韓月喬

摘要：企業(yè)管理過程中比較常見的問題體現(xiàn)在對績效管理認識水平的不足，他們通常將作用于體系的作為整體的管理與作用于個人的作為方法的評估混為一談。它就是指通過激勵和幫助員工在管理者和員工之間就如何實現(xiàn)目標達成共識以實現(xiàn)組織目標的管理方法，其的目的或者說手段是通過制度來喚醒或增強員工的參與程度并通過鍛煉以及反饋提高組織員工的專業(yè)技能水平和綜合素質(zhì)以此來達到作為每個個體的集合的企業(yè)績效的提升。

Abstract： The more common problems in the process of business management are reflected in the lack of understanding of performance management. They usually confuse the management of the system as a whole with the evaluation of the individual as a method. It refers to the management method that achieves organizational goals by motivating and helping employees to achieve consensus on how to achieve goals between managers and employees. Its purpose or means is to awaken or enhance employee participation through the system， improve the professional skills and overall quality of the organization's employees through exercise and feedback in order to achieve an increase in corporate performance as a collection of individuals.

關鍵詞：高科技企業(yè);核心員工;人力資源管理

Key words： high-tech enterprises;core employees;human resource management

1? 研究背景

在當前的工業(yè)資本時代，隨著中國經(jīng)濟的不斷深化發(fā)展，員工已經(jīng)成為企業(yè)單位發(fā)展壯大的核心資本。伴隨著中國改革開放的進程，經(jīng)濟開放形式愈加激烈，外國資本的大舉加速開發(fā)這個世界上人口最多，潛在市場最大的發(fā)展中國家，那么帶給國內(nèi)企業(yè)的壓力可想而知是巨大的?？冃гu估是一種正式的員工評估系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的方法和原則進行評估，以此標準來確定員工在處理工作任務時是否正確以及其所產(chǎn)生的結(jié)果是否有利。比較直觀的就是體現(xiàn)在考核結(jié)果的高低通常與員工在經(jīng)濟利益上有很多牽連，如薪酬調(diào)整，獎金分配和崗位晉升等。由此可以明顯區(qū)別績效評估與績效管理的定義上，兩者是系統(tǒng)與局部、整體與手段的關系。

2? 企業(yè)培養(yǎng)核心員工績效管理的現(xiàn)狀

大多高科技類企業(yè)只是將考核結(jié)果作為一個僵硬的數(shù)字，與核心員工的薪酬相掛鉤，忽略了考核之后的反饋過程，仿佛績效考核僅僅止于結(jié)果公布之時，核心員工在經(jīng)過各種考核之后，一切就歸入平靜，沒有任何反饋一般也不接受反饋只待下次考核再將這些無謂的工作再重復一遍。核心員工視角所能捕捉到的發(fā)展機會和有利建議自然也會被企業(yè)所忽略。從長遠來看，核心員工對企業(yè)失去了興趣，對工作失去了熱情，所以他們在工作中自然不是主動的，而是主動的。創(chuàng)業(yè)初期的高科技類企業(yè)面臨的最大危機—員工跳槽另謀高就自然就是必然。

崗位職能與權(quán)利劃分不合理嚴重影響了核心員工的職場發(fā)展情況，高科技類企業(yè)核心員工的員工忠誠度培養(yǎng)機制的落實上實行全公司統(tǒng)一的模式，不同部門不同員工的激勵制度都是統(tǒng)一的，這就暴露出不能靈活使用激勵方式和手段的問題。其片面的認為只要將各種不同的激勵手段都在企業(yè)中運用起來，就可以達到預期的激勵目的，殊不知，如果沒有能夠?qū)ζ髽I(yè)的實際情況，尤其是不同對象的實際情況加以了解和掌握，籠統(tǒng)的運用統(tǒng)一的激勵方法往往會帶來一些消極的效果，從而造成在激勵過程中的一些工作失誤。

完善而有效的激勵機制將提高企業(yè)效益，增強核心員工的歸屬感，更加有利于提高企業(yè)價值。企業(yè)沒有處理好高科技類企業(yè)績效考核有關平衡問題，具體表現(xiàn)在內(nèi)部激勵和外部激勵不平衡、短期激勵和長期激勵不平衡，激勵手段中過于偏向內(nèi)部激勵和短期激勵，具體來講就是過于集中在以金錢為載體的高薪水激勵。在企業(yè)文化建設、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的重視力度明顯不夠，這集中說明企業(yè)在激勵機制的制定和實施過程中并沒有充分考慮高科技類企業(yè)的新特性，導致激勵機制中出現(xiàn)了上述的失衡。

