王曉然　趙述評

2018年12月24日，阿里巴巴集團宣布，易果將此前負(fù)責(zé)的天貓超市生鮮運營權(quán)轉(zhuǎn)交給盒馬。此舉意味著，易果生鮮作為中國生鮮行業(yè)的首批試水者，投靠阿里后最終從前臺轉(zhuǎn)向幕后。作為接盤者的盒馬，勢必要在短時間內(nèi)承接易果用近十年培育出的市場和消費者。無論是易果的揮淚斷臂，還是盒馬的蛇吞象，作為幕后掌權(quán)者的阿里，此舉再度讓生鮮行業(yè)發(fā)生震動，也面臨著能否讓易果與盒馬平穩(wěn)過渡的挑戰(zhàn)。

易果轉(zhuǎn)向幕后

作為國內(nèi)首批生鮮電商企業(yè)，易果或?qū)⒉辉倥c消費者產(chǎn)生直接接觸。2018年12月24日，阿里巴巴集團宣布，阿里生態(tài)生鮮業(yè)務(wù)將圍繞新零售戰(zhàn)略進行升級調(diào)整，易果與盒馬將深化合作，以進一步打通線上線下，加速建設(shè)和升級生鮮供應(yīng)鏈體系。在此過程中，易果與盒馬面對消費端與供應(yīng)端的角色發(fā)生了微妙的變化，易果負(fù)責(zé)運營的天貓超市生鮮業(yè)務(wù)將交由盒馬負(fù)責(zé)運營。此舉意味著，易果向B端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型這一舉措板上釘釘，而盒馬則將向消費端做延展。

早在2016年，易果已經(jīng)放出由生鮮垂直電商向全鏈條生鮮運營平臺轉(zhuǎn)型的信號。在2018年8月的一場易果內(nèi)部溝通會上，易果集團聯(lián)席董事長、聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊就曾表示，易果早已不是垂直生鮮電商，而是希望為平臺內(nèi)的合作伙伴提供技術(shù)支撐。 “在接下來的時間里，易果將為轉(zhuǎn)型作出一系列重大調(diào)整，但這并不代表易果放棄了原本的市場，而是拓展新領(lǐng)域。”

據(jù)了解，易果與盒馬明確角色與定位后，易果將為包括盒馬、大潤發(fā)、貓超生鮮、餓了么在內(nèi)的阿里生態(tài)內(nèi)新零售、新餐飲提供服務(wù)，盒馬主要是為更多消費者提供線上線下一體化的優(yōu)質(zhì)生鮮產(chǎn)品和服務(wù)。值得注意的是，作為國內(nèi)最早一批生鮮布局者，歷經(jīng)近十年大浪淘沙后依舊活躍的易果，調(diào)整后將有意淡化易果品牌的擴張。

一位生鮮企業(yè)的經(jīng)營者對記者直言，面向C端消費者的易果生鮮或?qū)⒁蛉テ放苹饾u淡出消費者的視線，但這對于易果來講卻未必是損失。 “生鮮本就是九死一生的行業(yè)，攤子鋪得越大想盈利就越難，如果僅做C端市場，對于想站穩(wěn)腳跟的生鮮企業(yè)來講并不是長久之計，下沉到生產(chǎn)端或者專注于生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€至少能在當(dāng)下看到出路的方式。

梳理品牌資源

從臺前轉(zhuǎn)向幕后的易果瞄準(zhǔn)了一個市場廣大但前景充滿未知的領(lǐng)域。 “摸著石頭過河”是易果轉(zhuǎn)型路上的縮影，為合作伙伴搭建服務(wù)體系，甚至搭建冷鏈物流體系，行業(yè)內(nèi)均沒有標(biāo)桿可以仿照。當(dāng)易果為掉轉(zhuǎn)船頭再一次提速之時，自身將何去何從成為一個問號。

