吳春鋒

隨著國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)全面開(kāi)放以及利率市場(chǎng)化加速實(shí)施，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行之間的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，存貸利差和凈息差同步收窄趨勢(shì)加劇，盈利增長(zhǎng)壓力愈來(lái)愈大。面對(duì)新形勢(shì)和新要求，國(guó)有商業(yè)銀行一方面必須加大金融產(chǎn)品創(chuàng)新力度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額占比;另一方面必須加強(qiáng)成本管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面提高經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)支持能力。為此，筆者簡(jiǎn)單談?wù)勛约旱膸c(diǎn)看法。

一、國(guó)有商業(yè)銀行降本增效存在難點(diǎn)

（一）經(jīng)營(yíng)成本意識(shí)淡薄。從經(jīng)營(yíng)觀念上來(lái)看，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響甚深，國(guó)有勝業(yè)銀行干部員工對(duì)于成本控制意識(shí)普遍缺乏，降低成本、創(chuàng)造價(jià)值思維理念未能真正樹(shù)立，從業(yè)務(wù)主管部門(mén)到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、運(yùn)作流程仍未充分意識(shí)到降低成本投入對(duì)增加經(jīng)營(yíng)效益的重要性，一些基層行干部員工對(duì)于盈虧情況漠不關(guān)心，嚴(yán)重影響了國(guó)有商業(yè)銀行成本控制效果，全面成本管理對(duì)提升價(jià)值創(chuàng)造能力所具有的重要作用難以發(fā)揮。從管理內(nèi)涵上來(lái)看，目前國(guó)有商業(yè)銀行成本管理的重點(diǎn)仍只是停留在控制和降低費(fèi)用層面上，還沒(méi)有擴(kuò)展到積極主動(dòng)地對(duì)包括資金成本、營(yíng)運(yùn)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本在內(nèi)的全面成本進(jìn)行全過(guò)程管理，諸如推行成本定額管理、加大集中采購(gòu)力度和范圍、推行經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理等基本停留在紙面或口頭上而未切實(shí)落實(shí)到行動(dòng)中來(lái)。

（二）成本核算較為粗放。成本核算工作不夠精細(xì)，是目前國(guó)有商業(yè)銀行存在的通病，特別是在對(duì)金融服務(wù)這種無(wú)形產(chǎn)品進(jìn)行成本核算時(shí)，因其具有相當(dāng)?shù)奶厥庑?，并沒(méi)有把與某一金融服務(wù)相關(guān)的所有支出全部列入成本核算范圍內(nèi)，致使成本核算的方法比較粗糙。例如，國(guó)有商業(yè)銀行在開(kāi)展業(yè)務(wù)過(guò)程中，所發(fā)生的難以直接對(duì)應(yīng)于具體業(yè)務(wù)的間接支出最終都費(fèi)用化，這一處理方式使得金融產(chǎn)品的成本不夠全面。另一方面，目前國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)金融產(chǎn)品成本的核算方法大都比較落后，使用的都是簡(jiǎn)單的品種法，只是把所發(fā)生的直接成本進(jìn)行簡(jiǎn)單的歸集，間接成本大多計(jì)入了期間費(fèi)用。成本核算方法的落后，直接導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)品成本管理水平低下。

（三）成本管理主體單一。由于目前國(guó)有商業(yè)銀行未能明確劃分成本中心和界定成本中心的成本來(lái)控制責(zé)任，成本管理或成本分析往往成為財(cái)務(wù)部門(mén)的事，致使成本管理主體單一且成本信息管理相對(duì)薄弱。通常來(lái)講，一家商業(yè)銀行有很多不同的成本項(xiàng)目，其中絕大多數(shù)為間接費(fèi)用，要將這些間接費(fèi)用合理地從總行分?jǐn)偟椒?、支行，從非業(yè)務(wù)部門(mén)分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)部門(mén)，最后分?jǐn)偟较鄳?yīng)的產(chǎn)品、客戶(hù)和業(yè)務(wù)單位是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨的系統(tǒng)工程。

（四）成本控制系統(tǒng)缺位。目前，國(guó)有商業(yè)銀行雖有嚴(yán)格完善的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和資金內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)，但缺少成本控制系統(tǒng)，加之從總行到最低一級(jí)的分理處或儲(chǔ)蓄所管理鏈條較長(zhǎng)，不利于總行對(duì)基層經(jīng)營(yíng)單位的控制，上級(jí)行的成本控制計(jì)劃在基層行難以取得執(zhí)行效果。

二、國(guó)有商業(yè)銀行降本增效對(duì)策

（一）樹(shù)立成本管理理念。在日常工作中，要積極引導(dǎo)干部員工牢固樹(shù)立節(jié)約就是增收創(chuàng)效的經(jīng)營(yíng)理念，將節(jié)約事項(xiàng)納入經(jīng)營(yíng)管理的重要議事日程，自上而下認(rèn)真研究身邊小事，制定出臺(tái)專(zhuān)門(mén)制度和文件規(guī)范日常經(jīng)營(yíng)管理行為，從資金成本、運(yùn)營(yíng)成本等主要核心成本入手，不斷強(qiáng)化事前預(yù)測(cè)和計(jì)劃、事中預(yù)警和監(jiān)、事后分析和評(píng)價(jià)，著力營(yíng)造“全行算總賬、網(wǎng)點(diǎn)算細(xì)賬、員工算小賬，全行一盤(pán)棋”的增收創(chuàng)效濃厚氛圍，促使廣大干部員工自覺(jué)養(yǎng)成厲行節(jié)約良好習(xí)慣，切實(shí)杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生。

