班新麗

摘 要：資金集中管理已經(jīng)成為大型企業(yè)集團(tuán)常用的資金管理方式，面對企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大、分公司逐漸增多，管理鏈條長，涉及行業(yè)多等現(xiàn)狀，帶來了提高資金管理效率、保障資金安全、節(jié)約資金成本的成效。本文主要是針對集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的重要性及存在的問題進(jìn)行分析并提出有效的對策，有利于更好地發(fā)揮資金集中管理的效用，有助于集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);資金集中管理;結(jié)算中心;財務(wù)管理

引言

隨著競爭的加劇，很多集團(tuán)性企業(yè)逐漸認(rèn)識到資金集中管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，因此越來越多的企業(yè)開始實行資金集中管理，那么應(yīng)該如何進(jìn)行資金集中的有效管理，提高管理效率就成為了集團(tuán)企業(yè)管理者需要探究的話題。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的意義

對于大型企業(yè)集團(tuán)采取資金集中管理的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，有效控制資金風(fēng)險。大多數(shù)企業(yè)實施資金集中管理會將大額資金支付審批權(quán)限集中在母公司，有效地把控好最后一道防線，或?qū)θ瘓F(tuán)的資金收支、資金余額等進(jìn)行監(jiān)控，有利于全面掌握全集團(tuán)的資金狀況。其次，提高融資談判能力。將分散的資金集中起來，小河匯聚成江海，在與銀行談判的時候可以利用大額資金這一有利條件，獲取較低的融資成本或者有利的融資條件，提高資信等級。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理優(yōu)化了資源配置，這一模式被廣泛采用，但目前資金集中管理模式依然存在一些問題，具體如下：

（一）過于集權(quán)，影響管理效率

集中不等于集權(quán)，很多企業(yè)在資金集中管理上采取過于集權(quán)的管控模式，比如對于每筆資金的支付都需要事前審批，未審批的不予支付，雖然有利于資金的計劃安排與風(fēng)險控制，但是在突發(fā)必須支付的款項方面沒有建立應(yīng)急措施，在一定程度上降低了管理效率，增加了工作負(fù)擔(dān)。

（二）缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督措施

有的企業(yè)集團(tuán)受制于人手有限等現(xiàn)狀，對于資金的集中管理只是簡單的集中，并未做到有效的管理。在資金支付、資金調(diào)度的審批流程上沒有明確的監(jiān)督措施，在需要用到資金的時候臨時決策，調(diào)度使用，嚴(yán)重影響到資金的風(fēng)險。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的措施

（一）集中監(jiān)控模式

在這一模式下，集團(tuán)企業(yè)主要監(jiān)控成員單位資金流量和流向。成員單位定期上報資金調(diào)度表或者采用技術(shù)手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺，集團(tuán)總部對下屬公司的資金管理不干預(yù)，在資金使用和用途上，給下屬公司較大的自主權(quán)，自主安排流動資金總量，分配不同的流動資金所占比例。然而，集團(tuán)總部對下屬公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制，主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險，控制企業(yè)的金融風(fēng)險。下屬公司借貸有兩種方式，從集團(tuán)總部借貸或者經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)，按計劃向商業(yè)銀行貸款。一般情況下，下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸。

在利用商業(yè)銀行平臺實施資金集中監(jiān)控情況下，由于涉及企業(yè)的相關(guān)商業(yè)機(jī)密及其他投資方的利益，集團(tuán)企業(yè)通常需要取得成員企業(yè)資金集中監(jiān)控的授權(quán)委托書，以規(guī)避有關(guān)法律風(fēng)險。

（二）構(gòu)建有效資金管理信息系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)下屬單位較多，從而造成管理鏈較長、管理難度較大，不能有效地將財務(wù)信息傳遞下去，達(dá)到財務(wù)信息的最大化利用，因此需要建立較為完善的集團(tuán)企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)充分利用硬件設(shè)施—計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)資源，準(zhǔn)確切入需要解決的問題，集中優(yōu)化內(nèi)部的財務(wù)信息，如經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金量、實時跟蹤與管控資金的使用率、有效改善財務(wù)管理工作中的盲點與薄弱環(huán)節(jié)，使財務(wù)管理工作中的不規(guī)范行為得以消除，使資金的使用率與管理效能達(dá)到最優(yōu)化。

（三）實行財務(wù)公司“收支一體化”模式

集團(tuán)所有成員單位在財務(wù)公司和外部商業(yè)銀行分別開立賬戶，集團(tuán)統(tǒng)一指定外部銀行，成員單位的所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)在財務(wù)公司內(nèi)部賬戶進(jìn)行。該模式下，對所有成員單位的資金收入統(tǒng)一存入財務(wù)公司賬戶，形成集團(tuán)“現(xiàn)金池”。財務(wù)公司與成員單位簽訂授權(quán)協(xié)議，資金支付統(tǒng)一按照結(jié)算授權(quán)，并由成員單位提供支付指令后完成。該模式下結(jié)算關(guān)系清晰，同時集團(tuán)還能保持對成員單位資金收、支的嚴(yán)密監(jiān)控。

（四）實行收支兩條線的資金管理模式

目前，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心工作之一，預(yù)算管理在資金管理的工作中起著舉足輕重的作用，由于受到多種因素的影響，導(dǎo)致較多數(shù)公司的預(yù)算管理工作差強(qiáng)人意。因此，需要采取相應(yīng)措施，使下屬子公司的預(yù)算實施存在的相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)做到嚴(yán)格監(jiān)督與把控，在進(jìn)行相關(guān)方面工作時，建立相應(yīng)制度，制訂充分計劃，嚴(yán)格實施工作，能夠有效提高集團(tuán)企業(yè)對各子（分）公司的資金量監(jiān)管效率。集團(tuán)企業(yè)實施“收支兩條線”資金管理模式，為實施全面預(yù)算管理做好充分地保障。通過建立全面預(yù)算管理制度，企業(yè)的各項經(jīng)營活動預(yù)算做到了有規(guī)劃、有范圍，從而避免開支范圍發(fā)生于預(yù)算外。在實施資金收支兩條線后，各下屬單位的收支活動統(tǒng)一由集團(tuán)企業(yè)嚴(yán)格控制資金的流向，使得預(yù)算管理的重要性更為突出。

（五）企業(yè)集團(tuán)專門結(jié)算中心模式

為了減少集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算中心，對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)實行集中統(tǒng)一管理。集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)中心的主要職能是統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)資金集中管理、借貸、運(yùn)營調(diào)度和資金結(jié)算，統(tǒng)籌外部融資政策、融資成本和融資規(guī)模。集團(tuán)中心的運(yùn)行模式如下：集團(tuán)公司和成員單位均在商業(yè)銀行開立實際帳戶，集團(tuán)帳戶交財務(wù)部（結(jié)算中心），作為結(jié)算業(yè)務(wù)主帳戶或稱一級結(jié)算帳戶，成員單位開立的帳戶作為二級結(jié)算帳戶。商業(yè)銀行根據(jù)與集團(tuán)的協(xié)議進(jìn)行上收，結(jié)算中心按成員單位委托付款指令進(jìn)行資金下發(fā)。

四、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理能夠提高資金的使用效率，防范財務(wù)風(fēng)險，同時能夠有效地降低企業(yè)的運(yùn)營成本。在實際運(yùn)用中，企業(yè)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)人要制定科學(xué)合理的資金集中管理方案，避免資金管理混亂，提升資金集中管理的效率。

參考文獻(xiàn)

[1]蔣少麗.集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題和解決對策分析[J].財經(jīng)界.2016年.

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