3? 對高科技類企業(yè)核心員工人力資源管理探討

3.1 薪酬方面

在薪酬激勵方面，企業(yè)內(nèi)部應實施全面薪酬管理的激勵舉措，具體來講，全面薪酬包含了內(nèi)在報酬和外在報酬兩個部分，外在報酬涵蓋了福利、工資、獎金等內(nèi)容，內(nèi)在報酬通常指的是一些不能通過量化貨幣的形式來表現(xiàn)的激勵手段，主要是培訓、環(huán)境、職權(quán)等形式的酬勞。采用合理的激勵方法和手段對這兩種報酬激勵進行科學有效地平衡，有助于更好地實現(xiàn)激勵目標，提升員工的工作滿意度和積極性。

根據(jù)當前的激勵制度現(xiàn)狀，應當強化在內(nèi)在報酬激勵制度方面的構(gòu)建和完善，重點做好價值鏈方面的管理，通過多種形式的價值分配手段來滿足不同部門不同崗位的不同類型的高科技類企業(yè)核心員工的混合式需求，從而構(gòu)建起完善的面型未來的知識型人才投資機制。高科技類公司薪酬發(fā)放多數(shù)極為簡單，僅為每月發(fā)放固定工資，年底發(fā)放獎金，且多年來員工的月工資和年工資幾乎沒有變化或彼此差距不大。員工認為干多干少都是一個樣，員工薪酬并沒有與企業(yè)發(fā)展的業(yè)績相掛鉤，也沒有體現(xiàn)員工的發(fā)展，員工積極性不高，對于公司效益來說也是極大的損失。

3.2 組織方面

組織方面主要是指要調(diào)動和激發(fā)高科技類企業(yè)核心員工的工作熱情和積極性，進而更好更快地實現(xiàn)企業(yè)的組織目標。

①組織方面要注重多元性、層級性和互動性。任何的企業(yè)組織都含有若干的層次，不用層級在任務目標方面也是有所不同，其所關注的領域范圍也有所差別，所以也應當采取不同的激勵方式和手段，繼而達到預期的激勵效果，這就組織激勵中的層次性，也正是由于組織具有層次性，所以高科技類企業(yè)核心員工的激勵才應當有互動性，作為一種社會組織，企業(yè)的所有者的激勵和企業(yè)內(nèi)部高科技類企業(yè)核心員工的激勵之間是互相影響的，二者保持良性互動對提升組織效率是非常有益的。最后，一個組織內(nèi)部的高科技類企業(yè)核心員工個體之間都有不同的，要針對這種差異性實施有效地激勵，就必須要對激勵對象的個體狀況進行深入研究和掌握，然后針對不同類型的員工制定多元化的激勵方案，這樣才能讓各種不同的激勵手段都能夠發(fā)揮預期的激勵效果。

②注重內(nèi)在動機的激勵機制。激勵機制的激發(fā)動機分成內(nèi)在和外在兩種。內(nèi)在動機的滿足能夠促進高科技類企業(yè)核心員工更加全身心的積極投入工作中，外在動機的激勵和滿足能夠促使高科技類企業(yè)核心員工更加盡力的工作。這就內(nèi)在和外在動機在高科技類企業(yè)核心員工的工作狀態(tài)、業(yè)績表現(xiàn)等方面截然不同的表現(xiàn)。從中可以看出，激勵重點應當放在如下方面：在福利待遇得到有效保障的同時，加強內(nèi)在動機滿足的有效激勵，這就是最大程度的滿足高科技類企業(yè)核心員工所需要的欣賞、尊重、認可等精神方面的需要。

③正是由于高科技類企業(yè)混淆了績效評價與績效管理的概念，從而只是進行簡單的績效評價或是工作情況調(diào)查，想當然的僅僅把常見的幾種諸如員工出勤率、任務成果做簡單加權(quán)，以此構(gòu)成一個極為簡單樸素且沒有什么指導性價值的所謂績效管理，沒有對考核作進一步開發(fā)。他們往往沒有明確的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標和愿景，甚至有多數(shù)企業(yè)更是對以上這三種概念都沒有認知，整個管理完全起于興趣使然，如無頭蒼蠅般為了管理而管理，就難免使本應彼此聯(lián)系、相輔相成的各環(huán)節(jié)割裂開來而各自為戰(zhàn)。

④由于對績效管理的認識錯誤，沒有形成一個完備的績效評估體系，評價周期過長，導致年終考核形同虛設。另外，各個工作崗位沒有相對應明確的崗位說明書，工作中完全沒有參考導致員工工作任務全憑隨意安排，嚴重影響考核標準的設立，進而使得員工的職位升遷、薪酬獎金等極其隨意。只是簡單地看重績效考核的結(jié)果而忽視了更為重要的過程指標的追蹤管控，完全忽略了績效追蹤和績效反饋，導致績效考核毫無意義，員工的發(fā)展與公司發(fā)展仿佛兩個獨立的個體，各自隨意生長，互不產(chǎn)生影響。