（二）健全管理組織體系。為推動(dòng)全面成本管理舉措有效實(shí)施，應(yīng)在各層級(jí)管理架構(gòu)上有針對(duì)性地成立全面成本管理組織機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一牽頭負(fù)責(zé)全面成本管理政策和制度的制定及落實(shí)、全面成本管理行為協(xié)調(diào)及溝通、全面成本管理結(jié)果評(píng)價(jià)和監(jiān)督。同時(shí)，各層級(jí)的全面成本管理機(jī)構(gòu)應(yīng)形成合理、有效的分工，比如：總行成立全面成本管理委員會(huì)，由管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，計(jì)財(cái)、結(jié)算、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)、信息技術(shù)等全行決策制訂部門(mén)共同參與，統(tǒng)一制訂全面成本管理的重大政策與方案，引導(dǎo)全面成本管理發(fā)展方向和重要措施制定;各分行成立相應(yīng)的全面成本管理工作組，負(fù)責(zé)按照總行制訂的全面成本管理政策等，制定分行全面成本管理實(shí)施方案，統(tǒng)一部署分行全面成本管理任務(wù)，決定分行全面成本管理工作的重大事務(wù)，對(duì)分行全面成本管理工作進(jìn)行協(xié)調(diào)、督辦與落實(shí)，對(duì)支行網(wǎng)點(diǎn)成本控制狀況進(jìn)行檢查與督導(dǎo)，動(dòng)態(tài)監(jiān)控成本變化，提出管理建議，負(fù)責(zé)對(duì)本行全面成本管理工作進(jìn)行考核與總結(jié);基層網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立兼職的成本管理專(zhuān)員，負(fù)責(zé)督促本單位成本管理計(jì)劃、措施的落實(shí)，檢查成本管理狀況，收集成本信息，向機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及上級(jí)分行報(bào)告成本管理狀況。

（三）嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)成本產(chǎn)生。一是加快推進(jìn)個(gè)人一手房按揭貸款、二手住房貸款等低撥各率業(yè)務(wù)發(fā)展，強(qiáng)化分類(lèi)管理及到期貸款監(jiān)測(cè)，通過(guò)堵新控舊嚴(yán)把新增撥各支出。二是提升資產(chǎn)質(zhì)量，樹(shù)立向防控風(fēng)險(xiǎn)要效益思想，著力加強(qiáng)不良貸款管控，狠抓到期本息催收工作，全力遏制不良貸款上升勢(shì)頭，堅(jiān)決守住資產(chǎn)質(zhì)量生命線。三是采取得力措施，加強(qiáng)高風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)貸款處置工作，確保資產(chǎn)質(zhì)量不斷得到提升。與此同時(shí)，嚴(yán)格落實(shí)中央?yún)栃泄?jié)約有關(guān)規(guī)定，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)收支行為;主動(dòng)排查制度、流程、部門(mén)、崗位設(shè)置中存在的漏洞和缺陷，找原因、堵漏洞，制定有效措施加以防范，嚴(yán)控案件和風(fēng)險(xiǎn)事件造成的各類(lèi)損失和成本支出。合理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和臺(tái)規(guī)管理流程，開(kāi)發(fā)功能強(qiáng)大的合規(guī)管理綜合系統(tǒng)，將更多的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控由人工操作專(zhuān)項(xiàng)系統(tǒng)、設(shè)各自動(dòng)執(zhí)行以提高業(yè)務(wù)處理效率。只有合規(guī)成本和合規(guī)效益處于一個(gè)最佳平衡點(diǎn)時(shí)，投入才能產(chǎn)出最好的效果。

（四）嚴(yán)控運(yùn)營(yíng)成本支出。打破費(fèi)用“存量必保”觀念，在總量控制基礎(chǔ)上，注重盤(pán)活存量，努力優(yōu)化費(fèi)用開(kāi)支結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)精準(zhǔn)調(diào)控，嚴(yán)禁突破限額。要把“節(jié)儉辦行”上升到“治理金融浪費(fèi)、治理變相腐敗”上來(lái)，從節(jié)約一支筆芯、一滴水、一度電、一張紙做起，向全行發(fā)出“過(guò)緊日子”的強(qiáng)烈信號(hào)，做到上級(jí)督導(dǎo)下級(jí)，下級(jí)督導(dǎo)一線，員工互相督導(dǎo)，進(jìn)一步壓降廣告費(fèi)、宣傳費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)等彈性費(fèi)用，著力壓縮機(jī)關(guān)費(fèi)用支出，規(guī)范采購(gòu)渠道和流程，從實(shí)處減少浪費(fèi)。特別要從嚴(yán)處罰浪費(fèi)行為，從提倡節(jié)約上升到治理浪費(fèi)的決策層面，堅(jiān)決制止和杜絕無(wú)端地浪費(fèi)行為發(fā)生，切實(shí)鞏固會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)管控成果。另外，進(jìn)一步強(qiáng)化成本全過(guò)程管理，充分利用管理會(huì)計(jì)手段，加強(qiáng)部門(mén)、產(chǎn)品、客戶(hù)、員工責(zé)任成本分析評(píng)價(jià)，真正形成“人人、事事、時(shí)時(shí)”講成本控制良好局面。