林克

2017年，陳思烺在廣州珠江新城的雅居樂中心開了第一家寰圖空間，在這棟總高44層的寫字樓里，寰圖空間占了6層。他的父親陳卓林是這座大樓的主人。在公司層面，寰圖和雅居樂并沒有實際的關聯(lián)，父親創(chuàng)立的上市公司也并不能逾越市場給出更多優(yōu)待。

他和父親陳卓林的辦公室都位于這座雅居樂集團的總部大樓，不過，陳思烺所看的方向似乎與父親有所不同，他的視角已經(jīng)突破腳下這片雅居樂空間的某種包裹。創(chuàng)立寰圖兩年多，他的空間版圖現(xiàn)已遍及北京、上海、深圳、香港、杭州等重要城市，項目物業(yè)涵蓋高德、金地等地產(chǎn)企業(yè)。

與父親所在的重資產(chǎn)行業(yè)不同，陳思烺的空間生意看起來似乎更輕盈，同時也更加廣闊。

切入甲級寫字樓?

陳思烺切進聯(lián)合辦公領域是在2016年。那時他剛從投行離職，在香港經(jīng)營自己的資產(chǎn)管理公司，業(yè)務范圍涉及股市、債市、私募等。公司一個內地項目需要在廣州駐點，他和幾個伙伴從香港到廣州找辦公室。期間他發(fā)現(xiàn)，甲級寫字樓的供應量遠大于他的想象。

寫字樓的供應規(guī)模隨著新的城市中心的落成還在持續(xù)擴大，“地價在不斷上漲，但租金水平一直維持著平衡?！标愃紵R看到這些空間的資產(chǎn)價值“一直被低估，并沒有被真正釋放出來”。

這些構成了城市天際線的甲級寫字樓，內里的服務多數(shù)沒有跟上時代的速度，產(chǎn)品結構也非常傳統(tǒng)。空間大多按層數(shù)或者半層進行交付，這意味著這些甲級寫字樓所服務的企業(yè)，幾乎只可能是一些大企業(yè)。

“這么大的供應量往上走已經(jīng)是不可能了，只能往下走，”陳思烺認為能夠消化這些空間供應量的只可能是中小企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)企業(yè)，“因為他們支撐了全國60%的GDP，聘用的人口超過了勞動人口的90%?！?/p>

彼時中國的聯(lián)合辦公空間，在雙創(chuàng)熱潮的激發(fā)下，剛剛度過了前兩年的爆發(fā)式發(fā)展。大量創(chuàng)業(yè)需求和官方的政策優(yōu)惠讓孵化器式的眾創(chuàng)空間開遍全國，但突如其來的資本寒冬又將這個年輕的行業(yè)帶入了洗牌整合階段。

2016年，當時估值達160億美元的國際聯(lián)合辦公巨頭WeWork正式進入中國;隔年，前萬科副總裁毛大慶創(chuàng)立的優(yōu)客工場完成了對方糖小鎮(zhèn)與洪泰空間的一系列并購和換股;氪空間也從36氪單獨拆分出來并完成了A輪融資。

大量一線城市邊緣或二線城市的末端玩家，因地緣因素入住率低，或難以找到可復制的孵化型空間模式，潮水退去之后，要么接受兼并，或者黯然退場。

與其他的聯(lián)合空間創(chuàng)業(yè)者不同，陳思烺思考路徑的起點，并非從那些創(chuàng)業(yè)大潮中的個體出發(fā)，為他們的孵化和眾創(chuàng)打造空間。相反，他從空間行業(yè)的供給需求里找到甲級寫字樓這個切口，然后反推出解決方案。

作為“地產(chǎn)二代”，他足夠熟悉，同時也深諳聯(lián)合辦公這個空間生意除了新經(jīng)濟的因素，本質上依然存有地產(chǎn)經(jīng)營的模式，而地產(chǎn)的核心是地段。從一開始，陳思烺就直接避開了孵化路線，直奔服務。

要讓大量的中小型企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)進駐到都市核心的甲級寫字樓，需要降低入駐的價格門檻。陳思烺的第一步是豐富辦公空間的產(chǎn)品結構，針對不同企業(yè)定制不同的產(chǎn)品組合，從一個人到一千人的團隊都可容納，降低入駐門檻。

在空間規(guī)劃中，他對茶水間、會議室、前臺等設施采取聯(lián)合辦公的模式在整個寰圖空間共享和公用。陳思烺做過測算，這些“公攤”在寫字樓里至少能減少了50%的面積，多出的面積自然而然就變成了新的工位或其他設施?！霸诮?jīng)濟環(huán)境不確定的情況下，節(jié)約成本對企業(yè)來說是非常有吸引力的一個事情?！标愃紵R說，“我們給出的核心其實是在不確定中尋找確定。”

黃一勻是房產(chǎn)咨詢公司萊坊的廣州負責人，她所供職的這家歷史超過120年的英國公司相對傳統(tǒng)，對辦公的選址要求非常高。很大程度上，寰圖所瞄準的正是這些對辦公形象有著高要求的企業(yè)。除了傳統(tǒng)聯(lián)合辦公都具備的分享、聚會、商學院等等，寰圖提供了多見于服務式辦公室的“虛擬辦公室”增值服務，包含商務地址、中英文的公司語音信箱等等。黃一勻的公司在寰圖開業(yè)當天的雞尾酒會便選在樓下的寰圖生活空間里進行。

整合模式?

