摘 要：集團(tuán)企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的不斷增長，經(jīng)營格局在擴(kuò)大，為防范資金管理風(fēng)險，降低企業(yè)資金成本，對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理刻不容緩。在實(shí)際工作中資金集中管理為集團(tuán)提升運(yùn)營效率、強(qiáng)化內(nèi)部管理、提高資金周轉(zhuǎn)效率等方面確實(shí)起到有效的管控或改善作用，但在實(shí)際資金集中管理過程中尚存在一些問題有待解決。本文通過對集團(tuán)資金集中管理中存在的問題進(jìn)行分析，并針對性提出對策和建議，以期提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，提升企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金集中；問題；對策

從2000年以來，經(jīng)過兩次“再造華潤”，華潤集團(tuán)奠定了目前的業(yè)務(wù)格局和經(jīng)營規(guī)模，涵蓋了消費(fèi)、健康、城市建設(shè)與運(yùn)營、能源服務(wù)、科技與金融五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，下設(shè)7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、19家一級利潤中心，實(shí)體企業(yè)約2000家，在職員工42萬人。多元化業(yè)務(wù)鏈中的成員企業(yè)在集團(tuán)中各自擔(dān)負(fù)著不同的職責(zé)：零售業(yè)為集團(tuán)輸送強(qiáng)大的經(jīng)營性現(xiàn)金流、房地產(chǎn)業(yè)為集團(tuán)創(chuàng)造更多的利潤、燃?xì)鈽I(yè)體現(xiàn)集團(tuán)的公眾服務(wù)理念……。對這龐大的集團(tuán)，如何有效加強(qiáng)資金風(fēng)險管控，合理調(diào)度資金資源，降低融資成本，成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，因此集團(tuán)企業(yè)資金集中管理勢在必行。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的重要性

（1）資金聚合提高資金使用效益

對于集團(tuán)制企業(yè)，下屬成員企業(yè)有全資公司、控股公司、參股公司，同時成立方式又分新設(shè)、收購、吸收合并等，成員企業(yè)的管理模式和管控能力各不相同，分布區(qū)域較為分散，目前僅燃?xì)膺@級利潤中心就有約250家下屬成員企業(yè)。企業(yè)規(guī)模參差不齊，資金狀況各不相同。由于燃?xì)庑袠I(yè)的特殊性，前期投資較大，對于很多新設(shè)公司來說注冊資本金難以保障公司初創(chuàng)期階段的資本性支出，必須對外貸款才能保障管網(wǎng)的建成投運(yùn)。而很多老企業(yè)由于規(guī)模日漸擴(kuò)大，運(yùn)營狀況良好，充裕的資金無法得到高效的利用。多方資金在集團(tuán)“資金池”中融合再分配，最大效率的創(chuàng)造價值，同時降低財(cái)務(wù)成本，免去成員企業(yè)外部貸款擔(dān)保的風(fēng)險和流程，提高的資金的使用效益。

（2）合理規(guī)避資金風(fēng)險

集團(tuán)企業(yè)下屬成員企業(yè)較多，資金管控不到位可能會人為造成資金風(fēng)險。資金內(nèi)控管理是近幾年來集團(tuán)風(fēng)險管控的重點(diǎn)工作，集團(tuán)應(yīng)整合下屬成員企業(yè)資金資源，完善內(nèi)控體制和資金風(fēng)險管控制度，有利于資金統(tǒng)籌和風(fēng)險控制，可以有效避免因各種原因造成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)損失。

（3）有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)

國家加快推進(jìn)供給側(cè)改革，在重點(diǎn)推進(jìn)“三去一降一補(bǔ)”的形勢下，集中下屬成員企業(yè)的資金，內(nèi)部調(diào)配，減少集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時讓成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)“去扛桿”目標(biāo)，促進(jìn)

整個集團(tuán)健康發(fā)展。通過資金集中管理，實(shí)現(xiàn)對資金資源的高效利用，使成員企業(yè)與集團(tuán)保持統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的現(xiàn)狀

