趙棟梁

有些店長能做到千萬業(yè)績，有些店長能做到百萬業(yè)績，有些店長管理的店鋪既可以有高業(yè)績，又能賺錢，庫存控制得還很好，有些店長連店鋪的盈虧平衡點都夠不到，庫存剩一堆……同樣是在工作，究竟差距在哪里呢？

通過這些年的市場一線走訪、交流、研究、企業(yè)輔導，經常與各類店長在一起，筆者總結出優(yōu)秀的經營型店長和普通業(yè)績型店長七個方面不同。這七點做到了，我們就可以成為優(yōu)秀的經營型店長。

為什么一定要成為經營型店長？

鞋服公司的發(fā)展一般經歷三個階段，相應的對店長有三個要求。

第一階段：初創(chuàng)期，老板對店長的要求是要業(yè)績。

第二階段：成熟期，老板對店長的要求是要利潤。

第三階段：公司發(fā)展越來越大，庫存商品越來越多，老板對店長的要求是去庫存。庫存不是商品部的事、不是老板的事，是我們發(fā)展的事，庫存消化需要通過店長指揮一線完成。

要業(yè)績、要利潤、去庫存三個發(fā)展階段，公司對店長的能力也形成了這三方面的要求。這樣，我們面臨兩種選擇，第一種選擇：做業(yè)績型店長，只能服務業(yè)績型公司，要利潤、去庫存不在我們的能力范圍之內，因此只能在初創(chuàng)期公司工作，不適合公司后續(xù)的發(fā)展;另一個選擇：做經營型店長，具備業(yè)績、利潤、庫存三項能力，伴隨公司成長。

路只能選擇一條，相信大家都會選擇走經營型店長之路，因為未來市場需要的一定是經營型店長。

經營型店長認知上與我們有什么不同，為什么那么優(yōu)秀？

首先，這些優(yōu)秀店長工作的時候都有一個精神支柱，明確我為什么要努力！如果不能說服自己，就無法走得更遠。鞋服行業(yè)3年入門、5年小成，短期內精神支柱可以是賺錢，如果5-10年沒有更好的精神支柱，工作可能就會不開心，工作成果也就不會很好！

這些優(yōu)秀店長的精神支柱是什么呢？放下包袱、突破自我。

“我到了天花板”，就是包袱。有時候店鋪業(yè)績不好，或者沒有辦法做得更高，不是貨品、裝修、店面等方面的問題，很可能是自己的思維受到了局限。

我們要不斷挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)更高的目標，突破自我。《荒野求生》里有一句話：我瘋狂，因為我存在。業(yè)績不是別人要求的，是自己要做那么多。

希望大家都能找到自己的精神支柱，行而久遠，不墮青云之志。

其次，經營型店長與業(yè)績型店長區(qū)別的根源在于理念的不同。經營型店長對門店的經營有一個立體的概念，我們可以用蘋果樹來做個形象的比喻。

一個好的蘋果樹有五個條件：肥沃的土壤、龐大的根系和樹根、又粗又直的樹干、枝繁葉茂的樹葉、又甜又大的果實。

門店的經營管理也是一樣，土壤是顧客，我們要靠顧客生存發(fā)展;樹根是導購，樹根要抓住土壤，服務好顧客，防止流失;樹干是店長，起到承上啟下的作用;樹葉是業(yè)績，一個門店沒有業(yè)績，果實不會好;果實是我們的終極目標，利潤。

經營型店長同時關心導購、顧客、業(yè)績、利潤;業(yè)績型店長關注顧客、業(yè)績，也可能關注導購，但是不關注利潤。

在經營型店長觀念里，門店的經營有四個事情要管：

①管業(yè)績：業(yè)績跟員工收入有關，業(yè)績增加員工收入就會增加，員工就有奔頭;

②管利潤：利潤跟老板有關，沒有利潤，老板就沒有奔頭;

③管貨品：賣出多少貨是有標準的，只要能把業(yè)績和利潤賣出來，貨夠賣就好;

④管導購：導購很難招，而且換導購成本很高，好導購一定是帶出來的，不是招來的，所以你是否愿意帶導購就非常重要。

經營型店長一定是搶業(yè)績、抓利潤、控貨品、帶導購四項全能。

經營型店長工作方法上與我們有什么不同？

優(yōu)秀的經營型店長和普通業(yè)績型店長七個方面不同，本期主要分享第一個方面：想要業(yè)績好，就要這樣分解目標。

一、業(yè)績目標分解方法

店鋪在制定業(yè)績目標階段有三個等級，有些公司由于后臺管理問題，只能在月中明確目標，比較滯后;有些公司門店在月初能拿到目標;還有一些公司在上月末，25號左右就給到門店目標。我們一定要選擇第三種，每月25號把下月目標給到門店，然后店長做分解工作。

假定一家鞋店下個月的目標是30萬元，那我們該怎么分解呢？

步驟一：月度業(yè)績結構估算

1、正特比。店長需要和上級達成共識：正價貨品賣多少，特價貨品賣多少，明確正特價貨品比例。

2、年度比。明確正特比后，店長需要和商品、買手一起協(xié)調，對正價和特價的貨品進行拆解，明確2019年貨品和2018年貨品各需要賣多少，拆分新舊貨品。

3、季節(jié)比。明確季節(jié)貨品比例，每個季節(jié)貨品各賣多少，避免商品錯位，錯失銷售時間。對季節(jié)商品拆分是有難度的，但如果想要業(yè)績好，就必須要精打細算，這也是店長的基本功。

