編者按

作為碳酸飲料市場雙雄，可口可樂與百事可樂這對“冤家”已進(jìn)行了上百年的競爭與廝殺。在這百年間，雙方的態(tài)勢，不是西風(fēng)壓倒東風(fēng)，就是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，誰都沒有絕對拿下對方的實(shí)力。下面我們就一起來看看這對競爭對手爭奪市場背后的故事。

“百事挑戰(zhàn)”

1981年2月底，在保羅·奧斯汀（編者注：可口可樂董事長，1971-1981）卸任的前一個(gè)月，古茲維塔（編者注：可口可樂董事長，1981-1997）已急切地展開了交接工作。古茲維塔委托幾名外部顧問對公司相關(guān)情況進(jìn)行了研究，研究結(jié)果印證了他之前的想法：公司高管層已瀕臨癱瘓，公司制度及財(cái)務(wù)政策已經(jīng)過時(shí)。

古茲維塔開始加緊組建自己的管理團(tuán)隊(duì)。一年前，他和唐·基奧（編者注：可口可樂總裁，1981-1993）曾經(jīng)約定，如果兩人中有一人成了公司領(lǐng)導(dǎo)人，另一人就做他的副手?，F(xiàn)在，為了兌現(xiàn)承諾，古茲維塔任命基奧為總裁和首席運(yùn)營官，并得到了董事會的批準(zhǔn)。

在奧斯汀任內(nèi)，可口可樂公司收購了大量不相關(guān)的企業(yè)，包括蝦場、咖啡廠，以及制造塑料吸管、濕紙巾和地毯清洗劑的工廠，這些企業(yè)幾乎沒有給公司帶來任何利潤，因此古茲維塔提出賣掉它們。

可口可樂海外分公司有一項(xiàng)政策：為防止因到貨延遲而造成可口可樂供應(yīng)不足，各地分公司都儲存了足夠使用一年的原材料，包括瓶蓋、配料和其他物料。但古茲維塔發(fā)現(xiàn)，在過去20年里從未發(fā)生過重大延誤，而維持大量庫存所耗費(fèi)的成本已經(jīng)增加到每天2200萬美元。

與此同時(shí)，在美國國內(nèi)，公司的裝瓶系統(tǒng)已經(jīng)很陳舊。聯(lián)邦貿(mào)易委員會特許經(jīng)營權(quán)的攻擊給裝瓶商造成了很大的影響，使他們無法引進(jìn)現(xiàn)代化設(shè)備。直到1980年國會批準(zhǔn)了專項(xiàng)立法，使軟飲料行業(yè)免受反壟斷法的約束，該行業(yè)的重組方式才最終得以確立。

除此之外，可口可樂公司還面臨著許多其他公司的挑戰(zhàn)。公司在全球各同開展業(yè)務(wù)，其范圍之廣甚至超過了聯(lián)合國。但令人驚訝的是，公司的海外銷售報(bào)告經(jīng)常需要幾個(gè)星期才能到達(dá)亞特蘭大，這使得公司難以及時(shí)采取行動以應(yīng)對外匯波動。董事會擔(dān)心公司越來越依賴海外市場，因此希望古茲維塔集中精力發(fā)展國內(nèi)市場。然而，根據(jù)美國的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)家的預(yù)測，未來幾年內(nèi)軟飲料消費(fèi)量將出現(xiàn)下降趨勢，因?yàn)椤皨雰撼薄币淮谧兝稀?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2019/08/27/qkimageszidizidi201905zidi20190524-1-l.jpg"/>

2018年10月29日，上海一家大型超市里出售的可口可樂、百事可樂。

可口可樂公司還面臨著一個(gè)更為嚴(yán)峻的事實(shí)：在過去15年里，可口可樂的市場份額停滯不前，而百事可樂的市場份額在不斷上升。在超市里，消費(fèi)者可以自由選擇飲料，在這種情況下，百事可樂比可口可樂更受歡迎；只有在自動售貨機(jī)和快餐店等專營渠道中，可口可樂的銷量才能超過百事可樂。

