李珊

【摘 ? 要】 新加坡淡馬錫控股有限公司是國有企業(yè)成功經(jīng)營管理的典范，從1974年成立至今，由于其獨特的經(jīng)營管理模式，淡馬錫的復(fù)合年化股東回報率一直保持在15%左右。本文從淡馬錫作為國有企業(yè)的角度出發(fā)，通過分析淡馬錫模式，總結(jié)了可供我國國有企業(yè)改革借鑒的經(jīng)驗。但由于兩國國情的差異，淡馬錫模式也存在一定的局限性，我們不能完全復(fù)制。

【關(guān)鍵詞】 淡馬錫模式;國有企業(yè)改革;啟示

On the Enlightenment and limitation of Temasek Model

to the Reform of State-owned Enterprises in China

Li Shan

[Abstract] Singapore Temasek Holdings Co.， Ltd. is a model of successful management of state-owned enterprises. Since its establishment in 1974， due to its unique management model， Temasek's compound annual shareholder return has been kept at about 15%. From the point of view of Temasek as a state-owned enterprise， this paper summarizes the experience that can be used for reference in the reform of state-owned enterprises in China by analyzing the Temasek model. However， due to the differences in the national conditions of the two countries， Temasek model also has some limitations， we can not fully replicate.

[Keywords] Temasek model; reform of state-owned enterprises; enlightenment

1 ?淡馬錫與淡馬錫模式

淡馬錫的全稱是淡馬錫控股私人有限公司，成立于1974年，由新加坡政府100%持股，是典型的國有企業(yè)。淡馬錫模式是指新加坡淡馬錫控股公司的經(jīng)營管理模式，公司從成立至今，股東回報率都維持在15%左右，可以說是全球范圍內(nèi)國有企業(yè)經(jīng)營管理的一個神話。淡馬錫憑借其成功的經(jīng)營成果聞名于世，其經(jīng)營管理模式也紛紛被各國學(xué)習(xí)和借鑒，該模式的主要內(nèi)容有：企業(yè)所有者和管理者分離;進(jìn)行國家戰(zhàn)略層面投資;注重專業(yè)化團(tuán)隊的建設(shè)。

2 ?淡馬錫成功的經(jīng)驗

2.1 ?所有者和管理者分離。

淡馬錫一直奉行企業(yè)所有者和管理者分離的原則，雖然是政府100%持股，但政府并不直接參與企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的決策，而是放手讓企業(yè)以獨立的主體身份參與到市場的競爭中去，獨自承擔(dān)風(fēng)險，獨自負(fù)擔(dān)盈虧，這樣才有利于激發(fā)企業(yè)的活力。一旦政府深入到企業(yè)日常管理的方方面面，就很容易管得太死，抑制資本的活力[1]。但所有者和管理者的分離并不意味著政府完全放任不管，根據(jù)淡馬錫公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，董事會成員中政府公務(wù)員占40%，其公司章程明確規(guī)定，政府對總公司高層領(lǐng)導(dǎo)的任命和重大的投融資項目等方面有決定權(quán)，因此企業(yè)經(jīng)營管理的大方向還是掌握在政府手里的。

2.2 ?進(jìn)行國家戰(zhàn)略層面投資

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，近幾年來，淡馬錫投資的行業(yè)主要集中在金融服務(wù)，電信、媒體與科技，交通與工業(yè)等方面，這些行業(yè)都是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性行業(yè)，得到國家政策的重點扶持，且具有較好的發(fā)展前景。與此同時，淡馬錫的投資地域由國內(nèi)發(fā)展到了海外，現(xiàn)主要集中在亞洲地區(qū)，占比已經(jīng)超過了40%，和中國的關(guān)系尤為密切，目前買入了中國建設(shè)銀行，中國工商銀行，阿里巴巴集團(tuán)，京東等的股票，這與新加坡發(fā)展與中國友好關(guān)系的戰(zhàn)略是分不開的。

2.3 ?注重專業(yè)化團(tuán)隊的建設(shè)

淡馬錫公司有著嚴(yán)格的用人制度，從公司的高層到普通經(jīng)理層以下的人員，都設(shè)置了很高的用人門檻。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，淡馬錫公司目前只有幾百號員工，而其中大部分人員是具有海外留學(xué)背景和碩士以上學(xué)位的專業(yè)人士[2]。公司高層人員的任用，要經(jīng)過財政部的復(fù)審，總統(tǒng)的批準(zhǔn)等一系列流程。在員工任職期間，公司注重對員工進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，并建立了嚴(yán)格的績效考核機(jī)制，以此淘汰不符合標(biāo)準(zhǔn)的員工。如此一來，淡馬錫團(tuán)隊的成員個個都是學(xué)歷高、專業(yè)化程度高、具有國際化視野的一流人才，這為企業(yè)開拓國際業(yè)務(wù)，高效有序運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的智力支持。

3 ?淡馬錫模式對我國國有企業(yè)改革的啟示

3.1 ?堅持政企分開，也就是所有者和管理者分開

中國的國有企業(yè)改革，首先要明確政府與企業(yè)的關(guān)系和彼此之間的定位。政府是國有資產(chǎn)的所有者，但政府有其自身的職能，不能深入到企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管理，否則容易適得其反，抑制企業(yè)的發(fā)展，同時淡化了政府的本職工作。企業(yè)應(yīng)交給企業(yè)內(nèi)部的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層去管理。所有權(quán)、管理權(quán)分開，使企業(yè)真正成為市場經(jīng)濟(jì)的主體，參與到正常的市場競爭當(dāng)中去，這樣才能有效地提高企業(yè)的運(yùn)作效率。還要使國有企業(yè)擺脫一切行為背后有國家保護(hù)，依附財政救濟(jì)的思想，企業(yè)應(yīng)當(dāng)自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧。