2016年的第一輪行業(yè)洗牌后，大量有著孵化器和眾創(chuàng)空間基因的辦公企業(yè)，也開始轉型成側重服務的聯(lián)合辦公模式，開始進入市中心，把戰(zhàn)場收窄到CBD的甲級寫字樓領域，陳思烺同時也面臨著傳統(tǒng)的高端服務式辦公室轉型自營聯(lián)合辦公模式的夾擊。

“五星級酒店的功能除了住宿之外，還會把會議、餐飲等內容集中在一個空間里，人們去酒店并不一定只是為了住宿?！标愃紵R因此想到，“寫字樓是人口密度最高的地方，只要有人就會有需求發(fā)生，比如早上喝咖啡、中午吃飯，過去這些需求都是分散式滿足的，那為什么我們不能跳脫自己的思維，除了做辦公空間以外去做一些大眾剛需高的那些產(chǎn)品呢？”

他的應對方案是在寫字樓里打造一個包含工作和生活的生態(tài)體系。在雅居樂中心共6層的空間里，陳思烺拿出了近3層做生活空間，包括自營的咖啡、廚房、烘焙、健身房甚至高爾夫練習場在內的十幾個業(yè)態(tài)。自負盈虧，同時對外營業(yè)。

第一家在雅居樂中心的寰圖，開出半年已開始盈利。在寰圖目前的盈利渠道中，辦公空間、生活空間與場地租賃收入的比例達到6∶3∶1。

看起來良好的收入模型和生態(tài)模式，吸引了更多業(yè)主合作。不到兩年時間，寰圖在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、香港及越南胡志明市擁有24家綜合辦公空間，總管理面積約20萬平方米。

2018年10月，寰圖宣布完成數(shù)億元人民幣A2輪融資，投資者包括富力地產(chǎn)董事長李思廉、星河灣集團以及時代中國。這些投資者全都具有地產(chǎn)屬性。對地產(chǎn)業(yè)主來說，寰圖所帶來的空間和業(yè)態(tài)，除了消化庫存，看中的可能還是其對物業(yè)進行的資產(chǎn)增值的可能性。

陳思烺對自己的模式非常自信：“在每一個細分的領域上面，我們都有不同的競爭對手，但是有同樣完整生態(tài)鏈的公司，在我們認知的范圍里面，還沒見到?！?h3>天塌下來都能睡得著的人

作為雅居樂掌門人陳卓林的兒子，陳思烺并不避諱父親的資源。對于“地產(chǎn)二代”的身份，他坦言這給他的創(chuàng)業(yè)帶來了相對的優(yōu)勢，父親的人際網(wǎng)絡、供應商資源，他“沒有理由不去承接”。

父母在陳思烺小的時候，或多或少都會有意識培養(yǎng)他的商業(yè)思維。7歲時陳思烺就從中山遷到香港生活，而父母正處于事業(yè)的上升期，留在了廣東創(chuàng)業(yè)，平時一家人只有周末才有機會見面。回家時，常常吃完中午飯就被帶去售樓部。

那時不少香港人來內地買房，陳卓林要親自陪著買家，有時陳思烺也跟著去看房、跑工地。陳思烺常和同事開玩笑說自己已有二十多年房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗。

“我不是參與者，但絕對是一個旁觀者?！眱簳r在售樓部的大量時間，陳思烺回憶起來覺得對現(xiàn)在依然發(fā)揮影響，“那個時候具體的東西我覺得都不重要，重要的是看到了一家企業(yè)的發(fā)展周期以及它在這個周期里上升到不同平臺的樣子?！?p>

他自認經(jīng)歷了香港和中國大陸至少兩個經(jīng)濟變化的周期。在香港，他見過人們擠破頭搶一個能夠買房的資格，突然金融風暴一來，同樣的房子“打五折都沒人買”?；氐酱箨?，他看過很多房企為了給當時還不能貸款的香港買家提供分期，最后資金鏈斷裂，大量爛尾樓出現(xiàn)，幾百家企業(yè)一下消失。雖然自家沒做這個跟進，但整體的市場信心沒了，家里也受到影響。

