馮羽

生鮮電商新零售領(lǐng)域再度傳來壞消息。

近日，永輝超市旗下新零售品牌“超級物種”五角場萬達店宣布關(guān)店，這是該品牌在上海開設(shè)的首家門店。超級物種運營方永輝云創(chuàng)（永輝超市新零售板塊）方面稱，此次關(guān)店屬于基于業(yè)務(wù)和物業(yè)條件的正常營運調(diào)整。

超級物種是永輝超市探索新零售的先頭部隊，門店融合了“ 高端超市+ 生鮮餐飲+O2O”多種業(yè)態(tài)。

公開資料顯示，超級物種是永輝超市探索新零售的先頭部隊，門店融合了“高端超市+生鮮餐飲+O2O”多種業(yè)態(tài)。在超級物種之前，今年5月，另一生鮮電商新零售品牌盒馬鮮生也關(guān)閉了位于昆山的一家門店。

超級物種的關(guān)店是否與永輝超市的新零售布局轉(zhuǎn)型有關(guān)？針對相關(guān)問題，記者嘗試聯(lián)系永輝超市方面，截至發(fā)稿尚未得到回復(fù)。

“超級物種”剎車

超級物種品牌成立于2017年初，這一年也被定義為“新零售元年”。

當時，伴隨線上紅利消失，線下實體零售成為互聯(lián)網(wǎng)改造的新標的。“新零售”“無界零售”“無人便利店”“無人貨架”等概念、模式層出不窮，逐漸形成對線下流量的合圍之勢。

不僅電商巨頭開始在線下開疆拓土，線下傳統(tǒng)商超也寄希望于線上線下融合，盤活一度被電商蓋過風(fēng)頭的實體零售。

超級物種因勢而生，并很快表現(xiàn)出驚人勢頭——品牌的門店擴張頗為迅速，不到3年時間，超級物種在全國已鋪設(shè)80余家網(wǎng)點。

但這仍然與永輝超市的初始規(guī)劃相去甚遠。永輝超市原本計劃在2018年開出100家門店，去年底，其開店計劃從年度開店100家變?yōu)殚_店總數(shù)100家。

開店步伐放緩，很大程度源自企業(yè)的盈利需求。超級物種的存在，已經(jīng)讓永輝超市業(yè)績承壓已久。

據(jù)永輝超市披露的報告顯示，永輝云創(chuàng)2018年前三季度累計虧損6.17億元。受永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)拖累，雖然永輝超市2018年營收突破700億元，同比增長20.35%，但歸屬上市公司股東的合并凈利潤卻同比下跌18.52%。

下跌 永輝超市2018年歸屬上市公司股東的合并凈利潤同比下跌18.52%。

2018年12月，面對虧損，永輝超市以3.94億元價格將永輝云創(chuàng)20%股份轉(zhuǎn)讓給張軒寧（集團創(chuàng)始人之一），使后者成為永輝云創(chuàng)第一大股東，永輝云創(chuàng)業(yè)績也不再并入上市公司財報。

與此同時，據(jù)報道，創(chuàng)始人兩兄弟在業(yè)務(wù)方面的分歧也日益公開化。弟弟張軒松注重到家業(yè)務(wù)，哥哥張軒寧則更看重餐飲，雙方在公司發(fā)展方向上存在較大分歧，于是宣布解除一致行動關(guān)系，避免對日常經(jīng)營造成影響。

被剝離上市公司后，永輝云創(chuàng)理應(yīng)無所顧忌地大步前進，但超級物種關(guān)店顯然是一種變數(shù)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

永輝云創(chuàng)被拆分后，雖然永輝超市表示將繼續(xù)在新零售業(yè)態(tài)格局下進行探索與創(chuàng)新，甚至在今年5月宣布再次對永輝云創(chuàng)進行增資，但早已不復(fù)當初孤注一擲的姿態(tài)。