智推改革

1981年3月28日，古茲維塔在就任董事長的四周后，召集了公司50名高管開會，希望說服他們對公司進(jìn)行徹底的變革。他講述了努力工作、合理冒險(xiǎn)的必要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)要堅(jiān)守底線。

古茲維塔說：“彭伯頓（編者按：可口可樂的發(fā)明人）在1886年發(fā)明的軟飲料不一定是世界上最好的?！钡鳛橐幻邮苓^正規(guī)訓(xùn)練的化學(xué)工程師，古茲維塔認(rèn)為，以務(wù)實(shí)的態(tài)度對待公司的生產(chǎn)工作、以冷靜而客觀的眼光看待可口可樂的秘密配方，仍十分必要。因此改進(jìn)配方或降低成本，他認(rèn)為“是時(shí)候了”。

在擔(dān)任董事長之前，古茲維塔已經(jīng)執(zhí)掌公司的技術(shù)部門7年之久。他改進(jìn)了可口可樂的配方，用更廉價(jià)的玉米糖漿代替了可口可樂中一半的蔗糖，此舉每年為公司節(jié)省的成本超過1億美元。

就任董事長后，古茲維塔迅速掌權(quán)，并著力改造原有的管理體系。古茲維塔認(rèn)為，80歲以上的董事會成員必須退休，這不只是為了避免在華爾街遭遇尷尬，更是因?yàn)槭聦?shí)證明，這些人在董事會上投票時(shí)并不能理解其中的意義，這使他們無法承擔(dān)自身行為的法律責(zé)任。在為羅伯特·伍德魯夫（編者注：可口可樂第二任董事長，1923年起掌權(quán)可口可樂，直至20世紀(jì)80年代）和一些年事已高的董事安排了最后的三年任期后，古茲維塔在董事會建立了新的章程——董事在71歲生日后將不再連任。

羅伯特在1981年春天退出了財(cái)務(wù)委員會，此后很少再來辦公室。但古茲維塔依然保持著與羅伯特的關(guān)系，以贏得他的支持。每隔一天，古茲維塔就會到羅伯特家拜訪，并告訴他公司發(fā)展的近況。古茲維塔著力破除公司中的舊觀念和舊體制，使得公司氛圍煥然一新。

二戰(zhàn)期間，美軍用可口可樂鼓舞士氣。

古茲維塔的妻子認(rèn)為羅伯特不可能心甘情愿地交出他的權(quán)力，因?yàn)榱_伯特在過去半個(gè)世紀(jì)里一直控制著公司管理層，也有人懷疑羅伯特只是用退休做掩飾，以便重整旗鼓，重新掌權(quán)。

古茲維塔和基奧作了一個(gè)相當(dāng)大膽的決定，像是為了驗(yàn)證羅伯特是否放權(quán)，他們決定收購一家電影制片廠。他們認(rèn)為，如果可口可樂公司希望提高在美國本土的收入，就必須向多元化的方向發(fā)展。

古茲維塔和基奧決定進(jìn)軍好萊塢，他們的顧問建議將哥倫比亞電影公司作為首選。1982年1月17日，雙方進(jìn)行了歷時(shí)數(shù)小時(shí)的激烈談判，古茲維塔同意以每股75美元的價(jià)格收購哥倫比亞公司。當(dāng)時(shí)哥倫比亞公司的股票交易價(jià)約為每股40美元，這意味著可口可樂公司要以高出市價(jià)近一倍的價(jià)格收購該公司。

收購的消息一經(jīng)宣布，在華爾街便掀起了軒然大波。一周之內(nèi)，可口可樂的股價(jià)下跌了5美元，公司損失了大約10%的市值。

在董事會會議上，羅伯特下定決心支持古茲維塔。會議開始后不久，他正式提出收購哥倫比亞電影公司，董事會成員一致同意。

對于古茲維塔來說，這是一個(gè)決定性的時(shí)刻，標(biāo)志著他對公司控制的加強(qiáng)——羅伯特已經(jīng)釋放出了明確無誤的信號，公司新的管理層可以自由地作出決策。這是羅伯特參加的最后一次董事會會議，也是他處理的最后一件公司事務(wù)。

