章勇

[摘 要] 隨著公司戰(zhàn)略在企業(yè)中的應用越來越廣泛，如何制定能夠引領企業(yè)發(fā)展的公司財務戰(zhàn)略目標及財務戰(zhàn)略成為眾多企業(yè)積極探索與踐行的重要工作。探析如何具體制定公司財務戰(zhàn)略目標及財務戰(zhàn)略是文章闡述與研究的目標。文章以財務戰(zhàn)略目標及財務戰(zhàn)略具體制定為藍圖，圍繞財務戰(zhàn)略愿景與使命、公司財務戰(zhàn)略目標及財務戰(zhàn)略的兩層遞進的邏輯層級，通過總體、階段性公司財務戰(zhàn)略目標、融資策略、投資策略、子財務戰(zhàn)略（包含全面預算管理、資金管理、融資管理、稅務風險管理、會計信息管理體系）等方面，邏輯嚴謹和詳細具體的闡述了公司財務戰(zhàn)略目標及財務戰(zhàn)略的具體制定。

[關鍵詞] 財務戰(zhàn)略;公司財務戰(zhàn)略;戰(zhàn)略目標

[中圖分類號] F299.23

公司財務戰(zhàn)略目標及財務戰(zhàn)略的制定，關乎公司未來幾年整體的發(fā)展方向的確定、經(jīng)營目標的實現(xiàn)、資源配置的適應以及各職能部門各子企業(yè)職能與競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，是公司生存、發(fā)展的根本問題。制定一個適應外部環(huán)境變化、內部資源協(xié)同、方向明確、科學合理的公司財務戰(zhàn)略目標和與之相匹配的全面預算、資金管理、融資管理、稅務風險管理、會計信息管理體系財務（子）戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略管理和財務戰(zhàn)略管理的起點。文章詳細闡述了房地產(chǎn)企業(yè)財務（子）戰(zhàn)略的具體內容，對研究房地產(chǎn)企業(yè)財務戰(zhàn)略和指導具體實際工作具有一定的參考與借鑒價值。

1 公司財務戰(zhàn)略的愿景與使命

為了制定公司財務戰(zhàn)略目標以及與之相匹配的財務戰(zhàn)略，首先應明確公司財務戰(zhàn)略愿景與使命，房地產(chǎn)企業(yè)的財務戰(zhàn)略愿景與使命可以描述為：以建立價值型財務管理體系為核心，形成在行業(yè)內領先的財務管控體系等。另外，財務戰(zhàn)略的使命，一般來說，與該企業(yè)的控股母公司（集團）戰(zhàn)略管理的關系是相輔相成的，集團戰(zhàn)略管理決定財務戰(zhàn)略管理的目標與內容;反之，只有充分喚醒財務管理中的隱性基因——站在戰(zhàn)略高度思考，建立與集團戰(zhàn)略管理相適應的財務戰(zhàn)略管理，才能真正完成財務戰(zhàn)略的使命，促進公司及集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2 公司財務戰(zhàn)略目標及財務戰(zhàn)略的制定

2.1 總體公司財務戰(zhàn)略目標的制定

總體公司財務戰(zhàn)略目標，一般要基于當前客觀環(huán)境的綜合分析，結合公司發(fā)展現(xiàn)狀來制定。房地產(chǎn)企業(yè)可以將財務戰(zhàn)略目標的總體原則描述為：以公司戰(zhàn)略為導向，以投資發(fā)展和內部挖潛提高周轉效率雙向推動為根本，遵循穩(wěn)健的投資策略和適度積極的融資策略，科學合理配置、使用和管理財務資源，突出公司專業(yè)能力和核心競爭力的提升，突出公司發(fā)展質量效益的提升，突出公司現(xiàn)金流的安全和穩(wěn)定，為實現(xiàn)公司又好又快發(fā)展提供堅實的財務保障。在此基礎上，擬訂公司未來戰(zhàn)略財務指標目標。

通常，公司財務戰(zhàn)略目標要分階段制定，結合企業(yè)具體情況來講，如公司在未來一年采取融合發(fā)展型財務戰(zhàn)略，即與控股母公司財務充分融合基礎上的適度擴張戰(zhàn)略。關注的主要財務指標是營業(yè)收入規(guī)模及年均增長率、利潤規(guī)模及營業(yè)收入利潤率、資產(chǎn)周轉率及存貨周轉率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量等。公司在未來兩年至三年采取適度穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。關注的主要財務指標是利潤總額及年均增長率、銷售利潤率及投資收益率、資產(chǎn)負債率及資產(chǎn)周轉率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量等。