業(yè)績型店長做業(yè)績通常是事后諸葛亮——月末統(tǒng)計，會發(fā)現(xiàn)折扣產品賣很多，正價沒賣多少，導致虧損;只關注好賣的新貨，歷史庫存無人問津，導致庫存資金一直無法變現(xiàn)。比如說，本來該賣冬裝，秋裝卻遲遲不撤，錯失銷售時間。

其實這些問題，原因在于銷售前沒有確定業(yè)績結構，因此在執(zhí)行過程中無法進行管理，老板承擔結果。

經營型店長的做法與此不同，在25號拿到下月目標后，工作開始之前，對業(yè)績進行拆分，明確規(guī)定正特比、年度比、季節(jié)比，保證貨品銷售不錯位。

做好這幾項工作有幾個好處：

第一，可以提前進行備貨，25號提出備貨要求，1號基本完成。

第二，可以提前做出需求預估，消費者購買貨品有一定的需求，包括價格、穿著季節(jié)等，提前做出來也是對市場的一次梳理。

第三，可以進行跟蹤管理，實時跟進達成情況。

步驟二：月度貨品結構規(guī)劃

業(yè)績目標要按季節(jié)、新老貨品、折扣、店員能力進行詳細拆分，明確用哪些貨品達成業(yè)績目標，每一季貨能賣多少雙、用幾折賣，這個階段是銷售前的規(guī)劃階段，店長要帶著店員逐個分解，參見表4。

步驟三：陳列規(guī)劃

貨品結構確定下來后，店長需要和上級溝通，進行門店陳列規(guī)劃。

兩項核心規(guī)劃工作：陳列面積、陳列位置。陳列面積跟業(yè)績有關系，陳列位置和新老貨品有關系;如果沒有前面貨品的規(guī)劃，陳列規(guī)劃無法進行，面積和位置也無法確定。

二、門店六大目標分解

在明確正特比、年度比、季節(jié)比、貨品拆分、陳列規(guī)劃后，經營型店長還需要從六個維度對目標進一步分解：業(yè)績分解、利潤分解、貨品分解、顧客分解、導購分解、時間分解，以確保業(yè)績目標能夠順利達成。

本期主要介紹業(yè)績目標如何按照時間維度進行分解，其他幾個層面分解在后續(xù)的分享中會一一體現(xiàn)。

1、把30天的時間分成三個等級來用：高能銷售日、中能銷售日、平能銷售日

一般來說，國家法定節(jié)日，相對來說客流量比平時大，銷售能效高，我們稱之為高能日;周六、周日等假日相對來說跟節(jié)日比起來，客流成交不會那么大，是中能日;周一到周五是平能銷售日，銷量平均。

所以，一個月的30天是可以分成三種等級，店長要清晰地掌握每個月這三個等級的規(guī)律，而且規(guī)律和商圈、城市、人文都有關系，需要靈活掌握。

2、業(yè)績聚焦在法定假日+自定假日

利用高能日，將前后臨近日子連成片，策劃活動或促銷;平能日制造噱頭、熱點。一點點努力把平能變成中能，中能變成高能，業(yè)績要聚焦在法定假日和自定假日，平時可以人為做—些活動、促銷。

3、想明白重大節(jié)日賣什么貨

有針對性地對高能日、中能日、平能日，進行業(yè)績拆解以及貨品選擇。每—個重大節(jié)日都是我們出貨的最好時機。所以，對應貨品的選擇與劃分就很重要，是選擇新品推廣策略，還是老品推廣策略，或者需要新品+老品搭配推廣策略？

4、參悟四季的冷暖交替：24節(jié)氣與四立、三九、三伏

溫度變化周期對鞋服人來說非常重要，薄厚要看三九或三伏;四立，是每季鞋服開始好賣的時候，立春開始春裝好賣，立夏開始夏裝好賣。每15天溫度變化一次，15天賣一波貨，這些都是經營型店長要掌握的知識，進而做業(yè)績目標分解。

下面以2018年6月份為例，看一下月度業(yè)績目標是怎樣分解的。

2018年6月份的時間特點：高能日有三個：兒童節(jié)、父親節(jié)、端午節(jié);八天假日，5個周六和3個周日（不合父親節(jié)）;十九天平能日。

按照三個級別，將30萬業(yè)績目標首先分解在3個節(jié)日，其次分解在周六、周日，最后分解在周一到周五。

兒童節(jié)：看一看2017年同期6.1- 6.3銷售業(yè)績如何，對比分析調整6月目標，爭取超越;父親節(jié)和端午節(jié)：周六、周日和節(jié)日三天連成片，對比2017年這三天的業(yè)績，分解一下，看這三天能在30萬業(yè)績中出多少業(yè)績;剩下的周六、周日也同樣對比2017年同期。

在做2017年同期業(yè)績對比的時候需要注意，每年有些節(jié)日時間是變動的，例如2017年端午節(jié)在5月份，2018年在6月份，參考歷史同期的時候需要關注到這些節(jié)日的變動。

有些公司6月份這3個節(jié)日，就可以做到50%的業(yè)績;剩下的50%業(yè)績可以分解到中能日和平能日。

時間劃分好后，剩下來就是貨品問題，6月份春季結束，夏季開始，可以賣一部分庫存、一部分新貨，90%做夏季產品，10%做春季貨品，春款有折扣。

其他月份同樣按高能日、中能日、平能日進行業(yè)績分解，對比上年同期業(yè)績，—點一點拆分業(yè)績目標。