改進(jìn)配方

不過，可口可樂的命運(yùn)仍舊不容樂觀。

在“百事挑戰(zhàn)”的壓力下，可口可樂公司在1975年開始醞釀推出新可口可樂的計(jì)劃。百事可樂聲稱在許多城市的味覺測試中都戰(zhàn)勝了可口可樂，可口可樂公司也迅速在這些城市開展測試，但結(jié)果令人大失所望?？煽诳蓸窡o法證明自身的優(yōu)勢。

事實(shí)上，這類測試的結(jié)果具有嚴(yán)重的誤導(dǎo)性，因?yàn)槠浔举|(zhì)在于排除產(chǎn)品品牌對消費(fèi)者心理的影響，而在實(shí)際的市場銷售中，這樣的行為是毫無意義的。因?yàn)閷οM(fèi)者而言，品牌與味道是無法分離的。百事可樂宣稱，它的味道比可口可樂好，但是對于這種說法的準(zhǔn)確性，消費(fèi)者永遠(yuǎn)無法作出公平的、冷靜的判斷，因?yàn)樗麄兊奈队X受到思想、情緒的左右，由產(chǎn)品名稱引發(fā)的聯(lián)想總是會影響他們的味覺。

可口可樂美國版歷史宣傳海報(bào)

“百事挑戰(zhàn)”的結(jié)果反映了行業(yè)現(xiàn)狀的反常。百事可樂的銷售情況略有改善，但可口可樂并未因此受到影響。一些消費(fèi)者放棄了其他品牌的可樂，改喝百事可樂，但可口可樂的銷量并沒有明顯減少。這項(xiàng)挑戰(zhàn)的最終結(jié)果是把可樂戰(zhàn)爭變成了兩大巨頭之間的競爭，而犧牲了規(guī)模較小的競爭對手。

但可口可樂公司必須面對一個(gè)嚴(yán)峻的事實(shí)：幾十年來，可口可樂的市場份額已經(jīng)從“二戰(zhàn)”后的60%下降到1983年的不足24%。造成這種局面的主要原因是市場的分流：低糖飲料、柑橘汁、不含咖啡因的可樂等各種新飲料的大量出現(xiàn)，沖擊著軟飲料市場，吸引了大批消費(fèi)者。當(dāng)然，可口可樂公司也推出了許多此類產(chǎn)品，并從中獲得了不菲的利潤。

然而，可口可樂的市場表現(xiàn)不佳，不能完全歸咎于新產(chǎn)品的分流。所有數(shù)據(jù)都表明，口感問題才是真正的根源所在。主管可口可樂國內(nèi)業(yè)務(wù)的布萊思·戴森認(rèn)為，這些年來消費(fèi)者的口味已經(jīng)發(fā)生了重大改變，與可口可樂相比，他們更愛百事可樂更甜、更加柔和的味道。

古茲維塔也“徹底失望”了。他說：“我們已經(jīng)盡了一切努力，但還是不斷失去市場份額。”早在1979年，在接管公司之前，古茲維塔就指揮技術(shù)部門用秘密配方進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，但當(dāng)時(shí)他沒有資格改變原有的配方，而4年之后，情況變得大不相同。

古茲維塔正式授權(quán)戴森，開展重塑可口可樂的計(jì)劃。戴森將日常工作分配給塞爾希奧·齊曼，這位墨西哥人是百事可樂的前高管，加入可口可樂公司后迅速成為營銷主管。此前他因出色地完成了健怡可樂的市場營銷工作而受到高度贊揚(yáng)，現(xiàn)在他又以滿腔熱情投入到新的任務(wù)之中。

