劉亞玲

摘要：面對日趨復雜的營商環(huán)境及企業(yè)精細化管理等因素的影響，企業(yè)成本管理觀念也不斷發(fā)生著轉變。企業(yè)需要從戰(zhàn)略角度重新審視成本管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的深刻影響，戰(zhàn)略成本管理應運而生。

關鍵詞：戰(zhàn)略成本管理;價值鏈分析;內部價值鏈;企業(yè)間價值鏈;縱向（橫向）價值鏈

一、戰(zhàn)略成本管理的產生

（一）成本管理觀念的轉變

隨著現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)環(huán)境等因素的變化，企業(yè)成本管理觀念也不斷發(fā)生著轉變：注重成本核算向成本控制的轉變;從成本的經營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉變;從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變;從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉變。以上幾方面的轉變，促使人們重新思考卓越企業(yè)的內涵，引導企業(yè)如何以顧客為導向創(chuàng)造價值、如何構建新型商業(yè)模式以取得合理盈利、如何那家企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢等核心問題。所有這些都意味著企業(yè)戰(zhàn)略管理，尤其是戰(zhàn)略成本管理必須變革創(chuàng)新，以適應現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境變化的需要。

（二）戰(zhàn)略成本管理的產生

在企業(yè)管理中，成本管理系統(tǒng)正經歷著從成本核算到成本控制的轉變過程，羅伯特.卡普蘭將成本管理系統(tǒng)做了如下階段性的劃分：第一階段，成本管理系統(tǒng)只是作為一個單純的核算報告系統(tǒng);第二階段，成本管理系統(tǒng)關注對外財務報告，其目標是財務報告的可靠性;第三階段，成本管理系統(tǒng)開始追蹤關鍵的經營數(shù)據，生成更加具有相關性、精確性的成本信息以供決策使用;第四階段，戰(zhàn)略相關性成本信息成為成本管理系統(tǒng)不可或缺的部分，并引發(fā)了戰(zhàn)略成本管理的產生和推廣應用。

戰(zhàn)略成本管理，是指基于戰(zhàn)略視角，通過生成、應用具有戰(zhàn)略相關性的成本管理信息，以服務于企業(yè)競爭優(yōu)勢建立的一系列成本控制方法、體系。它不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業(yè)內部活動拓展到企業(yè)外部，而且還延伸了成本管理的“時間”，即從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰(zhàn)略管理層面。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理相結合的產物，是傳統(tǒng)成本管理方法對現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境所作出的一種適應性變革。

（三）戰(zhàn)略成本管理內容

經過不斷的發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理方法形成了各種不同的管理理念和模式，而其中?？四Ｊ绞悄壳鞍l(fā)展最為完善、認可度最高、應用最為廣泛的一種，其指出：戰(zhàn)略成本管理的形成來源于價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析三個方面的綜合，分析方法都是基于戰(zhàn)略管理而產生的。

二、價值鏈分析

（一）價值鏈分析的含義

價值鏈（value chain）是指企業(yè)價值創(chuàng)造過程中一系列不相同但相互關聯(lián)的價值活動（value activities）的總和。邁克爾.波特基于價值鏈分析的戰(zhàn)略框架，為戰(zhàn)略成本管理體系建立奠定了堅實的基礎。企業(yè)其實是研發(fā)、設計、生產、營銷和售后服務等一系列價值活動的集合。可見，企業(yè)本身就是一條由各項作業(yè)鏈接而成的作業(yè)鏈。企業(yè)作為作業(yè)鏈，其每完成一項作業(yè)都要消耗一定的資源，而作業(yè)產出又形成一定價值，并轉移到下一個作業(yè)中，依次轉移，直至形成產品并最終提供給外部顧客。從價值形成過程看，價值鏈就是從價值角度所反映的作業(yè)鏈。其主要特點：

（1）企業(yè)的各項作業(yè)活動之間存在緊密關聯(lián)，如“供應—生產—銷售”等環(huán)節(jié)之間存在上、下游間的作業(yè)聯(lián)動關系。

（2）每項價值活動都“可能”給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值，這就意味著企業(yè)需要通過成本信息等鑒別出哪些作業(yè)是有價值的，即增值作業(yè);哪些作業(yè)對企業(yè)價值增值作用不大，即非增值作業(yè)，可從企業(yè)價值鏈中剔除，以突出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢。

（3）價值鏈并不局限于企業(yè)內部的各項作業(yè)，它還拓展到企業(yè)與供應商、企業(yè)與銷售商、企業(yè)與顧客等上下游之間的作業(yè)鏈條之中，從而形成企業(yè)與企業(yè)間的資源共享與交易平臺，以實現(xiàn)企業(yè)間基于競爭的合作共贏。

（4）企業(yè)價值鏈可分為企業(yè)內部價值鏈和企業(yè)間價值鏈：內部價值鏈包括企業(yè)內部“研發(fā)--設計—生產--營銷—售后服務”;企業(yè)間價值鏈則在內部價值鏈的起點和終點分別加入了作業(yè)鏈的上游供應商和下游客戶，形成一個完整的企業(yè)價值鏈。

（二）企業(yè)內部價值鏈

根據邁克爾·波特的基本價值鏈分析框架，企業(yè)內部價值鏈（intra-organization valuechain）是指企業(yè)內部為顧客創(chuàng)造的主要活動及相關支持活動，這些價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。其中，基本活動涉及產品生產流轉過程中各個環(huán)節(jié)，是涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，包括進貨作業(yè)、生產作業(yè)、出貨作業(yè)、市場營銷、售后服務五種作業(yè)活動;輔助活動包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購，以保證或支持基本活動而發(fā)生的活動。