目前集團(tuán)企業(yè)資金集中管理采用“收支兩條線”，收入戶資金每天定時上收成員企業(yè)資金至集團(tuán)“資金池”。成員企業(yè)根據(jù)自已的業(yè)務(wù)需求，可以在每個工作日中在TSS資金系統(tǒng)中制單，形成已完成內(nèi)部審核需要支付的業(yè)務(wù)明細(xì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)資金組自動完成當(dāng)天成員企業(yè)資金的下拔，在固定的時間節(jié)點(diǎn)完成業(yè)務(wù)的支付。

成員企業(yè)在“資金池”中的存款可選擇定、活期分別計(jì)算利息。而需要融資的成員企業(yè)根據(jù)自己資金缺口狀況和資金用途，向集團(tuán)申請內(nèi)部借款。由于集團(tuán)整合整體利益，合理配置資金，提高了資金使用效率，降低了企業(yè)融資成本，加快資金周轉(zhuǎn)率，增強(qiáng)了集團(tuán)的經(jīng)營性現(xiàn)金流，最重要的資金風(fēng)險得到有效的控制。

三、集團(tuán)資金集中管理存在的主要問題

（1）資金預(yù)算管理體系不健全

成員企業(yè)在申請內(nèi)部借款時需要提供借款資金用途，如借款用途為資本性支出使用時還需要提供集團(tuán)內(nèi)部立項(xiàng)的工程項(xiàng)目明細(xì)。但企業(yè)資金借款到位后，往往會改變資金用途，有可能作為成員企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)使用。在借款周期內(nèi)，缺乏必要的跟蹤監(jiān)督。

（2）資金集中不到位

有些成員企業(yè)非集團(tuán)控股，合作股東不愿企業(yè)資金被上收，造成集團(tuán)內(nèi)資金集中不完全，對這部分企業(yè)無法做到資金的合理監(jiān)管，存在資金管控風(fēng)險。

（3）與屬地金融機(jī)構(gòu)關(guān)系淡化造成財(cái)務(wù)成本增加

因絕大多數(shù)成員企業(yè)資金全部上收至集團(tuán)，成員企業(yè)在屬地金融機(jī)構(gòu)無資金沉淀，造成與合作的金融機(jī)構(gòu)關(guān)系淡化，原來代扣代繳燃?xì)赓M(fèi)業(yè)務(wù)、上門收款服務(wù)均取消或者開始收取服務(wù)費(fèi)，一定程度上也加大成員企業(yè)的經(jīng)營成本。

（4）資金集中管理受信息化影響較大

資金集中管理受信息化程度影響較大，隨著信息化的更新?lián)Q代，資金集中從原來的人工手動下拔到現(xiàn)在資金系統(tǒng)制單后定時下拔，更加高效快捷。但有些地方銀行不在集團(tuán)合作的戰(zhàn)略銀行中，還需要成員企業(yè)出納手動轉(zhuǎn)賬到合作戰(zhàn)略銀行的收入戶中方能完成資金上收。資金集中管理的及時性、準(zhǔn)確性、完整性取決于信息化系統(tǒng)的對接。同時資金集中管理的數(shù)據(jù)傳遞有時會因網(wǎng)絡(luò)問題造成時間差異，影響成員企業(yè)對資金的實(shí)時掌控。

（5）考核機(jī)制不完善

集團(tuán)對成員企業(yè)的資金集中程度的考核太過寬泛，沒有按企業(yè)規(guī)模大小分別考核。對規(guī)模較小的公司十萬元的波動就會對資金集中度造成較大的影響，而對規(guī)模較大的公司上百萬的偏差影響也極小。這樣對規(guī)模較小的成員企業(yè)資金管理要求比較嚴(yán)苛，幾乎不允許有任何的預(yù)算外資金收付。資金集中度的考核不僅對支付金額進(jìn)行匯總考核，成員企業(yè)的收入也納入資金集中度的管理范圍，這可能對市場部收款產(chǎn)生負(fù)面的影響，盡管收入考核比重較輕，但會讓市場部超資金計(jì)劃外收取款項(xiàng)的積極性大大削弱，不利于成員企業(yè)的資金回籠。