齊曼為可口可樂公司帶來了外來的背景—這不是指他在墨西哥的成長經(jīng)歷，而是他在百事可樂的工作經(jīng)歷。他是20世紀(jì)70年代末從百事可樂來到可口可樂的幾個(gè)高管之一，當(dāng)時(shí)可口可樂公司正為“百事挑戰(zhàn)”而大傷腦筋，他們無法接受可口可樂在競爭中處于劣勢的局面，但齊曼不會為此困擾。同時(shí)，他也認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以改變口味的方式來解決問題。

研制新可口可樂的工作比高管們想象中的更加艱難。4年來，技術(shù)部門的工作人員一直在改進(jìn)配方，但一直未能戰(zhàn)勝百事可樂。

巴菲特是可口可樂的大股東和鐵桿粉絲。

與此同時(shí)，市場營銷人員也遇到了一個(gè)棘手的問題——如何宣傳新可口可樂。如果像可口可樂公司一直以來宣傳的那樣，可口可樂是一款完美的產(chǎn)品，那么“改進(jìn)”的說法似乎顯得自相矛盾。公司是否應(yīng)該秘密地改變配方呢？如果消費(fèi)者注意到產(chǎn)品的變化怎么辦？如果他們沒有注意到變化又該怎么辦？怎樣在市場上同時(shí)銷售兩種可口可樂？商標(biāo)需要改變嗎？

公司進(jìn)行了數(shù)百次調(diào)查和測試，試圖預(yù)測公眾對可口可樂味道所做的反應(yīng)。他們了解到，許多可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者不希望有任何改變，即使是變得更妊公司也不能直接地向消費(fèi)者詢問太多問題，因?yàn)檠巯滤麄儽仨毐Ｃ堋?/p>

在古茲維塔等人看來，新可口可樂的突破來自于健怡可樂。在研制出健怡可樂之后，經(jīng)過一年的不斷調(diào)整，研究人員創(chuàng)造出了一種新的可口可樂配方，他們相信這個(gè)配方能讓可口可樂在盲測中擊敗百事可樂。

新配方誕生之后，公司在各地對不同年齡段的人進(jìn)行盲測。測試共進(jìn)行了19萬次，耗資400萬美元。結(jié)果顯示，新可口可樂擊敗了百事可樂，也超越了現(xiàn)有的可口可樂。

看到盲測結(jié)果后，戴森認(rèn)為應(yīng)當(dāng)盡陜推出新可口可樂，但這時(shí)古茲維塔和基奧卻猶豫了。他們面臨著一系列無法通過測試解決的問題：他們認(rèn)為配方中的任何變化都必須公之于眾，這不僅是公眾信任的問題，也是公司的法律義務(wù)。但隨之而來的問題是，市場上會出現(xiàn)兩種可口可樂，是否將兩者同時(shí)保留，對公司而言是一個(gè)棘手的問題。

初看起來，讓兩種可口可樂同時(shí)在市場上銷售的想法是合理的，消費(fèi)者可以自行選擇適合他們口味的產(chǎn)品。但是古茲維塔和基奧認(rèn)為，新可樂的銷量很快會超過舊可樂，這將使公司的經(jīng)典產(chǎn)品陷入尷尬的局面，他們認(rèn)為原有的產(chǎn)品必須退出市場。

意外反轉(zhuǎn)

市場調(diào)查顯示，到1984年底，可口可樂在含糖可樂市場上的優(yōu)勢地位日漸受到動搖，市場份額比百事可樂只多出不到3個(gè)百分點(diǎn)。這些銷售數(shù)據(jù)以及味道測試的結(jié)果，促使古茲維塔和基奧最終下定決心，計(jì)劃于1985年4月23日在紐約舉行新聞發(fā)布會，正式推出新可口可樂，但他們沒有料到百事可樂的反擊是如此迅速而激烈。