例如，目前國內婚慶市場已逐步形成一條完整的“幸福產業(yè)”鏈，較有市場影響力的有諸如“到喜啦”“喜鋪”“百合婚宴”等知名企業(yè)，其商業(yè)模式均為“一站式”采購，以滿足客戶從訂婚到辦婚宴整個婚禮全過程的商業(yè)需求?，F(xiàn)有某婚禮公司旗下一婚慶搭建公司，主要負責婚慶現(xiàn)場的設計、制作及銷售，其內部價值鏈可以做以下分析：

（1）基本活動：作為婚慶道具制作原材料、裝飾品用料等原材料的搬運、倉儲、庫存控制及運輸車輸調度和向供貨商退貨等就屬于進貨作業(yè);將采購來的材料按研發(fā)部門的設計、生產部門加工出來的婚慶道具、婚慶裝飾品及其包裝、組裝、燈光音響設備維護、檢測、各種婚慶喜貼的制作、印刷等，就屬于生產作業(yè);各種婚慶用具裝飾用品成品的庫存管理、送貨車輛調度、婚慶制作訂單處理、婚慶用品銷售訂單處理和生產進度安排等則屬于出貨作業(yè);婚禮廣告宣傳、婚慶促銷、銷售隊伍、婚慶制作報價、銷售渠道選擇、渠道關系和定價，則歸為市場營銷;售后服務則包含婚禮現(xiàn)場的安裝、調試，對婚慶產品的供應和現(xiàn)場效果調整等。

（2）輔助活動：婚慶公司內部的行政管理、計劃、財務、法律等事務性工作、質量管理工作等屬于企業(yè)基礎設施范疇;招聘、雇用、培訓婚慶用品設計、婚慶現(xiàn)場設計裝飾等人員及其報酬等屬于人力資源管理;由婚慶設計人員的產品研究開發(fā)、設計到婚慶用品工藝的裝備設計、服務流程規(guī)劃等屬于技術開發(fā);購買婚慶材料物資、燈光音響設備、辦公設備及經營場所等租賃等屬于采購。

內部價值鏈的分析目的在于通過分析以判斷企業(yè)內部各項作業(yè)是否有價值、發(fā)現(xiàn)增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業(yè)的關鍵成功因素。

（三）企業(yè)間價值鏈

經濟一體化進程加速了企業(yè)之間基于競爭的合作。在這種情況下，任何企業(yè)都可能只是某一產品、某一產品鏈中的一環(huán)。企業(yè)間邊界也變得越來越模糊，企業(yè)正趨于無邊界化。企業(yè)間價值鏈（inter organization valuechain）構建對企業(yè)生存和發(fā)展意義重大，它主要包括兩方面：

（1）縱向價值鏈，它是將企業(yè)看作整個產業(yè)價值創(chuàng)造的一個環(huán)節(jié)，以分析企業(yè)在所處產業(yè)上、中、下游價值鏈分要中的戰(zhàn)略地位。例如：A燈光設備公司是B婚慶公司的設備供應商（上游企業(yè)），如A公司對B的供貨量占到其自身銷售的絕大部分，A將視B為其核心客戶，在此情祝下，A與B之間圍繞設備供貨價格、質量、交貨時間、交貨方式、付款及售后服務等一系列作業(yè)，都對A產生重大影響。在這一產業(yè)中，開展A與B之間的商業(yè)合作，如A將按B的市場需求和定位參與到新產品、新技術、新材料的研發(fā)設計中，不僅能提高A公司的銷售份額與市場競爭力，而且還有利于提高產業(yè)鏈的升級換代，從而有利于消費者。再如，B公司借其優(yōu)勢地位而要求A公司降低成本，也會誘使或推進A公司加大其在材料研發(fā)上的投入力度、強化技術革新，從而強化其在產業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位。A公司與13公司通過企業(yè)縱向價值鏈達到雙方共贏，由此不難看出，“縱向一體化”將有助于節(jié)約企業(yè)間的交易成本，提高產業(yè)的產出效率。

（2）橫向價值鏈，它主要分析現(xiàn)實或潛在競爭對手對企業(yè)價值創(chuàng)造活動的影響，旨在明確競爭對手在市場競爭中的優(yōu)劣勢，從而明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。從橫向價值鏈及其整合角度看，其最大優(yōu)勢在于發(fā)揮產業(yè)內的規(guī)模經濟，產業(yè)內的核心企業(yè)借助其規(guī)模經濟效應而降低單位產出的成本，并大大提升其在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。例如：C、D兩家企業(yè)是競爭對手關系，C企業(yè)較D企業(yè)的核心優(yōu)勢在于燈光音響設備的技術研發(fā)和綜合服務能力，最大的劣勢在于生產效率和人工成本;為此，C企業(yè)將設備制造部門出售給D企業(yè)，而聚焦于產品研發(fā)、軟件開發(fā)和咨詢服務，這樣，C、D企業(yè)在差異化戰(zhàn)略的基礎上實現(xiàn)了在各自細分領域的規(guī)模經濟。

由以上分析我們不難看出，價值鏈分析是企業(yè)從事戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點，同時體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的核心理念，即成本管理不是針對“成本”的管理，而是從戰(zhàn)略角度針對企業(yè)“業(yè)務”的管理，不是針對成本結果的管理，而是針對成本形成過程及成本動因的管理。

參考文獻：

[1]樂艷芬.戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢[M].復旦大學出版社，2006.

[2]趙春雨.企業(yè)價值鏈管理研究[M].中國科學出版社，2010.