易果逐漸從消費端的聚光燈下退場，加重在供應(yīng)端的話語權(quán)。易果上游的云象供應(yīng)鏈、下游履約端的安鮮達冷鏈物流當(dāng)前主要服務(wù)于天貓，隨著易果將貓超運營權(quán)交出，原本定位于C端市場才建立的云象、安鮮達，其命運也將變得多舛，能否被繼續(xù)保留充滿未知。

作為接盤者的盒馬，則在短時間內(nèi)接手了易果用近十年培育出的市場和消費者，盡管盒馬已經(jīng)在運營大潤發(fā)和淘鮮達等部分業(yè)務(wù)方面積累了一定經(jīng)驗，但想要吞下易果的C端市場仍需要時間消化。不可否認(rèn)的是，易果與盒馬在供應(yīng)商方面存在著較大的重合性，梳理資源將是浩大的工程，與兩家均有合作關(guān)系的品牌商面臨新一輪的去留選擇。

一位不愿具名的肉類供應(yīng)商對記者直言，易果與盒馬存在一大部分重復(fù)的品牌商，當(dāng)易果將貓超生鮮運營權(quán)轉(zhuǎn)交給盒馬后，原本人駐易果的品牌商或?qū)⒖紤]撤離。 “盒馬自身便和一些品牌有長期合作，接手易果的運營權(quán)后，梳理雙方重合的品牌資源是問題之一?！贝送?，易果投資方的去留問題以及如何退出也是未解的問題。

調(diào)整減少內(nèi)耗

“拆了又合、合了又拆、再拆再合”是阿里梳理內(nèi)部資源的慣用方式。盒馬作為新零售的代表物種，其崛起就一直伴隨著阿里讓左右手互搏的質(zhì)疑。如今，將易果與盒馬的關(guān)系捋順，對于阿里來講也是梳理資源的契機。

一位盒馬某店店長對記者稱，生鮮是盒馬的招牌，門店是盒馬培育消費者甚至是撬動更大市場的一部分，消費者剛需的生鮮商品將借著盒馬的門店和配送體系接近消費者。由此可見，盒馬的“3公里理想生活圈”本就提升了生鮮的權(quán)重，易果在消費端同樣有著一定的認(rèn)知度，當(dāng)消費者對生鮮產(chǎn)生需求后自然會在易果與盒馬之間進行取合，無論何種選擇，對于阿里來講均面臨因資源分散而難以聚攏消費者的難題。

在電子商務(wù)交易技術(shù)國家工程實驗室研究員趙振營看來，阿里此次組織架構(gòu)調(diào)整重在梳理業(yè)務(wù)線，易果與盒馬僅僅是業(yè)務(wù)線重復(fù)的突出表現(xiàn)。近幾年，阿里通過內(nèi)部孵化新業(yè)務(wù)，以及投資扶植已有雛形的企業(yè)，各大業(yè)務(wù)線呈現(xiàn)出分散且重復(fù)的現(xiàn)象，恰當(dāng)時機的梳理意味著減少內(nèi)耗。即使不同平臺服務(wù)的客群和消費場景存在差異，但隨著業(yè)務(wù)成熟，阿里沒必要重復(fù)建立。

實際上，2018年ll月，阿里調(diào)整了組織架構(gòu)，天貓的重要性得以提升。阿里將淘鮮達從盒馬業(yè)務(wù)體系中剝離出來，同時菜鳥將單獨成立超市物流團隊，對接、雙線服務(wù)于天貓超市和菜鳥。毫無爭議的是，淘鮮達納入天貓超市事業(yè)群，菜鳥單獨成立超市物流團隊，到如今盒馬接手貓超生鮮業(yè)務(wù)，阿里都在為“3公里理想生活圈”鋪路，并整頓著幕后的資源。

趙振營解釋稱，以盒馬為代表的模式，在阿里體系中憑借著突出的線下體驗觸達更多的消費者。既然體驗是利器，阿里自然需要為此配備更多的資源，易果從臺前的B2C生鮮電商，轉(zhuǎn)型為幕后的B2B生鮮供應(yīng)鏈賦能平臺，此舉將為盒馬接觸消費者騰出空間。