在可口可樂公司舉行新聞發(fā)布會的前一天，百事可樂總裁羅杰·恩里斯給百事可樂的所有員工和裝瓶商寫了一封公開信，宣布：在近一個(gè)世紀(jì)的競爭后，可口可樂終于投降了。因?yàn)樾驴煽诳蓸返奈兜馈案癜偈驴蓸贰?。第二天，這封信被整版刊登在全國各大報(bào)紙上。

新可口可樂的新聞發(fā)布會如期舉行，記者與古茲維塔展開了“熱烈的交流”。在雙方的爭執(zhí)中，有一個(gè)重要的群體被忽視了——那些忠實(shí)的可口可樂消費(fèi)者。盲測結(jié)果顯示，喜歡新可口可樂的消費(fèi)者人數(shù)比原版可口可樂多出10%，兩者比例分別為55%和45%。古茲維塔和基奧因此認(rèn)為，新可口可樂會更吸引消費(fèi)者，這也是他們在新聞發(fā)布會上著力強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。

然而，面對新可口可樂，大部分美國人感到被背叛了。他們討厭新可口可樂，根本不打算嘗試。成千上萬憤怒的民眾向可口可樂公司表示抗議，令人驚訝的是其中許多人并不喝可口可樂，他們只是覺得失望，有一種巨大的失落感。媒體也將可口可樂公司高管視為企圖“丑化國寶”的破壞分子。

古茲維塔相信，如果人們愿意嘗試一下新可口可樂，就會發(fā)現(xiàn)它比原版可口可樂更好喝。然而，事實(shí)是大部分人并不想嘗試新可樂，因?yàn)樗麄儗λ拇嬖诟械綉嵟?。有些人甚至還把新可樂帶到街上，然后倒在排水溝里。1985年5月，可口可樂公司在45個(gè)城市舉辦活動，并發(fā)放了100萬罐新可口可樂，但收到的反饋幾乎都是負(fù)面的，消費(fèi)者普遍要求原版可口可樂回歸市場。

上世紀(jì)20年代，可口可樂進(jìn)入中國。圖為當(dāng)時(shí)的女明星海報(bào)。

1979年1月，3000箱可口可樂運(yùn)抵北京和廣州。

1985年7月11日，古茲維塔和基奧在亞特蘭大的可口可樂大樓禮堂宣布了經(jīng)典可口可樂的回歸，這次他們沒有大張旗鼓地宣傳。但實(shí)際上，消息在前一天已經(jīng)泄密，美國廣播公司新聞臺的主持人打斷正在播出的肥皂劇，第一時(shí)間在電視上報(bào)道了這一事件。第二天早上，全國各地的報(bào)紙都在頭版頭條刊登了這則新聞。令古茲維塔意想不到的是，當(dāng)天，可口可樂公司接到1.8萬個(gè)感謝電話。在古茲維塔的辦公室外還有一架小飛機(jī)在盤旋，飛機(jī)上掛著一條橫幅，上面寫著：“謝謝你，古茲維塔?！?/p>

然而，可口可樂并沒有在一夜之間就從新可口可樂的災(zāi)難中恢復(fù)過來。1985年末，市場調(diào)查顯示，百事可樂的銷量超過了新可口可樂和經(jīng)典可口可樂。但與此同時(shí)，調(diào)查數(shù)據(jù)也表明，經(jīng)典可口可樂越來越受歡迎，銷量持續(xù)上升，直到1986年初再次超過百事可樂。

在基奧看來，經(jīng)典可口可樂的重生，帶給人們的心理影響是如此強(qiáng)大，以至于改變了人們的口味，喚醒了原可口可樂的吸引力。

可口可樂已經(jīng)不僅僅是一種軟飲料，它已上升為一種抽象概念，成為美國的象征。近半個(gè)世紀(jì)后，可口可樂仍然擁有這種力量：雖然它只是一種普通的飲料，但它的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出商業(yè)領(lǐng)域，它觸動著人們的記憶，令人心潮澎湃。

（此文摘自《把世界裝進(jìn)瓶子：可口可樂百年傳奇》作者：弗雷德里克·艾倫（著）周夏夢（譯））