劉靜

摘 要：面對變幻莫測的外部環(huán)境，各個組織越發(fā)關(guān)注人才發(fā)展與培養(yǎng)，以便求勝于未知，從容應(yīng)對未來的諸多挑戰(zhàn)。多年的努力，使我們的培訓(xùn)水平已有長足進步，但是我們?nèi)匀豢梢钥吹椒浅４蟮木M空間。為了能夠全速、全力的支持我們組織的長遠發(fā)展，我們能提供的所有培訓(xùn)項目，必須是顯著且有效推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，提升員工績效的。

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)項目設(shè)計與落地;培訓(xùn)轉(zhuǎn)化

在當今競爭激烈，不斷精進與創(chuàng)新的全球經(jīng)濟格局中，沒有一個組織能夠保證一直可以領(lǐng)先，一直屹立不倒。當我們的競爭者不斷優(yōu)化與提升，不斷創(chuàng)新與進步，而我們依然駐足不前或者說成長速度落后于他們，那么所有的經(jīng)濟格局將會被打破，我們的組織將落后于他人。

保持組織的鮮活和戰(zhàn)斗力是每個企業(yè)共同關(guān)注的主題，而對其產(chǎn)生決定性影響的因素之一就是人才。GE內(nèi)部有一個公式：E=Q*A。E是指變革成功，Q是指決策質(zhì)量，A是團隊對決策的認同的程度。對于這個公式有一個注釋：90%失敗的變革項目都有一個很高質(zhì)量的Q，換句話說，失敗的主要原因是團隊對目標缺乏認同度。人的因素成為變革成敗的關(guān)鍵性因素。A包含了兩層含義：一是人在意愿上對于目標深度認同，二是團隊在能力得跟得上。然而這樣的人才的產(chǎn)生僅僅依靠招聘是不現(xiàn)實的，更多地依賴于內(nèi)部的培養(yǎng)機制。這一點毋庸置疑，也無須過多的討論。

大大小小的組織或多或少的進行和組織過員工培訓(xùn)，但是究竟效果如何呢？IBM的一項面向全球CEO的調(diào)查顯示，80%的CEO認為能力問題是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，同一份問卷中，卻有65%的CEO認為企業(yè)當前的培訓(xùn)是無效的或者說是針對性不強的。那么為什么會是這樣呢？我們來看看下面這張表：

柯氏四級培訓(xùn)評估模式（Kirkpatrick Model）由國際著名學(xué)者威斯康星大學(xué)（Wisconsin University）教授唐納德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評估工具，在培訓(xùn)評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位。

目前，很多企業(yè)組織的培訓(xùn)，多是簡單的開發(fā)或是購買一個課程，沒有使用必要的培訓(xùn)項目開發(fā)邏輯和方法進行設(shè)計，致使結(jié)果的評估多停留在一級或是二級，而真正能夠做到上接戰(zhàn)略下接績效的培訓(xùn)，評估結(jié)果要達到三級或四級。這種差距就造成很多人認為培訓(xùn)無用，培訓(xùn)無效。這種現(xiàn)象在企業(yè)非常普遍，然而對于集團管控的企業(yè)，由于其業(yè)態(tài)更復(fù)雜，管理層級較多，人員規(guī)模更大、職級更多，崗位設(shè)置更加健全，地域分布更分散等原因，對培訓(xùn)項目的設(shè)計和操作提出了更多的挑戰(zhàn)，也隨之產(chǎn)生更多的問題，主要問題有以下幾個方面。

一、培訓(xùn)項目難以覆蓋主要培訓(xùn)需要

很多集團總部培訓(xùn)管理部門會由于資源、地域等原因，往往會立足于集團總部的角度，針對性選擇部分重點員工或者是有共性需求的對象進行培訓(xùn)項目的設(shè)計，多為通用類的和領(lǐng)導(dǎo)力類，如：新員工入職培訓(xùn)、管培生培訓(xùn)、高潛人才培訓(xùn)以及領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目等。而所謂的“個性化”培訓(xùn)需求，很多為專業(yè)培訓(xùn)就選擇暫緩或者是布置給下屬單位的教管人員，如：區(qū)域級教育培訓(xùn)部門或者分公司級培訓(xùn)部門。然而很多下屬單位教管人員由于人力、時間、資源的原因無暇安排或者是由于專業(yè)能力的限制，設(shè)計的培訓(xùn)項目在匹配培訓(xùn)效果方面效果并不理想。但是這些“個性化”需求在各個單位中對于業(yè)務(wù)的影響是至關(guān)重要的。

