錢(qián)治亞

從互聯(lián)網(wǎng)人口結(jié)構(gòu)

看什么是“勢(shì)”

瑞幸咖啡自成立以來(lái)就受到很多外界關(guān)注，瑞幸咖啡顛覆性的打法也引來(lái)了很多爭(zhēng)議和討論，一部分人對(duì)我們存在質(zhì)疑、否定，或者有些沒(méi)有看懂，甚至是比較惡意的攻擊。隨著一輪一輪的融資，包括IPO，負(fù)面新聞和評(píng)價(jià)也達(dá)到了高潮。

我非常感謝每一位合作伙伴，在各種謠言滿天飛的情況下，在各種瑞幸將死的預(yù)言中，一直堅(jiān)持和我們?cè)谝黄?，?jiān)持向客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

同時(shí)我也想感謝一下這些負(fù)面新聞和評(píng)價(jià)，使我們一直處于輿論的焦點(diǎn)當(dāng)中，讓瑞幸得到免費(fèi)的宣傳機(jī)會(huì)，使我們的消費(fèi)者都熟知瑞幸咖啡這個(gè)品牌。這些負(fù)面消息也使得我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了迷惑，沒(méi)能看懂我們，讓我們有悶聲發(fā)展的時(shí)間和空間，用一年時(shí)間改變了中國(guó)咖啡消費(fèi)現(xiàn)狀，使得咖啡行業(yè)沒(méi)有出現(xiàn)慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，使得瑞幸咖啡在過(guò)去一年迅速發(fā)展，在全國(guó)開(kāi)出兩千多家門(mén)店，走到納斯達(dá)克IPO。

瑞幸咖啡作為一家公眾公司，已經(jīng)產(chǎn)生了足夠的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，目前是中國(guó)第二大，也是增長(zhǎng)最快的連鎖咖啡公司。其中有一個(gè)非常關(guān)鍵的信息，我們?cè)陂_(kāi)第一家店之前，花了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，用數(shù)百個(gè)工程師構(gòu)建信息系統(tǒng)。這個(gè)信息系統(tǒng)使得瑞幸能夠快速支撐后面的發(fā)展。到今年3月，全國(guó)門(mén)店數(shù)達(dá)2370家，100%都是直營(yíng)。2019年全年計(jì)劃再新開(kāi)2500多家，到今年年底，無(wú)論是在門(mén)店數(shù)量還是在杯量上都將成為中國(guó)最大的咖啡連鎖企業(yè)。

瑞幸咖啡為什么可以這么快？核心的商業(yè)模式是什么？

瑞幸為什么聚焦在快取店上

瑞幸沒(méi)有收銀臺(tái)，所有交易通過(guò)APP完成。這帶來(lái)三個(gè)好處：第一個(gè)好處，客戶體驗(yàn)會(huì)更好。舉個(gè)例子，客戶下單后可以看到預(yù)計(jì)完成的時(shí)間，也可以自己設(shè)定他想去取的時(shí)間，完全不用在門(mén)店排隊(duì)。同時(shí)，客戶也可以通過(guò)APP，很方便、快捷地找到門(mén)店?？蛻暨€可以在點(diǎn)單之后通過(guò)APP看到咖啡制作過(guò)程。這些都會(huì)對(duì)他客戶體驗(yàn)的提高有非常大的幫助，給消費(fèi)者新穎的消費(fèi)感受。

第二個(gè)好處，因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)場(chǎng)柜臺(tái)點(diǎn)單，沒(méi)有收銀，使得門(mén)店運(yùn)營(yíng)非常簡(jiǎn)潔、高效。

第三個(gè)好處，通過(guò)APP和客戶產(chǎn)生了強(qiáng)大的連接，一方面從客戶下載APP，消費(fèi)第一杯咖啡開(kāi)始就可以搜集客戶消費(fèi)行為的數(shù)據(jù)，了解客戶消費(fèi)習(xí)慣，未來(lái)可以給他提供更好的服務(wù)和商品。此外，可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)不斷升級(jí)、迭代產(chǎn)品，同時(shí)給客戶提供更好的價(jià)格和商品。

第二個(gè)根本性不同是門(mén)店的模式。瑞幸現(xiàn)有的門(mén)店有三種：一種是優(yōu)享店，一種是快取店，一種是外賣(mài)廚房店。戰(zhàn)略重點(diǎn)是在快取店上，目前占比91.3%。快取店主要集中在寫(xiě)字樓的大堂、企業(yè)內(nèi)部以及人流量大的地方，面積20-60平方米，小一點(diǎn)的沒(méi)有座位或者有比較少的座位。