如今掌舵自己的公司，陳思烺行事穩(wěn)健，特別是對現(xiàn)金流的控制部分，他覺得這來自于兒時第一手經(jīng)驗的影響。“很多經(jīng)驗可以被總結出來，但親歷其中去切身感受還是兩碼事?！?/p>

父母一直被他視為朋友，去香港之后，幾乎他所做的任何選擇，從升學、擇業(yè)到創(chuàng)業(yè)，父母都給其最大的自由，直到現(xiàn)在也沒有給他提過任何要求。優(yōu)渥自由的家庭條件，讓他可以最大限度地按照天性成長。

從香港去英國讀高中，為的是追隨一位從NBA費城76人隊教練組退休的英國教練。這位教練回到英國后在高中執(zhí)教，第一年就拿了全國冠軍。

對于陳思烺來說，英國高中選擇很多，但他看中的完全不是環(huán)境和教學成績，打動他的只是這個教練和他的故事。為了去這所學校讀書，陳思烺說那段時間是他讀書“最努力”的一段日子。到了英國之后，陳思烺如愿進入校隊，成為了這位冠軍教練的球員。

除了出現(xiàn)在球館，陳思烺也是校長室的?？?。在英國讀高中時，陳思烺住二樓，冬天大雪，他好奇水到底是如何結成冰的，就直接把一盆熱水從窗戶倒下路面。到了大學，陳思烺組樂團，擔任主唱和吉他手，經(jīng)常去酒吧表演。有時候他會夾帶私貨，在表演的英文歌單里加兩首Beyond或者五月天的歌，“傳播亞洲音樂文化”。

這樣的“自由生長”一直維持到他大學畢業(yè)。作為一個財富早已自由的地產(chǎn)二代，陳思烺在畢業(yè)的時間節(jié)點并未對自己的人生有全盤打算。直到進入摩根士丹利工作，才發(fā)生轉變。

“那里的工作氛圍以及周圍的同事、上司都非常專業(yè)，節(jié)奏極快，”陳思烺意識到要融入這樣的環(huán)境，必須快速成長。在三年的投行生涯里，他參與了6個IPO項目和十幾個債券的發(fā)行與收購、并購。

他所在的組，每一年的資產(chǎn)鏈里的交易額都超過百億美元。獲得經(jīng)驗的同時陳思烺也收獲了自己的人脈，如今寰圖的高管團隊，有四位都來自摩根士丹利。

離職創(chuàng)業(yè)的時候，陳思烺其實連具體要做什么都沒有想好，“我覺得做什么東西你都有可能成功，哪怕藍海或者紅海的生意，最重要的事情我覺得是你身邊的那些伙伴。”

在陳思烺的定義里，“伙伴不是相信一件事情他愿意去共同完成的人，而是一開始的時候你連事都沒有，大家也愿意一起去探索、尋找，我覺得這個比任何東西都重要。”

在寰圖，幾乎所有的員工都稱他Captain（船長）。他說自己最大的能力就是能讓其他人感受到希望，讓大家彼此信任。這也是他從金融行業(yè)里出來創(chuàng)業(yè)的原因，希望能影響更多人。

陳思烺形容自己“天塌下來都能睡得著”，從不焦慮，是因為堅信“如果這個難關是具體的，那么它一定有具體的解決方案?！?/p>

但壓力還是有，公司的首席財務官崔俊彥是陳思烺在投行時的同組同事，她記得陳思烺第一次看公司的財務報表說的話，以前的每一個決定只影響自己，現(xiàn)在的每一個決定都影響隊員和他們身后的家庭，他要為大家負責。

時隔兩年，今日的聯(lián)合辦公市場又迎來了一輪更大規(guī)模的頭部整合。和兩年前不同的是，資本對于這片之前無限看好的藍海領域似乎有了一些松動。知名投資機構軟銀原本計劃以高達160億美元購買WeWork的多數(shù)股權，今年年初最終公布的實際投資金額被砍到20億美元。

在學生時代，沒有身體優(yōu)勢的陳思烺一直是?；@球隊的隊員。如何在場上和場下與外國球員競爭？陳思烺的回答聽起來有些自負卻又誠懇，“靠腦子，因為我打控衛(wèi)。”

籃球比賽中的控球后衛(wèi)是一支隊伍的組織者，是所有戰(zhàn)術的起點?？厍蚝笮l(wèi)從來都不是球場上最閃耀的明星，他需要做的，是在最恰當?shù)臅r機做出最佳判斷，把球交給隊友，或是在機會出現(xiàn)在自己身上時，果斷出手，把球投入籃筐。

而對于陳思烺來說，他的這場比賽似乎才剛剛開始，不過顯然賽況已經(jīng)足夠激烈。

（趙金薦自《南方人物周刊》）