穆勝

平臺型組織才是解鎖“潛能困局”的鑰匙

至今，我依然堅信每個企業(yè)都有難以估量的“潛能”。往小了說，這種潛能是員工被壓抑的能力和意愿;往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切資源。我也依然堅信平臺型組織才是解鎖這種困局的“鑰匙”。

本書的讀者應該包括兩類人群：一是HR，二是企業(yè)家和高管。盡管我多次言辭激烈地批評HR，但我依然認為：在組織轉型不力的結果中，HR僅僅應該負50%的責任，大量企業(yè)家和高管不懂人力資源管理的邏輯和操作規(guī)則造成了那另外的50%。我也希望本書能夠成為老板、高管與HRN通的橋梁。全書共分為五部分：

第一部分講述了為什么互聯(lián)網時代的企業(yè)必然走向平臺型組織。分析了企業(yè)必然死亡的原因是“大企業(yè)病”。而金字塔組織必然形成部門墻、隔熱層和流程桶，這些都是“大企業(yè)病”的根源。為了跳出生命周期，追求基業(yè)長青，企業(yè)必須轉型為平臺型組織。這部分也對平臺型組織的組織結構進行了詳細闡述，而這是全書的底層邏輯。

第二部分講述了如何打造平臺型組織里的激勵機制。傳統(tǒng)人力資源管理主要是通過崗位工資、績效工資、獎金、福利幾個模塊組成的固定結構發(fā)放薪酬，這顯然無法激活員工。

這部分提倡讀者應該思考如何從“人力資源管理”走向“人力資源經營”，通過提升人力資源效能來驅動生意?？梢詮娘L險投資領域得到靈感進行激勵機制設計，讓人力資源轉化為有明確收益的人力資本。只有這樣，才能解決企業(yè)在員工身上的投資不可控的問題，實現(xiàn)雙贏。

第三部分講述了如何打造平臺型組織里的賦能機制。平臺型組織對于人才提出了更高的要求，顯然不是傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式可以支撐的。這部分給出了打造高效人才孵化器的方法，也進一步給出了打造讓人才自動涌現(xiàn)的“人才生態(tài)”的方法。本章也明確指出：無論是打造人才孵化器還是人才生態(tài)，都需要企業(yè)通過高效的知識管理形成強大的“組織知識”，這才是將“員工”賦能為“超級創(chuàng)客”的根本。

第四部分講述了HR應該如何重新定位自我并涅槃重生。HR應該聚焦于推動戰(zhàn)略和設計制度，放棄對于事務性工作的執(zhí)著，放棄通過人際關系來影響員工。這部分提出了一個互聯(lián)網時代的四角色模型，并提倡重構曾經被奉為經典的人力資源團隊三支柱。例如：傳統(tǒng)支柱之_的專家中心走向“小機構”;之二的業(yè)務伙伴走向“多分支”;之三的共享服務中心走向更深度的變革，即“聚數據+泛外包+強交付”。進一步來看，HR也應該跨出部門邊界，與其他后臺職能部門打造聯(lián)盟、協(xié)同作戰(zhàn)。

第五部分是回答當前HR最容易遇到的困惑。一方面，HR應該將老板的各類要求用名為“人力資源戰(zhàn)略地圖”的工具進行分解，明確戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、路徑等，確保工作有聚焦、有思路、有交付;另一方面，在當前的經濟寒冬里，企業(yè)開始向管理要紅利，HR必然受到極大挑戰(zhàn)，這里給出了若干簡單直接的人力資源管理舉措。

新的時代已經來臨，不管愿不愿意，趨勢就在那里。擁抱變化，才能在趨勢中起舞，而故步自封，最終只會被時代所淘汰。

責任編輯：軒轅鏡