務(wù)，從內(nèi)部結(jié)構(gòu)到業(yè)務(wù)融合等企業(yè)重塑的問(wèn)題，因此銀行子公司為了提升資產(chǎn)管理能力的構(gòu)建和轉(zhuǎn)型，就要構(gòu)建一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)。在組織框架的整體構(gòu)建方面，銀行子公司應(yīng)該充分的借鑒現(xiàn)有基金子公司比較成熟的運(yùn)營(yíng)框架，主要包括風(fēng)控、業(yè)務(wù)、投研等部門(mén)，業(yè)務(wù)發(fā)展的職能主要包括的部門(mén)有營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、客戶服務(wù)部門(mén)等，銀行子公司在現(xiàn)有職能框架的基礎(chǔ)之上，要理清以下兩種關(guān)系：母行的聯(lián)動(dòng)關(guān)系、與同業(yè)部門(mén)的協(xié)調(diào)關(guān)系。設(shè)立初期，資管子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)仍將依賴于母行的資源，因此必然要重視母行管理機(jī)制在運(yùn)行模式中的重要作用，組建專(zhuān)項(xiàng)職能部門(mén)負(fù)責(zé)和母行業(yè)務(wù)部門(mén)、分行的合作，加強(qiáng)各部門(mén)之間職能的協(xié)調(diào)和資源的配置。

同時(shí)銀行子公司也要通過(guò)搭建一個(gè)平臺(tái)來(lái)提升自身的資產(chǎn)管理能力，平臺(tái)是指借鑒國(guó)外同類(lèi)型子公司的成功經(jīng)驗(yàn)，銀行子公司的發(fā)展定位必將是一個(gè)比較開(kāi)發(fā)的綜合性服務(wù)平臺(tái)，并不能簡(jiǎn)單的局限在單個(gè)客戶和產(chǎn)品，應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際需要，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)引入第三方的產(chǎn)品，為客戶提供更多元化的服務(wù)和資產(chǎn)產(chǎn)品。在平臺(tái)搭建的基礎(chǔ)上，銀行子公司要實(shí)現(xiàn)服務(wù)客戶的全面覆蓋性，不僅包括保險(xiǎn)、中小金融企業(yè)等機(jī)構(gòu)客戶，而且可考慮行內(nèi)高凈值私人客戶，為其提供相關(guān)投資建議與服務(wù)。同時(shí)，通過(guò)產(chǎn)品與客戶的聯(lián)動(dòng)，形成真正的從資產(chǎn)管理到融資、融智等綜合金融服務(wù)平臺(tái)。

四、總結(jié)

綜上所述，銀行子公司的成立對(duì)于銀行等金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展可以起到重要的推動(dòng)作用，因此銀行子公司需要從自身實(shí)際情況出發(fā)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段資產(chǎn)管理能力中的不足之處，采用科學(xué)合理的方法來(lái)提升資產(chǎn)管理能力，加快資產(chǎn)管理能力的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升銀行子公司的財(cái)務(wù)管理水平。

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