2.2 階段性公司財務戰(zhàn)略目標的制定

將總體公司財務戰(zhàn)略目標進行分解與細化，房地產(chǎn)企業(yè)財務戰(zhàn)略階段性目標，可以分別從銷售額、投資額、成本額等方面來制定。與之相匹配的財務資源配置計劃，通常情況下，可以按照房地產(chǎn)企業(yè)的各期期初資金節(jié)余情況、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入、籌資活動現(xiàn)金流出（其中籌資活動現(xiàn)金流出包括：歸還借款、利息支出、分配利潤等）來進行排布與編制。從而配置出各期資金的余缺狀況，匹配股東及外部融資來源的資金計劃與安排。

在以上的基礎上，制定階段性公司財務戰(zhàn)略目標，這也是最為核心的環(huán)節(jié)。階段性財務戰(zhàn)略目標，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定，通常可以包括經(jīng)營規(guī)模、盈利能力、投資收益、輔助指標等幾大類，具體公司財務戰(zhàn)略目標指標如表1所示。

2.3 與公司財務戰(zhàn)略目標相匹配籌資策略

籌資策略是財務戰(zhàn)略中重要組成部分，它的實現(xiàn)是關乎公司能否持續(xù)、健康發(fā)展的關鍵。房地產(chǎn)企業(yè)的籌資策略可以為：進一步加強銀企合作，推進銀行、非銀行金融機構的聯(lián)動，做好傳統(tǒng)模式的各類融資、貸款工作;股東借款與股東信用擔保;重點開拓創(chuàng)新融資渠道，包括“股權+債權模式”“傳統(tǒng)+創(chuàng)新模式”“對外融資+資本運作”等融資模式。將全面形成公司多元化的融資格局，滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的資金需求，同時確保資金鏈安全。

財務戰(zhàn)略中的籌資策略可以是穩(wěn)健的籌資策略。一是滿足公司穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略要求;二是公司資產(chǎn)負債率整體受控。在財務戰(zhàn)略導向下，依靠自身的資本、資金實力和信用為主實現(xiàn)自我發(fā)展。一是要在股東授信和加強傳統(tǒng)的銀企合作關系的基礎上，發(fā)展獨立合作和授信的金融機構;二是要在多元化的融資模式和格局下，進一步推動融資創(chuàng)新，加強與股東內部資金管理部門和非銀行金融機構的合作。實現(xiàn)“自有資金+股權融資+項目開發(fā)貸款+少數(shù)股權融資+房地產(chǎn)基金融資+銷售回款再投入+其他間接融資”。形成公司投資發(fā)展穩(wěn)定的資金來源和公司新的利潤增長點。

2.4 與公司戰(zhàn)略財務指標目標相匹配的投資策略

房地產(chǎn)企業(yè)總體投資策略可以為：圍繞戰(zhàn)略，將本地區(qū)和本地區(qū)以外核心項目深耕，快速投入，快速回籠。重點投資項目類型為：可快速銷售并能貢獻年度目標利潤的項目?？傮w投資策略是：順勢而為，持續(xù)增長，效益導向，穩(wěn)健發(fā)展。

重點投資區(qū)域和項目為：繼續(xù)圍繞以本地區(qū)為核心的中國各大城市圈，同時緊跟股東的全國布局，分別進行獨立或合作開發(fā);逐步加大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，投資方向將向能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流的項目適度傾斜。

2.5 與公司財務戰(zhàn)略目標相匹配的財務戰(zhàn)略

為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和財務戰(zhàn)略目標以及達成財務戰(zhàn)略的愿景和使命，房地產(chǎn)企業(yè)可以從如下五個方面制定財務子戰(zhàn)略體系，即：全面預算管理體系、資金管理體系、融資管理體系、稅務風險管理體系、會計信息管理體系等。

2.5.1 全面預算管理體系子財務戰(zhàn)略

總體思路：在股東的專業(yè)指導和要求下，建立起一套以計劃為引導的涵蓋經(jīng)營預算、財務預算和專門預算的全過程、全方位、全員參與的預算管理體系，同時設置并運行一套有效的財務預警機制。

工作目標：

第一階段：著眼于全面預算框架的搭建與完善、流程的再造與優(yōu)化，為實現(xiàn)下一階段的全面預算管理打下堅實的基礎。本階段的具體工作策略為：維持由總部負責預算管理的模式;充實預算崗位編制，加強專業(yè)培訓;在已開展的預算工作的基礎上，逐步提高預算工作的全面性、計劃性和針對性;以服務項目部和股東需求為出發(fā)點，持續(xù)增加和改善現(xiàn)有預算工作的內容及范圍。