二、下屬單位在操作部分培訓(xùn)項目時標準化程度不高，降低培訓(xùn)效果

優(yōu)秀的培訓(xùn)項目設(shè)計是經(jīng)過謹慎的調(diào)研，分析、設(shè)計、開發(fā)以及評估后形成的培訓(xùn)項目，他對于整個項目的實施有比較高的要求，而這些要求直接影響著培訓(xùn)結(jié)果。很多集團化企業(yè)總部培訓(xùn)部門的培訓(xùn)項目設(shè)計的很不錯，在總部操作層面上，也實行的非常好，但是一到下一級管理單位，就走樣，就出現(xiàn)各種問題，效果就可想而知了。

三、培訓(xùn)項目沒有進行必要的“本地化和本土化”，致使“水土不服”

培訓(xùn)項目的標準化是至關(guān)重要的，但是面對集團化企業(yè)的不同業(yè)態(tài)、不同國家的文化，不同區(qū)域的人員特點，要進行必要的“本地化和本土化”，而這個尺度的把控直接影響著培訓(xùn)結(jié)果。

四、把課件的設(shè)計、教學(xué)活動的設(shè)計理解為“培訓(xùn)項目的設(shè)計”

部分企業(yè)僅僅關(guān)注了課件的設(shè)計、課堂上的教學(xué)方法的使用，而忽視了培訓(xùn)項目的設(shè)計的關(guān)鍵，造成課堂上精彩紛呈，課后對績效改進卻沒有什么效果或者效果不明顯。根據(jù)眾多知名公司如通用電氣公司、德勤集團等使用的6D原則，如下圖：

我們可以了解到好的培訓(xùn)項目與低效的培訓(xùn)項目之間的差異就在于培訓(xùn)項目再多大程度上與真實的業(yè)務(wù)需求相關(guān)聯(lián)，以及培訓(xùn)項目前期準備工作是否充分，培訓(xùn)后是否實施學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化與跟進。

（一）教管人員和內(nèi)部講師對于培訓(xùn)項目設(shè)計的技能有待提高

集團總部的教育培訓(xùn)部門的從業(yè)人員相對比較專業(yè)，崗位設(shè)置也較為健全。但是其下屬單位很多由于各種情況制約，多為一人多崗。即便是專人專崗，在培訓(xùn)項目方面的經(jīng)驗也比較有限。很多企業(yè)會建立自己的內(nèi)部講師體系，選用人員多為各個業(yè)務(wù)口的骨干或者管理者，他們在專業(yè)方面有著豐富的經(jīng)驗。但是很多企業(yè)對于內(nèi)部講師的培養(yǎng)和管理體系設(shè)計水平參差不齊。有些企業(yè)雖然對內(nèi)部講師進行了必要的培訓(xùn)，但是在課程設(shè)計上更注重了培訓(xùn)呈現(xiàn)技巧和課件設(shè)計和制作，有些企業(yè)甚至沒有做什么培訓(xùn)，就讓老師開發(fā)課程并授課。

（二）外部采購的培訓(xùn)課程轉(zhuǎn)化有限

邀請外部講師和培訓(xùn)機構(gòu)到企業(yè)進行培訓(xùn)，這是一種吸取外部經(jīng)驗的好方式和渠道。但是并非所有的教管人員在采購之前會對企業(yè)進行嚴格的培訓(xùn)需求分析，與外部講師或者機構(gòu)一起確定合理的培訓(xùn)方案，包括后期的轉(zhuǎn)化促動方案，致使培訓(xùn)的針對性不強。

