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        “強(qiáng)適應(yīng)力公司”是如何鍛造出來的?

        2019-09-02 03:50:29王爽
        中外管理 2019年8期
        關(guān)鍵詞:適應(yīng)力麥肯錫成本

        王爽

        “強(qiáng)適應(yīng)力公司”并非不會(huì)受到經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)的沖擊,但它們的本事在于:在經(jīng)濟(jì)觸底前,這些“強(qiáng)適應(yīng)力公司”已經(jīng)開始提前復(fù)蘇了

        經(jīng)濟(jì)下行中,依然有正值好時(shí)光的朝陽產(chǎn)業(yè);同樣,經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,也有無懼經(jīng)濟(jì)下行壓力的“強(qiáng)適應(yīng)力公司”。

        只是,這些“強(qiáng)適應(yīng)力公司”是怎樣鍛造出來的?你所在的企業(yè)會(huì)成為這樣公司嗎?

        麥肯錫在持續(xù)追蹤了1000多家上市公司的業(yè)績(jī)后發(fā)現(xiàn),在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期,也總有企業(yè)成為“特例”。以美國上一次經(jīng)濟(jì)衰退期間(2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后)為例,依然有10%的公司表現(xiàn)明顯優(yōu)于其他公司。是什么讓這些公司與眾不同?與它們所在行業(yè)有關(guān),還只是因?yàn)樗鼈冞\(yùn)氣好?

        誰是“強(qiáng)適應(yīng)力公司”?

        麥肯錫在2018年出版了《超越“曲棍球桿效應(yīng)”的戰(zhàn)略》一書。通過研究千余家分布在不同地區(qū)、不同行業(yè)、年收入超過10億美元的匕市公司,在20年間的經(jīng)營狀況,發(fā)現(xiàn)了公司業(yè)績(jī)遵循的“權(quán)力曲線”:少數(shù)公司攫取了全球經(jīng)濟(jì)利潤的絕大部分,而絕大多數(shù)公司的回報(bào)僅略高于其資本成本。無論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何,一家企業(yè)要想沿著“權(quán)力曲線”向上前進(jìn),都需要采取相似的重大舉措:重新配置動(dòng)態(tài)資源、適時(shí)并購和大幅提高生產(chǎn)率。

        麥肯錫發(fā)現(xiàn):2007-2011年期間,在技術(shù)、媒體和電信行業(yè)中業(yè)績(jī)排在前10%的公司,股東總回報(bào)(TRS)的增長明顯高于行業(yè)平均增長水平。這些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)被麥肯錫稱作“強(qiáng)適應(yīng)力”的公司?!皬?qiáng)適應(yīng)力公司”的TRS復(fù)合年增長率都在7%以上,而且在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期也一直延續(xù)著領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。到2017年,與“弱適應(yīng)力公司”相比,“強(qiáng)適應(yīng)力公司”TRS指數(shù)已累計(jì)領(lǐng)先150個(gè)百分點(diǎn)。

        而且,“強(qiáng)適應(yīng)力公司”的領(lǐng)先局面很難被逆轉(zhuǎn):近70%的“強(qiáng)適應(yīng)力公司”仍是該行業(yè)表現(xiàn)最好的1/5,只有一小部分底部“弱適應(yīng)力公司”能夠?qū)崿F(xiàn)逆襲。

        麥肯錫數(shù)據(jù)顯示,在經(jīng)濟(jì)放緩的早期階段,即便是“強(qiáng)適應(yīng)力公司”的營收損失也與行業(yè)整體水平一致。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退到達(dá)低谷時(shí),“強(qiáng)適應(yīng)力公司”的EBITDA(以利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前利潤為衡量標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)盈利)反而上升了10%,而業(yè)內(nèi)“弱適應(yīng)力”同行則損失了近15%。

        也就是說,“強(qiáng)適應(yīng)力公司”不是不受到?jīng)_擊,但它們的本事在于:在經(jīng)濟(jì)觸底前,這些“強(qiáng)適應(yīng)力公司”已經(jīng)開始復(fù)蘇了。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中掙扎求生存的時(shí)候,“強(qiáng)適應(yīng)力公司”已經(jīng)擺脫虧損重新繁榮了。它們走在整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)之前,沖出大趨勢(shì)的包圍,在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴中越發(fā)茁壯。

        那么,它們做對(duì)了什么?“強(qiáng)適應(yīng)力公司”做對(duì)了什么?