3.2 ?要把國家戰(zhàn)略擺在重要位置

國有企業(yè)是國家控股，與一般的民營企業(yè)是有所不同的。國有企業(yè)的肩上肩負(fù)著更多的國家利益和社會責(zé)任，關(guān)注國家戰(zhàn)略應(yīng)成為我國國有企業(yè)改革進(jìn)程中重要的一部分。一方面，國有企業(yè)要把握住國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的命脈，把資金更多地投入到關(guān)系國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，保證我國國有資產(chǎn)的保值增值。另一方面，在海外的投資也要把握大的戰(zhàn)略方向，要多向發(fā)展中國家的新興市場進(jìn)行投資建設(shè)，增強(qiáng)國家之間的友好合作關(guān)系;要多向發(fā)達(dá)國家的高科技行業(yè)進(jìn)行投資，借此機(jī)會來學(xué)習(xí)先進(jìn)的核心技術(shù)。例如，在“一帶一路”的建設(shè)中，我國國有企業(yè)可以發(fā)揮對“一帶一路”沿線國家投資建設(shè)的帶頭作用，加快中國企業(yè)海外布局的步伐。

3.3 ?改革企業(yè)用人制度，培育專業(yè)化的團(tuán)隊

過去，我們常用“鐵飯碗”來形容我國國有企業(yè)的工作崗位，如果成為一名正式的國有企業(yè)員工，在此期間不做出嚴(yán)重違法亂紀(jì)的事情，就不需要擔(dān)心丟掉工作。這樣的用人制度容易導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀，使得整個團(tuán)隊運(yùn)營效率低下。進(jìn)行國有企業(yè)改革，就是要改革企業(yè)的用人制度，打破“鐵飯碗”的觀念，進(jìn)行定期的績效考核，評估每位員工的能力，淘汰不符合標(biāo)準(zhǔn)的員工，優(yōu)化團(tuán)隊的人員配置。甚至有地方實行子女頂替父母的招聘政策，利用一系列的裙帶關(guān)系招聘親戚，朋友等，對于這些行為要堅決抵制。國有企業(yè)要提高用人的門檻，以學(xué)歷、專業(yè)化程度、合適程度等作為用人的標(biāo)準(zhǔn)，并要對員工定期進(jìn)行培訓(xùn)，組建一個素質(zhì)高、專業(yè)化程度高、效率高的團(tuán)隊。

4 ?淡馬錫模式局限性分析

一方面，兩國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度不一樣。新加坡是發(fā)達(dá)的資本主義國家，其資本主義經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)展到較為成熟的階段了，市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制比較完善，政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)較少。因而淡馬錫旗下的各家子公司能夠在完全市場化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，自主決策，公平競爭，資源共享，并且有序運(yùn)作。而中國還是發(fā)展中國家，由過去的計劃經(jīng)濟(jì)體制過渡到現(xiàn)在的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，市場化的程度還不夠，政府在企業(yè)的發(fā)展中仍發(fā)揮著相對重要的引領(lǐng)作用，如果任由國有企業(yè)受市場機(jī)制的調(diào)控，可能會面臨國有資本流失的威脅，不利于我國國有資本的保值增值。

另一方面，兩國國有企業(yè)的目標(biāo)定位不一樣。淡馬錫完全實行商業(yè)化的運(yùn)行，追求的是股東利益最大化，所以決策都是從公司的利潤，股東的權(quán)益出發(fā)。而中國的國有企業(yè)不能像淡馬錫那樣，單單把企業(yè)的利益作為投資決策的標(biāo)準(zhǔn)，我國國有企業(yè)要更多地考慮到國家利益和社會責(zé)任，把國家戰(zhàn)略擺在首要位置，維護(hù)我國國有資產(chǎn)的安全。在幫扶民營企業(yè)、推動產(chǎn)業(yè)革新、推廣高新技術(shù)、提供公共服務(wù)等方面，國有企業(yè)要發(fā)揮其引領(lǐng)作用，平衡好企業(yè)利益和國家利益之間的關(guān)系。

淡馬錫模式的確創(chuàng)造了國有企業(yè)管理經(jīng)營的“神話”，創(chuàng)下了令世界矚目的業(yè)績，給我國國有企業(yè)的改革提供了一些新的思路和方法。但在淡馬錫40多年的發(fā)展過程中，同樣經(jīng)歷過投資失敗，業(yè)績下滑的危機(jī)，也曾受到其他國家的質(zhì)疑和抵制。所以，我們要辯證地看待淡馬錫模式，不能一刀切。結(jié)合到中國特殊的國情，我國國有企業(yè)的改革是不能完全復(fù)制淡馬錫模式。

參考文獻(xiàn)：

[1] 周建軍. 新加坡“淡馬錫模式”的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)考察[A]. 中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會.中國企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)秀成果（首屆）上卷[C].中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會：中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會，2017：12.

[2] 晏景瑞.“淡馬錫”模式的管理特征分析及其啟示[J].金融經(jīng)濟(jì)，2015（16）：237-238.