針對以上問題，提出五條改進建議：

1.清晰界定總部以及下屬單位教育管理人員在培訓(xùn)項目設(shè)計與執(zhí)行方面的職責(zé)與權(quán)限。根據(jù)各個集團的組織框架，進一步明確并合理界定各個層級教管人員在培訓(xùn)項目的設(shè)計方面的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。例如：總部負責(zé)的重點是什么項目，權(quán)利和職責(zé)是什么，各個下屬單位承擔哪些培訓(xùn)項目的設(shè)計與落地等等。

2.梳理培訓(xùn)項目設(shè)計和落地方面的流程和制度并予以執(zhí)行。在明確職責(zé)的基礎(chǔ)上，對培訓(xùn)項目設(shè)計與落地方面的制度和流程進行梳理和發(fā)布，例如：下屬單位如何申報所在單位設(shè)計的培訓(xùn)項目，完成哪些審批可以予以實施等。集團也可以設(shè)置一定的績效要求和激勵方案，例如：每個單位每年的開發(fā)任務(wù)是多少？培訓(xùn)效果如何？針對優(yōu)秀的培訓(xùn)項目予以評定、嘉獎，并組織向其他單位進行分享等。

3.對內(nèi)部教管人員和內(nèi)部培訓(xùn)師進行必要的培訓(xùn)。要統(tǒng)一集團各級教管人員和內(nèi)部講師對于培訓(xùn)有效性的認識，要明確所有的培訓(xùn)都是為了企業(yè)的戰(zhàn)略和績效服務(wù)的。在此基礎(chǔ)上對大家進行必要的培訓(xùn)項目設(shè)計技能培訓(xùn)。至于內(nèi)部講師，建議根據(jù)講師的定位與水平，在合適的階段給予合適的培訓(xùn)。例如：有些企業(yè)的內(nèi)部講師會按照水平與資歷分成三個級別，很多講師在基礎(chǔ)階段，設(shè)計培訓(xùn)項目的內(nèi)容太過挑戰(zhàn)，實用性不強，所以可以安排在中、高級進行。針對集團總部設(shè)計完成的培訓(xùn)項目需要下屬單位落地執(zhí)行的，建議給予培訓(xùn)項目介紹、拆課等內(nèi)容的培訓(xùn)外，還應(yīng)給予培訓(xùn)項目的操作指引，包含操作流程，內(nèi)部說明，關(guān)鍵點，本地化“標準”和注意事項等。在總部操作時，盡量讓下屬單位先觀摩學(xué)習(xí)后復(fù)制，這樣的效果更好。

4.在與培訓(xùn)機構(gòu)合作時要運用培訓(xùn)項目設(shè)計的思路與方法。要運用培訓(xùn)項目設(shè)計的方法分析培訓(xùn)需求，在合理界定業(yè)務(wù)收益的基礎(chǔ)上選擇合適的合作講師或者是培訓(xùn)機構(gòu)，而不能由于市面上哪個課程比較火，就選哪個。選擇后，要共同研討和設(shè)計培訓(xùn)方案并予以推進落實。

5.加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)效果的評估。很多企業(yè)的培訓(xùn)結(jié)束是以合影、頒發(fā)證書、把好評如潮的圖片和現(xiàn)場培訓(xùn)精彩環(huán)節(jié)的圖片轉(zhuǎn)發(fā)到朋友圈為止的。這個與我們追求的培訓(xùn)效果是有巨大差異的。培訓(xùn)的終點線不是課堂學(xué)習(xí)的結(jié)束，而是績效改進的達成。要從集團總部自上而下的逐級要求并強化培訓(xùn)效果的評估，持續(xù)追蹤培訓(xùn)轉(zhuǎn)化。

綜上所述，基于集團化企業(yè)的特點，推動培訓(xùn)項目的設(shè)計與落地不是一蹴即就的事情，需要一定的時間統(tǒng)一、優(yōu)化、并持續(xù)精進。但是只要我們有意識的推進，有計劃有步驟的實施，突破那個臨界點，我們會看到爆發(fā)式的成長，大家會感受到我們的培訓(xùn)越來越有效！

參考文獻：

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