        第一,超高的靈活性,創(chuàng)造了安全緩沖。

        “強(qiáng)適應(yīng)力公”司通過在經(jīng)濟(jì)觸底前清理資產(chǎn)負(fù)債,來建造安全的緩沖帶。麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示:在經(jīng)濟(jì)還未到達(dá)谷底的2007年,“強(qiáng)適應(yīng)力公司”的資產(chǎn)負(fù)債表上,每減少1美元的總資本,就能減少1美元以上的債務(wù);但同行們要減少1美元的總資本,卻增加了3美元以上的債務(wù)。

        它們?yōu)槭裁茨茏龅竭@點(diǎn)?秘訣就在于它們比同行更快地剝離了不良業(yè)務(wù)。所以當(dāng)經(jīng)濟(jì)真正觸底時(shí),它們有更強(qiáng)大的靈活性進(jìn)行金融運(yùn)作。隨后,在第一個(gè)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇跡象出現(xiàn)時(shí),并購戰(zhàn)役開始了?!皬?qiáng)適應(yīng)力公司”利用它們優(yōu)越的現(xiàn)金水平,收購?fù)袨樯娑鴴伿鄣馁Y產(chǎn)??傮w而言,在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇初期,企業(yè)可控制資本比經(jīng)濟(jì)衰退前增加了約10%。

        第二,在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇前大幅削減成本。

        幾乎沒有證據(jù)表明,“強(qiáng)適應(yīng)力公司”在把握市場(chǎng)時(shí)機(jī)方面做得更好。但明顯的是,當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退跡象出現(xiàn)時(shí),它們準(zhǔn)備得更早,行動(dòng)得更陜,成本削減得更多。

        2007年夏天,全球金融市場(chǎng)曾出現(xiàn)過一次“預(yù)警”:當(dāng)時(shí)全球金融市場(chǎng)短暫失靈,隨后又重新穩(wěn)定下來。2008年第一季度時(shí),“弱適應(yīng)力公司”沒有注意到市場(chǎng)預(yù)警,保持了相同增幅的運(yùn)營成本,但“強(qiáng)適應(yīng)力公司”運(yùn)營成本不僅沒有上升,反而同比下降了1%,體現(xiàn)了它們對(duì)預(yù)警信息的敏感。

        第三,隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退直至觸底,率先復(fù)蘇的“強(qiáng)適應(yīng)力公司”可以持續(xù)擴(kuò)大其領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

        在2008年和2009年的8個(gè)季度中,有7個(gè)季度它們的運(yùn)營優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步擴(kuò)大。從經(jīng)濟(jì)開始顯露出頹勢(shì)到經(jīng)濟(jì)觸底的過程中,“強(qiáng)適應(yīng)力公司”同步同比削減管理成本、公司日常經(jīng)營成本和銷售成本,將注意力集中在運(yùn)營效率的管控和優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)大上。由此,經(jīng)濟(jì)危機(jī)簡(jiǎn)直就成為了它們擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的舞臺(tái)。

        現(xiàn)在,需要不同的“強(qiáng)適應(yīng)性策略”

        雖然歷史經(jīng)驗(yàn)是寶貴的,但10年后的世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了重大變化。10年前在金融危機(jī)中可以通過更陜、更深入地削減成本的方式復(fù)蘇,但現(xiàn)在執(zhí)行起來可能會(huì)無比困難。面對(duì)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和股東的壓力,企業(yè)可供削減的開支少之又少。在2019年達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上,麥肯錫研究院詢問諸多公司的CEO:“是否有計(jì)劃大幅削減成本?”2/3的CEO對(duì)此表示“懷疑”。

        如今,全面削減成本帶來的問題,比能解決的問題還要多:大規(guī)模裁員會(huì)引起工人、客戶和社會(huì)的強(qiáng)烈不滿,甚至帶來更廣泛的社會(huì)成本增加。更重要的是,對(duì)關(guān)鍵人才的投資不足,可能會(huì)削弱數(shù)字化工作成果。而這正是現(xiàn)在的企業(yè)最不能損失的重要陣地。

        飛速發(fā)展的數(shù)字化時(shí)代,讓行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和落后者在經(jīng)營表現(xiàn)上的差距越來越大。而且在任何經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,這種差距都有可能繼續(xù)擴(kuò)大。所以,麥肯錫研究院認(rèn)為:與2008年全球金融危機(jī)相比,2018年開始的經(jīng)濟(jì)下行中,企業(yè)通過“數(shù)字化”和“分析技術(shù)”提高生產(chǎn)率,可能會(huì)替代傳統(tǒng)的削減成本的“強(qiáng)適應(yīng)”方式。