3.3 文化方面

主要指的是基于高科技類企業(yè)核心員工和企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關系，積極構(gòu)建和完善高科技類企業(yè)發(fā)展和發(fā)揮其知識才能的舞臺環(huán)境。

3.3.1 構(gòu)建符合企業(yè)特色情況的企業(yè)文化。構(gòu)建行之有效的員工和企業(yè)間的雙向溝通途徑。在高科技類企業(yè)核心員工和企業(yè)間構(gòu)建雙向溝通渠道，鼓勵創(chuàng)造和諧暢通的溝通氛圍，強化信息橫向傳遞，設計制定雙向的決策制定機制來提升高科技類企業(yè)核心員工在企業(yè)管理決策工作中的參與程度，激發(fā)高科技類企業(yè)核心員工的工作積極性。員工還可以通過諸多形式和類型的渠道來實現(xiàn)信息和個人看法的交換。公司可以將定期得到考核結(jié)果情況向員工個人進行反饋，并主動幫助員工制定和推進想干改進計劃和改進指導，同時，高科技類企業(yè)核心員工通常都比較在意同事間的關系和諧與情感交流，因此，通過創(chuàng)建寬松和諧的交流環(huán)境能夠創(chuàng)造更加和諧的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

3.3.2 積極開展有益的培訓工作。高科技類企業(yè)有益的培訓和培訓制度自然也是整個高科技類企業(yè)核心員工激勵制度中的重要一環(huán)。但是必須認識到高科技類企業(yè)核心員工的個人學識和能力都是相對比較高的，因此針對高科技類企業(yè)核心員工的培訓，不論是從培訓時間、培訓費用、培訓精力等方面都是相對較高的，必須通過精心的組織和設計才可。首先要做好培訓的需求分析，對員工的個人層面、工作層面以及企業(yè)層面進行逐一分析，對需求情況加以全面的了解和掌握，然后結(jié)合需求分析進行培訓方案的擬定，注重培訓目標的具體化和操作化，比如軟件開發(fā)人員在工具使用、開發(fā)技術、客戶要求對項目實際間的差距等，最后還要做好對培訓效果的客觀評估，這不但是對企業(yè)在培訓工作上投資的負責，同時也是對培訓和培訓制度的負責和鞭策。

3.4 工作方面

①加強績效反饋和溝通。反饋制度是高科技類企業(yè)績效考核中十分重要的一環(huán)，績效反饋溝通之于績效管理而言就如翅膀之于飛鳥?？冃贤ǖ闹饕矫嬗校菏虑皽贤ā⑦^程中監(jiān)督和總結(jié)反饋。失掉其中任意一個環(huán)節(jié)都會是績效反饋形同虛設，更是讓花費大量時間精力得出的績效成果付之東流。

績效管理系統(tǒng)只有與企業(yè)戰(zhàn)略相適應才是正確的適合這個組織的目標體系，為了使公司搭上高速發(fā)展的快車，我們就要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標化整為零貫徹到公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一個希冀，使每個部門都能找到正確的工作方向，緊跟目標，使各部門更好地形成協(xié)同效應從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

②為了實現(xiàn)公司在未來三年的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的高層實際運用了集思法、親和圖、因果分析和評分矩陣等找到了：技術最優(yōu)，利潤增長，人才開發(fā)，市場領先，這四個關鍵的成功因素是公司的關鍵業(yè)務領域。

設立以最上級領導為團隊負責人，部門負責人為團隊成員的專門考評組?？冃Э己斯ぷ鹘M的主要工作就是做為企業(yè)實施績效考核評估和反饋的主力干將，主要負責評估方案的研究與策劃;向員工解釋考核相關問題;研究重大行政事項;促進正常的績效考核。對公司內(nèi)部日常的績效評估和管理具體落實工作。企業(yè)設立了這樣一個專職機構(gòu)足以管制和協(xié)調(diào)整體并靈活應對內(nèi)部問題，自上至下一體協(xié)同為體系實施保駕護航。

4? 結(jié)語

高科技類企業(yè)設立績效管理體系，既要面向于當前公司所面臨的種種難題，又要著重于在公司內(nèi)部形成績效管理的意識，還要著眼于未來行業(yè)內(nèi)發(fā)展的機遇。本文主要介紹了高科技類企業(yè)績效體系的建立、具體怎樣進行績效考核、對考核的成果的跟蹤關注和運用，以及通過培養(yǎng)企業(yè)管理層對于績效管理的認識水平，在全公司形成一種積極的良性發(fā)展的管理文化氛圍以成功對企業(yè)進行管理。

參考文獻：

[1]曹學，翟運開.高科技企業(yè)人力資本價值整合研究[J].武漢大學學報（哲學社會科學版），2008（01）.

[2]張宇.勝任能力模型在高科技企業(yè)人力資源管理中的應用研究[D].四川大學，2007.

[3]郭金從.企業(yè)核心員工人力資源風險管理研究[D].蘭州大學，2008.