宋玉遠(yuǎn)

在這里，1美元的票房收入貢獻(xiàn)了3美元的附加消費(fèi)，以及4.3美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這里的很多小劇院，大都有著近百年歷史，其內(nèi)部設(shè)施和先進(jìn)程度甚至比不上中國(guó)的某些縣級(jí)劇院，然而，就是這些老舊的建筑，卻創(chuàng)造了每年超過10億美元的票房收入。

這就是紐約的百老匯，一個(gè)商業(yè)性戲劇娛樂中心，一個(gè)讓人充滿幻想的地方。

百老匯成功的法寶，使其得以延續(xù)百年輝煌，而優(yōu)秀劇目所帶來的驚人的吸金能力，不僅大大降低了劇院的運(yùn)營(yíng)成本，還給制作人和投資人貢獻(xiàn)了豐厚的利潤(rùn)，而這枚法寶就是以內(nèi)容為王，并持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)典劇目的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

以內(nèi)容激活劇院

提到美國(guó)的百老匯，很多人都會(huì)聯(lián)想到《貓》《媽媽咪呀！》等經(jīng)典音樂劇目，其實(shí)，今天的百老匯已不僅僅是一條大街或幾家劇院，而是一個(gè)完整的音樂劇體系，它包含了內(nèi)容的創(chuàng)新、劇院的管理和資本的融合，它的形成是百老匯的制作方與資本不斷磨合和滲透的結(jié)果。

上世紀(jì)70年代以來，不斷創(chuàng)新的優(yōu)秀劇目推動(dòng)了音樂劇市場(chǎng)的復(fù)蘇，一些具有自主開發(fā)能力的劇院管理公司開始獲取豐厚的利潤(rùn)，在此基礎(chǔ)上，內(nèi)容的輸出和以內(nèi)容為核心的資本聚集激活了更多的老舊劇院。

劇院群 每家百老匯劇院背后都有十幾家邊緣小劇場(chǎng)，而正是這些梯級(jí)劇院群的集中使紐約在金融中心之外也成為文化藝術(shù)的中心。

例如百老匯三大劇院管理公司之一的紐約朱詹馨戲劇集團(tuán)（Jujamcyn Theaters），它的發(fā)展就集中體現(xiàn)了百老匯以內(nèi)容創(chuàng)作為核心的重要性。

朱詹馨的所有者詹姆斯·賓格在劇院領(lǐng)域本是個(gè)“門外漢”，1970年，賓格從岳父手中繼承了劇院管理業(yè)務(wù)，并將其發(fā)展為紐約朱詹馨劇院管理公司。此后，他力邀洛克·蘭德斯曼出任劇院管理公司的總裁。

蘭德斯曼擁有耶魯大學(xué)戲劇文學(xué)專業(yè)博士學(xué)位，上世紀(jì)70年代曾從事私募基金的管理工作，后制作推出了音樂劇《大河》并獲得1985年托尼獎(jiǎng)最佳音樂劇等7項(xiàng)大獎(jiǎng)，由此引起了賓格的注意。當(dāng)時(shí)的賓格雖擁有百老匯的5家劇院，但有4家劇院都處于歇業(yè)狀態(tài)。

1987年，總裁蘭德斯曼上任后，改變了朱詹馨原有的經(jīng)營(yíng)模式，將過去以對(duì)外出租劇院為主改為“租賃+自主開發(fā)新劇”相結(jié)合的商業(yè)模式，從此大幅提升了公司的盈利能力。如今，盡管朱詹馨只擁有百老匯40家劇院中的5家，但卻獲取了百老匯大街總收入的1/3，這不得不歸功于蘭德斯曼領(lǐng)導(dǎo)下多部自制劇目的成功出品，尤其是《金牌制作人》一劇，更是獨(dú)攬12項(xiàng)托尼獎(jiǎng)，至今仍在為公司貢獻(xiàn)豐厚的利潤(rùn)。