        數(shù)字化和分析技術(shù)正在深遠(yuǎn)地重塑競(jìng)爭(zhēng)格局。在全球經(jīng)濟(jì)衰退的大勢(shì)之下,數(shù)字“富人”和數(shù)字“窮人”之間的鴻溝,意味著公司間越來越大的業(yè)績(jī)差距。數(shù)字財(cái)富讓企業(yè)更好地與忠實(shí)客戶緊密連接;提供絕佳的私人定制體驗(yàn);以更低的成本提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

        但僅僅依靠這些還不足以過冬,推動(dòng)企業(yè)盈利增長指向了一個(gè)新的“強(qiáng)適應(yīng)性策略”:平衡的績(jī)效干預(yù)、快速?zèng)Q策的“神經(jīng)中樞”和充分備戰(zhàn)的組織,它們將共同努力促進(jìn)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行期的盈利。

        “平衡的績(jī)效干預(yù)”——打破以人員和成本控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)績(jī)效方法,側(cè)重于依靠新工具服務(wù)于高價(jià)值客戶群,來創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L點(diǎn)。例如:一家專業(yè)貨運(yùn)航空公司開發(fā)了一套客戶分類新系統(tǒng),根據(jù)客戶需求、可用航班和飛行載重量對(duì)其客戶進(jìn)行分類。然后,航空公司與最大的“營收貧困戶”航班重新協(xié)商定制航線,并根據(jù)貨運(yùn)量重新定價(jià)。最終,因?yàn)橥ㄟ^新運(yùn)營工具調(diào)整了關(guān)鍵客戶的訂單,航空公司的利潤增加了20%。

        而陜速?zèng)Q策的“神經(jīng)中樞”需要做三件事:監(jiān)控、決定、執(zhí)行?!吧窠?jīng)中樞”要監(jiān)測(cè)可能會(huì)對(duì)企業(yè)帶來“重大”影響的風(fēng)險(xiǎn);然后根據(jù)影響的程度,決定應(yīng)對(duì)辦法;最后,將團(tuán)隊(duì)組成跨功能的單元,持續(xù)追蹤和推動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果。

        “充分備戰(zhàn)的組織”則是這樣的內(nèi)涵:“強(qiáng)適應(yīng)性策略”的一切行動(dòng),都是從建立具有明確目標(biāo)、跨職能、高度自治的“敏捷團(tuán)對(duì)”開始。在充滿不確定性和壓力的環(huán)境中,行動(dòng)敏捷、富有靈活性的隊(duì)伍才能迅速致勝。而簡(jiǎn)化組織是組成“敏捷團(tuán)隊(duì)”的根基。

        但無論是大企業(yè)還是小公司,全面重組在任何時(shí)候都很難實(shí)現(xiàn),在經(jīng)濟(jì)衰退的陣痛中就更為困難。因此,在交叉項(xiàng)目之間“重組”不失為一個(gè)好選擇,此外資產(chǎn)剝離和收購都是組織重組的絕佳機(jī)會(huì)。對(duì)員工重新進(jìn)行最優(yōu)配置,識(shí)別出能帶領(lǐng)企業(yè)度過動(dòng)蕩時(shí)期所需技能的人才,為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇積累籌碼。

        “當(dāng)太陽升起的時(shí)候,你最好在跑著”

        “強(qiáng)適應(yīng)力公司”能在危機(jī)中率先恢復(fù)生機(jī)的關(guān)鍵是決策正確,而這些決策沒有一項(xiàng)是在匆忙中作出的。領(lǐng)導(dǎo)者“英明決策”的背后是提前制定計(jì)劃、明確人員部署、迅速執(zhí)行與及時(shí)反饋。在非洲有一句格言:“當(dāng)太陽升起的時(shí)候,你最好在跑著?!泵刻煸绯康闪缧褋恚辣仨毰艿帽茸羁斓莫{子還快,否則就會(huì)被殺死;每天早晨獅子醒來,它知道必須跑得比最慢的瞪羚快,否則會(huì)被餓死。

        無論你是獅子還是羚羊,如果你正在面臨挑戰(zhàn),現(xiàn)在就是你行動(dòng)開始的時(shí)候了。

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