這種小店有三個(gè)好處：一是它面積小，比較容易找門(mén)店，也比較容易擴(kuò)張，開(kāi)店節(jié)奏比較快，裝修比較快;二是因?yàn)樾?，所以可以無(wú)限貼近客戶;三是因?yàn)樾?，可以裝修比較簡(jiǎn)單、租金也比較低。

優(yōu)享店跟傳統(tǒng)門(mén)店相似，更多是一些主題店。外賣(mài)廚房店是補(bǔ)充沒(méi)有開(kāi)放到的地方，提供外送業(yè)務(wù)。

瑞幸為什么聚焦在快取店上？為什么核心提供快取店的服務(wù)？中國(guó)咖啡消費(fèi)現(xiàn)狀，大家普遍認(rèn)為咖啡等于咖啡廳。但我們仔細(xì)研究之后發(fā)現(xiàn)，70%的客戶是拿走喝，只有30%的客戶是在店里喝。

我在美國(guó)IPO路演的時(shí)候，美國(guó)的投資人告訴我，在美國(guó)這種成熟的消費(fèi)市場(chǎng)，外帶的比例會(huì)達(dá)到80%-90%，只有10%的客戶是享用第三空間在店里喝的。所以，瑞幸目前聚焦70%這部分外帶的需求，讓他們的體驗(yàn)更好。瑞幸不是“第三空間”，我們所說(shuō)的是“無(wú)限場(chǎng)景”，是要讓消費(fèi)者隨時(shí)隨地享用到一杯好咖啡，這是我們核心的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三個(gè)和傳統(tǒng)模式核心不同點(diǎn)是以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，以數(shù)據(jù)為核心，與客戶建立密切聯(lián)系。傳統(tǒng)的咖啡廳，你買(mǎi)了一杯咖啡走了，商家或者說(shuō)品牌企業(yè)并不知道這個(gè)消費(fèi)者是誰(shuí)，消費(fèi)者喜好是什么，甚至消費(fèi)者的評(píng)價(jià)是什么也不見(jiàn)得知道。我們用APP和新型的零售方式和客戶產(chǎn)生了聯(lián)系。

在門(mén)店管理方面瑞幸也用新型的技術(shù)驅(qū)動(dòng)方式，用新型的門(mén)店智慧運(yùn)營(yíng)方式使得門(mén)店運(yùn)營(yíng)非常簡(jiǎn)單。瑞幸門(mén)店的員工不用點(diǎn)單，也不用收銀，門(mén)店咖啡師關(guān)鍵點(diǎn)在于接到定單之后保持微笑，然后認(rèn)認(rèn)真真做好一杯咖啡，打包好，等著客戶來(lái)取就可以了。

對(duì)店長(zhǎng)來(lái)講不用管理庫(kù)存、不用管理排班，傳統(tǒng)咖啡廳要做的事情他都不用做，這些事情由系統(tǒng)來(lái)做。系統(tǒng)搜集大量客戶消費(fèi)數(shù)據(jù)對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)，比如訂貨、排班、資源供給、滿足銷(xiāo)售需求等。這樣一來(lái)門(mén)店就非常簡(jiǎn)化，店長(zhǎng)和員工的工作變得非常簡(jiǎn)潔和單一。

在庫(kù)存和供應(yīng)鏈方面，瑞幸把供應(yīng)商、客戶以及中央倉(cāng)庫(kù)打通，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)向上端供應(yīng)商和中央倉(cāng)庫(kù)發(fā)送定單，完成無(wú)縫的供應(yīng)鏈。

客戶端、門(mén)店端和供應(yīng)端三者的打通，一方面可以幫助我們提高運(yùn)營(yíng)效率，在成本上產(chǎn)生巨大的優(yōu)勢(shì)。更關(guān)鍵的是整個(gè)信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)使得我們可以非常有效地管控質(zhì)量。瑞幸會(huì)管控到每一個(gè)定單。客戶下單之后，會(huì)讓客戶點(diǎn)評(píng)，客戶的評(píng)價(jià)會(huì)關(guān)聯(lián)到門(mén)店的KPI。同時(shí)有客服人員迅速跟上解決客戶的問(wèn)題，最后達(dá)到客戶滿意的效果。整個(gè)門(mén)店的服務(wù)質(zhì)量，每一個(gè)定單都是受到監(jiān)控的。