朱詹馨的成功是《金牌制作人》的成功，也是制作人蘭德斯曼的成功，更是場(chǎng)制劇目模式的成功，它再次印證了百老匯大街上以內(nèi)容激活劇院的法則。

小劇院大能量

內(nèi)容為王無疑是百老匯不變的主題和永恒的支點(diǎn)，以內(nèi)容為核心的集群效應(yīng)更加速了行業(yè)的整合。

與占地面積11.89萬平方米的中國(guó)國(guó)家大劇院相比，百老匯的劇院都顯得過于擁擠和陳舊，但它的活力卻遠(yuǎn)勝于大型劇院。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，除了40家百老匯劇院以外，紐約市還有500多家“外百老匯”和“外外百老匯”劇院?？梢哉f，每家百老匯劇院背后都有十幾家邊緣小劇場(chǎng)，而正是這些梯級(jí)劇院群的集中使紐約市在金融中心之外也成為文化藝術(shù)的中心，并吸引了每年1000多萬的觀眾、締造了每年10億美元的票房收入和40多億美元的經(jīng)濟(jì)效益。也就是說每1美元票房收入，能帶動(dòng)周圍3.3美元的附加收入，平均每位觀眾會(huì)花3倍于票價(jià)的錢在劇院周邊進(jìn)行餐飲休閑等消費(fèi)活動(dòng)。每年訪問紐約的3500萬游客中，有50%是專程來百老匯看演出的，如果考慮這些游客在百老匯之外的消費(fèi)，潛在的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)更大。

紐約百老匯的很多小劇院，大都有著近百年歷史。

密集的劇院群并不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致此消彼長(zhǎng)，反倒形成了區(qū)域性的文化繁榮，每家劇院都能保持70%以上的上座率。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的，但也因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)才形成了經(jīng)典。

此外，“外百老匯”和“外外百老匯”的劇院通常是非營(yíng)利性的，那里是發(fā)掘新銳人才、創(chuàng)新劇種和普及戲劇文化的重要管道。除了創(chuàng)新劇種，商業(yè)劇目在正式公演前也通常借助這些實(shí)驗(yàn)劇場(chǎng)進(jìn)行試演，觀眾反響好的實(shí)驗(yàn)劇目會(huì)從“外外百老匯”移至外百老匯，再由商業(yè)劇院的制作人進(jìn)行重新編排，在經(jīng)歷多輪巡演后可最終登頂百老匯劇院?！巴獍倮蠀R”和“外外百老匯”既是百老匯創(chuàng)新思想的重要來源，同時(shí)又以低成本、低門檻和更大的包容性保持著相對(duì)獨(dú)立于百老匯的先鋒風(fēng)格，并在歷史上掀起多次“外百老匯運(yùn)動(dòng)”的文化思潮。

因此，“外百老匯”和“外外百老匯”的存在，不僅為百老匯提供了源源不斷的創(chuàng)新思想，還憑借小型劇場(chǎng)的低場(chǎng)租，培養(yǎng)了一批又一批的創(chuàng)作人才，并以其低票價(jià)吸引了不少追求時(shí)尚的年輕觀眾。

近年來，一些百老匯巨頭也參與到外百老匯的投資制作中，如百老匯最大的劇院管理公司舒伯特劇院組織就投資修建了一座外百老匯劇院——小舒伯特劇院 （Little Shubert），它借用一幢住宅樓的裙翼部分打造了一座小型劇院，共有近500個(gè)座位，這是舒伯特劇院組織自1928年以來修建的唯一一座劇院。

完整的產(chǎn)業(yè)鏈

不僅僅是紐約的百老匯，據(jù)英國(guó)倫敦劇院協(xié)會(huì)今年3月份公布的最新統(tǒng)計(jì)，2018年全年，英國(guó)的劇院總計(jì)上演了6萬多場(chǎng)演出，吸引觀眾3400萬人次，票房收入高達(dá)12.8億英鎊（約合112.7億元人民幣）。而這其中，與百老匯齊名的戲劇中心——倫敦西區(qū)就貢獻(xiàn)了半壁江山。其觀眾超過1550萬人次、票房收入7.6億英鎊（約合67億元人民幣），與此同時(shí)，1英鎊的票房收入更是帶動(dòng)了2英鎊的附加消費(fèi)、貢獻(xiàn)了4英鎊的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，40多家劇院貢獻(xiàn)了2億多英鎊的稅收和4萬～5萬個(gè)工作崗位。而這也同百老匯一樣，得益于“劇院-名制作人-經(jīng)典劇目”的一體化運(yùn)作模式，并在各路資本的參與下，構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)運(yùn)作平臺(tái)。

在中國(guó)，若打造百老匯式的戲劇中心，除了依托劇院體系平臺(tái)，更需要以內(nèi)容為核心的資本平臺(tái)，既包含對(duì)原創(chuàng)劇目的風(fēng)險(xiǎn)投資，也包含對(duì)小成本制作（如實(shí)驗(yàn)話?。┑慕M合投資、對(duì)經(jīng)典劇目的固定收益投資以及對(duì)優(yōu)秀制作團(tuán)隊(duì)的PE投資。只有實(shí)現(xiàn)這種以內(nèi)容為核心的資本聚集，才能加速行業(yè)整合，并形成中國(guó)式的百老匯賺錢模式。