第二階段：在財務管理模式成功過渡到項目獨立核算的基礎上，實現(xiàn)公司的全面預算管理，同時，建立起以項目為預算單元自行編制并上報預算，公司總部進行整體把控并合并上報預算報告的模式;建立財務預警機制，以適時反饋預算執(zhí)行情況、有效糾正預算偏差;各預算單元的年度預算或項目整體預算執(zhí)行情況，將被嚴格引入至績效考核體系中。

2.5.2 資金管理體系子財務戰(zhàn)略

總體思路：公司資金實行集權式的統(tǒng)一管理體制，即財務總監(jiān)統(tǒng)籌管轄資金收支計劃和內部調撥工作，以保障資金鏈的安全;同時，結合資金的預算管理，通過自身信息化的建設和現(xiàn)代化的網(wǎng)絡結算工具，合理有效安排資本性支出和經(jīng)常性的大額支出，以不斷提升資金的使用效率和效益。

工作目標：

第一階段：公司總部對各子（分）公司資金實施高度集中統(tǒng)一管理，強化資金的集約化水平，通過內部資金劃撥方式，將各單位存量資金進行有效集中，在此基礎上實施內部資金調劑，從而盤活閑散資金，提高資金周轉效率，優(yōu)化公司資金資源配置。

第二階段：提升資金的信息化管理水平，在有限放權的情況下，實現(xiàn)項目公司存量資金和收支情況的全天候適時監(jiān)控。同時，為反映項目真實綜合效益，擬對內部資金劃轉實行有償調撥。

2.5.3 融資管理體系子財務戰(zhàn)略

總體思路：公司的籌融資管理嚴格實行統(tǒng)籌管理、最低成本、結構合理、適度負責等原則，強化融資的計劃性和規(guī)范性，在保障項目拓展需求的前提下，切實降低因財務杠桿而引發(fā)的財務風險。

工作目標：

第一階段：以貸款的合規(guī)性為核心原則，進一步優(yōu)化融資結構，逐步減小流動資金貸款所占份額，更多傾向于固定資產(chǎn)類貸款以及信托方面融資;在融資期限上，逐步提升中長期貸款所占份額;全面拓展創(chuàng)新融資模式;保持目前較低水平的融資成本。

第二階段：進一步探討、設計并實施新型融資方案，在公司總部的指導下，將傳統(tǒng)融資業(yè)務的具體操作下放至項目公司。

2.5.4 稅務風險管理體系子財務戰(zhàn)略

總體思路：遵守國家和地方稅收政策法規(guī)，嚴格控制稅務風險，有效降低稅務成本。

工作目標：

第一階段：借助股東和專業(yè)機構的資源，合理有效控制稅務成本，切實消除稅務風險隱患;結合年度經(jīng)營目標，主動把握項目清算節(jié)點，以達成稅負與收入的均衡匹配;本階段，稅務管理工作仍由總部直接主導和具體實施，項目財務只負責日常的稅收申報工作，以與本階段的財務組織架構和財務職能相適應。

第二階段：全面提升項目財務的稅務管理水平，在總部的統(tǒng)籌指導下，由項目財務獨立操作納稅事項和項目籌劃（總部備案），較大幅度降低公司整體層面的綜合稅負。

2.5.5 會計信息管理體系子財務戰(zhàn)略

總體思路：建立起既滿足股東監(jiān)管要求，又能適應公司內部管理和戰(zhàn)略發(fā)展需要的具有行業(yè)特點的會計信息管理體系，包括財務資金系統(tǒng)、預決算系統(tǒng)和運營系統(tǒng)等。

工作目標：

第一階段，實現(xiàn)會計系統(tǒng)與運營系統(tǒng)的有效對接，初步建立起具有特色的會計信息管理體系，并通過信息化平臺動態(tài)提供決策支持。

第二階段，實現(xiàn)會計系統(tǒng)與所有業(yè)務口的對接，全面建立起具有公司自身特點的會計信息管理體系，通過會計系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的全面集成，適時為公司管理層決策提供高效的財務信息支持。

3 結論

公司財務戰(zhàn)略目標其核心是以財務指標所量化的數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)體系，通過公司財務戰(zhàn)略目標與之匹配財務戰(zhàn)略的制定，可以明確未來公司、財務部門工作目標以及達成戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑，全面預算、資金、融資、稅務風險、會計信息管理體系子財務戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣、互相促進，共同構成了公司的財務戰(zhàn)略，通過財務戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行，引領公司持續(xù)、健康發(fā)展的戰(zhàn)略支撐作用。

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