瑞幸還監(jiān)控每一杯咖啡的出品，在每個(gè)咖啡機(jī)上都裝了感應(yīng)裝置，在每個(gè)冰箱都裝了溫度計(jì)?？Х戎谱髯铌P(guān)鍵的因素是咖啡機(jī)的穩(wěn)定性以及出品溫度，傳統(tǒng)的方式是靠人的責(zé)任心來(lái)看咖啡萃取的時(shí)間有沒(méi)有超標(biāo)，機(jī)器是否穩(wěn)定，溫度有沒(méi)有降到五度以下。瑞幸靠的是在每個(gè)機(jī)器上加物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，把所有機(jī)器運(yùn)行的數(shù)據(jù)都搜集到云端，通過(guò)后臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控。一旦機(jī)器運(yùn)行的參數(shù)和指標(biāo)有偏差，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)發(fā)工單給維修工程師，發(fā)指令給門(mén)店，告訴他這臺(tái)機(jī)器要停用。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)一方面提高效率，另外一方面監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。

瑞幸“快”的背后有沒(méi)有系統(tǒng)支撐？核心就是信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)咖啡連鎖行業(yè)或者其他傳統(tǒng)餐飲連鎖行業(yè)都是依賴人，要靠人的經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心管理門(mén)店。在瑞幸，責(zé)任心也很重要，但更重要的是我們的決策系統(tǒng)，它會(huì)給出最佳的安排和指令。所以對(duì)門(mén)店品質(zhì)的管理也不是靠某幾個(gè)人的責(zé)任心，而是靠完整的數(shù)據(jù)記錄。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，瑞幸突破了過(guò)去連鎖行業(yè)管理這么多直營(yíng)店的瓶頸和障礙。

對(duì)于傳統(tǒng)咖啡行業(yè)來(lái)講，最寶貴的人才是店長(zhǎng)，但在瑞幸，我們突破了這個(gè)限制，使得我們能在過(guò)去一年中飛速發(fā)展，一年開(kāi)出兩千多家店，而且管理都非常好。你說(shuō)100邁快不快？對(duì)奔馳來(lái)講一點(diǎn)都不快，但對(duì)拖拉機(jī)來(lái)講開(kāi)這么快已經(jīng)散架了。瑞幸用一種更加先進(jìn)的方式徹底改變了傳統(tǒng)行業(yè)，使得我們?cè)谶^(guò)去一年能有這樣飛速的發(fā)展，取得今天的成績(jī)。

以上三點(diǎn)是瑞幸咖啡核心和傳統(tǒng)模式的不同，這三個(gè)不同組成了瑞幸新零售的模式，同時(shí)改變了咖啡的成本結(jié)構(gòu)。

以拿鐵為例。單杯的成本價(jià)格22-24元，一杯星巴克的拿鐵賣(mài)32-35元。為什么賣(mài)這么貴？因?yàn)槌杀疽呀?jīng)24元。在成本結(jié)構(gòu)里，最下面的是原材料，原材料的占比特別低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來(lái)4-5元，其中咖啡豆1元。

更多成本花在哪里？人力、門(mén)店、租金、裝修、其他運(yùn)營(yíng)效率的浪費(fèi)。瑞幸咖啡的原材料成本和其他傳統(tǒng)咖啡一樣，但我們有更好的優(yōu)化空間，因?yàn)槲覀兊倪\(yùn)行效率更高，這部分我們選用絕對(duì)等同于或者高于同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)去選擇原材料。

原材料成本差不多，核心區(qū)別在于租金和裝修，此外便是運(yùn)營(yíng)成本。在租金和裝修上，傳統(tǒng)的公司大店，通常要人流量最大、最好的位置，一杯咖啡中包含10-12元的門(mén)店裝修成本，對(duì)瑞幸咖啡來(lái)講只有1-2元，為什么有如此大的差別？

一是快取店面積小、租金低，也不依賴于門(mén)店的好位置。傳統(tǒng)咖啡廳或餐飲行業(yè)需要靠線下引流，所以門(mén)店要很大，位置要很好。瑞幸靠線上APP引流，門(mén)店位置是不是一定要露出，是不是一定要在金角銀邊并不做過(guò)多考慮，因此租金就會(huì)便宜。這部分成本大大降了下來(lái)，所以每杯咖啡租金的成本可以得到極大節(jié)約。