最直接的表現(xiàn)是門店調(diào)整、節(jié)能增效。

超級物種在打造門店餐飲服務(wù)時，曾引入多種美食工坊，對新鮮食材進行現(xiàn)場加工，比如鮭魚工坊、波龍工坊、麥子工坊等。而今年以來，不少超級物種門店都縮減了工坊數(shù)量、減少人員配置。

更重要的是，當消費者對新零售概念“脫敏”后，門店招牌餐飲服務(wù)的短板也開始顯現(xiàn)。

有分析人士認為，一方面，門店里大海鮮的吸引力持續(xù)下降，相比于傳統(tǒng)賣場的差異化打法漸漸失效;另一方面，現(xiàn)場烹飪水平仍很難與餐飲企業(yè)媲美，對價格不敏感的高端用戶吸引力不夠。

可能是注意到店餐飲服務(wù)長板變短板，超級物種也開始轉(zhuǎn)變。張軒松曾公開表示，超級物種要轉(zhuǎn)型——壓縮以餐飲為主的經(jīng)營模式，重點推到家業(yè)務(wù)。

今年5月，上海BFC外灘金融中心店的超級物種正式開業(yè)，其店總面積大約有2000平方米。這是永輝云創(chuàng)將超級物種以及永輝到家業(yè)態(tài)互相融合在一起的首家品牌體驗店。

新零售研究人士鮑躍忠表示，“融合到店零售和到家業(yè)務(wù)將是未來新零售的主要發(fā)力方向?！钡郊覙I(yè)務(wù)能否讓超級物種兩條腿協(xié)作起來快速奔跑，還有待觀察。

新零售挑戰(zhàn)

“生鮮零售走過初期的跑馬圈地階段，逐漸變得理性起來?！本诺露ㄎ蛔稍児緞?chuàng)始人徐雄俊對記者表示，“從拼流量到拼盈利，生鮮零售企業(yè)顯然要迎接新挑戰(zhàn)?！?/p>

不只是永輝超市，今年以來，各大玩家的生鮮零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略收縮意圖明顯。

2019年上半年，美團旗下“小象生鮮”陸續(xù)關(guān)閉了5家門店，只保留了北京的2家門店，將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向買菜;5月，盒馬鮮生踩剎車，宣布關(guān)閉首家線下門店;蘇寧蘇鮮生和京東7FRESH也紛紛放緩開店步伐。

一位電商行業(yè)人士認為，新零售從急速擴張到急速冷卻，速度極快，也讓很多人認清了現(xiàn)實，新零售不僅需要技術(shù)支撐，更需要健康的資本狀況，經(jīng)歷了三年跑馬圈地后，不盲目擴張，理性思考如何盈利將變得尤為關(guān)鍵。

徐雄俊認為，生鮮新零售企業(yè)是從傳統(tǒng)菜場手中搶奪生意，因此在拼盈利階段，首先要在消費者心中形成認知優(yōu)勢，使消費者去生鮮超市購物成為慣性。同時，要實現(xiàn)高質(zhì)量的規(guī)模效應(yīng)，成本控制是重中之重。

盈利的前提還要巧妙應(yīng)對一切高危風(fēng)險。今年3月的聯(lián)商網(wǎng)大會上，針對新零售領(lǐng)域的諸多挑戰(zhàn)，盒馬鮮生CEO侯毅還曾發(fā)表主題為“2019年，填坑之戰(zhàn)”的演講。

在他看來，新零售參與者必須要回歸零售本質(zhì)，弄清楚新零售到底是什么，而且新零售有許多坑需要填，“如果這個坑你填不過的話，那么你只好退出這個市場?！?/p>

盲目跟風(fēng)不可取，只有真正具備填坑能力的企業(yè)，才能進入下一輪的殘酷競爭。前述電商行業(yè)人士認為，與其他一些新零售平臺相比，超級物種的模式更像“二房東+自營”，規(guī)模效應(yīng)也沒那么顯著，不管是轉(zhuǎn)型還是填坑，所面臨的挑戰(zhàn)都會更大一些。