張懿宸

麥當(dāng)勞是1990年進(jìn)入中國的，在深圳羅湖開了第一家店。當(dāng)時天天爆滿，盛況空前，這種情況持續(xù)了很多年。一直到我們接手的2017年初，麥當(dāng)勞在中國發(fā)展到2400家店。這個規(guī)模聽起來不小，但對于整個中國的市場規(guī)模，還是落后的。

這就是說，麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)還存在著很大提升空間。這主要是因為，跨國企業(yè)在自己本土市場成功了，但若把這些經(jīng)驗強行地運用到中國市場，很可能會“水土不服”。

麥當(dāng)勞在美國的發(fā)展，始于上世紀(jì)50年代。那時，美國的城市化格局已基本確定，美國大多數(shù)中等收入群體都住在郊區(qū)，所以美國的麥當(dāng)勞是先設(shè)在郊區(qū)，顧客開車來點餐，然后開車離去，我們稱之為“得來速”，即麥當(dāng)勞汽車餐廳。

直到今天，麥當(dāng)勞在美國70%以上的利潤都源于“得來速”。這一條被認(rèn)為是成功的商業(yè)經(jīng)驗，也帶到了中國，美國管理層對中國公司的KPI考核之一，就是建了多少個“得來速”。

但事實上，中國的城鎮(zhèn)化走的是完全不同的路徑，且麥當(dāng)勞在中國是從城市中心開始的，所以用同樣的商業(yè)邏輯在中國就不好使，麥當(dāng)勞中國的管理層也非常沮喪。這其實也是為什么它開店的速度一直比肯德基要慢的原因。

后來，我們調(diào)整了戰(zhàn)略，認(rèn)為在KPI中，“得來速”占的權(quán)重不能大，因為中國還在進(jìn)行非常快速的城鎮(zhèn)化，除了在一二線城市開店之外還需要加速下沉到三四線城市。而且，即使是去中小城市，也不一定需要“得來速”這種形式才能把人口聚集起來，因為中小城市的人口密度絕對夠。

我們看得非常明顯，中國三四線城市有非常強的發(fā)展后勁，有的店可能第一年達(dá)不到銷售目標(biāo)，但隨著城鎮(zhèn)化的加快，尤其是很多新的社區(qū)建立之后，這些店的后續(xù)表現(xiàn)會非常好。所以，這兩年我們加快了開店速度。

在過去幾年，中國餐飲業(yè)呈現(xiàn)的一大趨勢是外賣，我們也把大量的資源投入了外賣。2017年是我們進(jìn)入外賣的第一年，當(dāng)年外賣業(yè)務(wù)增長了75%，2018年增長了40%，今年第一季度大約增長了25%。外賣在整個麥當(dāng)勞中國已經(jīng)占了超過20%的份額。這20%多的份額，是不需要開新店額外獲得的市場份額。所以，如果你只是坐在美國芝加哥總部，不可能意識到中國市場在發(fā)生翻天覆地的變化。

跨國企業(yè)在中國曾經(jīng)是天之驕子，在改革開放初期為中國市場帶來了先進(jìn)的技術(shù)、商業(yè)理念、優(yōu)秀的產(chǎn)品，移植了很多先進(jìn)經(jīng)驗，取得了成功。但是這些年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國呈現(xiàn)了越來越多獨特的市場環(huán)境，比如移動互聯(lián)網(wǎng)、手機支付等，都是西方發(fā)達(dá)國家中少見的現(xiàn)象，跨國公司也就沒有了可以照搬的商業(yè)模式。

與此同時，中國本土的公司也早已不是當(dāng)年低水平的競爭對手，他們已成為了世界級的、全球化的競爭對手，而且涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀人才。因此，跨國公司需要實事求是地了解中國市場需求，找到符合中國市場的商業(yè)邏輯，即貼近市場需求才是商業(yè)本質(zhì)。