四、完善集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的對策建議

（1）加強(qiáng)資金集中管理監(jiān)督

集團(tuán)對資金集中管理需要完善監(jiān)督約束機(jī)制，對內(nèi)部成員企業(yè)由于區(qū)域原因無法自動歸集的銀行賬戶，應(yīng)進(jìn)行實(shí)時有效的監(jiān)管，以免由于人為因素導(dǎo)致部分收款無法及時足額上收至資金池。對內(nèi)部借款的成員公司要有后續(xù)跟蹤機(jī)制，成員企業(yè)必須嚴(yán)格按照借款時的用途使用借款，做到?？顚Ｓ?，以免借款使用不當(dāng)導(dǎo)致工程項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施時仍因資金不足而無法投資建設(shè)。

（2）加強(qiáng)信息化程度

資金集中管理依賴信息化程度較高，需加快信息化建設(shè)，集團(tuán)對成員企業(yè)銀行賬戶的開立、資金上收下拔、資金支付使用及借款等各項(xiàng)管理要真正落實(shí)，對大額資金支付權(quán)限管控到位，在超限額支付時需要獲得集團(tuán)相應(yīng)層級的審批后方能支付完成。另外對合作戰(zhàn)略銀行以外的地方金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)聯(lián)動上收，確保資金集中能夠全集團(tuán)全區(qū)域覆蓋。并且做好各系統(tǒng)間的對接，減少人為干預(yù)，降低資金支付風(fēng)險，避免重復(fù)勞動。

（3）成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

目前集團(tuán)各利潤中心正穩(wěn)步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享上線，在一部分成員公司試運(yùn)行，利用集團(tuán)報賬平臺、TSS資金系統(tǒng)完成共享上線成員企業(yè)的資金收付。若利潤中心下屬成員企業(yè)全部完成共享上線，共享中心必須迭代優(yōu)化，無論從流程還是管控方面需要進(jìn)一步提升完善，在最短的時間準(zhǔn)確高效完成成員公司的各類款項(xiàng)支付，讓成員企業(yè)真正從機(jī)械財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，從埋頭做賬轉(zhuǎn)為深入基層部門，加強(qiáng)公司內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，聚焦關(guān)鍵問題，從財(cái)務(wù)的角度加強(qiáng)內(nèi)控管理。

（4）落實(shí)現(xiàn)金預(yù)算管理

集團(tuán)應(yīng)重視現(xiàn)金預(yù)算管理，通過核算、預(yù)算、合并等系統(tǒng)對現(xiàn)金預(yù)算實(shí)現(xiàn)實(shí)時判斷，對預(yù)算偏差較大的現(xiàn)金收付及時提出預(yù)警。集團(tuán)應(yīng)對大額收支設(shè)定限額，超限額必須通過集團(tuán)審批方可支付。確保資金池內(nèi)的資金有效的得到控制，避免出現(xiàn)資金使用過度造成資源的浪費(fèi)。合理調(diào)度資金，集中資源投入到集團(tuán)最重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目中，保證集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃圓滿實(shí)現(xiàn)。

（5）加強(qiáng)資金風(fēng)險管控

為了加強(qiáng)資金風(fēng)險管控、提高資金使用效率，集團(tuán)必須對下屬成員企業(yè)進(jìn)行資金整合，采取“收支兩條線”，所有收入歸集集團(tuán)“資金池”，每天根據(jù)業(yè)務(wù)需要下拔營運(yùn)資金。對需要借款的成員企業(yè)根據(jù)申請資金缺口的類別通過審批后進(jìn)行內(nèi)部借款，基本不允許從外部銀行貸款，以免產(chǎn)生不必要的融資成本。

五、結(jié)束語

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理是一個長效管理的項(xiàng)目，是內(nèi)控管理中最為重要而直接的內(nèi)容，提高資金集中管理有利于整個集團(tuán)良性建康的發(fā)展，助力成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)大，高效發(fā)揮集團(tuán)資金集中的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金價值最大化。

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作者簡介：魏艷（1972.9——）女，會計(jì)師，宿遷華潤燃?xì)庥邢薰矩?cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，企業(yè)內(nèi)控管理。