門(mén)店密度對(duì)瑞幸來(lái)講非常重要

整個(gè)運(yùn)營(yíng)的高效，通過(guò)技術(shù)讓人效更高，浪費(fèi)減少，使得各方面的成本支出都更低。今年一季度，瑞幸的單杯成本是13元，當(dāng)然，不是第一天就這么多，隨著瑞幸規(guī)模的擴(kuò)大、供應(yīng)鏈以及模式的成熟，單杯成本目前是13元。

瑞幸目前定價(jià)24元。很多人說(shuō)瑞幸咖啡補(bǔ)貼，以后價(jià)格漲上去就沒(méi)有人喝了。這種誤解是大家對(duì)瑞幸的成本結(jié)構(gòu)不太清楚造成的。如果以傳統(tǒng)連鎖品牌的成本結(jié)構(gòu)24元一杯來(lái)講，目前賣(mài)的價(jià)格確實(shí)在是補(bǔ)貼，但是瑞幸的價(jià)格能夠降到13元甚至還有進(jìn)一步下降的空間，這樣算來(lái)就不是補(bǔ)貼。

瑞幸咖啡的新零售模式是做什么？用高品質(zhì)，聚焦在用好的原材料，同時(shí)大大降低人效、門(mén)店、租金等其他管理上的浪費(fèi)，讓客戶能享用到一杯高性價(jià)比的咖啡。

瑞幸咖啡品牌的宗旨，也是我們最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是高品質(zhì)、高性價(jià)比和高便利性。我們?cè)谀壳皢伪杀?3元的情況下，13-24元都是可以賣(mài)的價(jià)格，實(shí)際售價(jià)可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半，但仍然保持很高的利潤(rùn)。

除了高質(zhì)量，高性價(jià)比之外，高便利性也是非常重要的。一杯咖啡也就是十幾元，很多人對(duì)價(jià)格沒(méi)有那么敏感，對(duì)他而言更關(guān)鍵的是，想喝咖啡的時(shí)候是不是可以方便地喝到一杯質(zhì)量穩(wěn)定的咖啡。如果樓下有一家咖啡廳，他絕對(duì)不會(huì)跑10分鐘去買(mǎi)另一個(gè)品牌，因此門(mén)店密度對(duì)瑞幸來(lái)講是很重要的。

瑞幸目前2300家門(mén)店分布在全國(guó)28個(gè)城市，并沒(méi)有像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鋪到260個(gè)，就是因?yàn)槲覀冎匾曢T(mén)店密度。

對(duì)還不方便買(mǎi)，還沒(méi)有覆蓋到的地方我們會(huì)用外送來(lái)做補(bǔ)充。與順豐的合作，我們也樹(shù)立了行業(yè)的標(biāo)桿，30分鐘內(nèi)慢必賠。到目前為止，超過(guò)30分鐘的訂單占比只有0.4%，平均配送時(shí)間18分鐘。

與傳統(tǒng)的三十多元的專(zhuān)業(yè)咖啡連鎖品牌相比，第一，瑞幸的質(zhì)量和它一樣，產(chǎn)品也不比他少，甚至比他們更多，在性價(jià)比和便利性上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同行。與另外一類(lèi)比如快餐、便利店相比，他們的東西看起來(lái)很便宜，但瑞幸的質(zhì)量和產(chǎn)品力遠(yuǎn)高于這些品牌。第二，瑞幸的價(jià)格也不比他們貴，甚至更便宜。第三，不管哪一種業(yè)態(tài)，目前瑞幸在全國(guó)28個(gè)城市2000多家門(mén)店的密度也是沒(méi)有其他品牌可以追趕的。

高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性三者的結(jié)合，使得瑞幸在行業(yè)里樹(shù)立了牢固的地位。

瑞幸不是外送咖啡

瑞幸是什么？很多人認(rèn)為瑞幸是外送的咖啡，也會(huì)有一些層出不窮的品牌咖啡做外送，認(rèn)為瑞幸的外送模式很輕，很容易學(xué)。

實(shí)際上，瑞幸不是外送咖啡。外送的好處是給客戶提供便利性，但也存在一個(gè)問(wèn)題，外送的成本不低，每杯外送成本要好幾元，也不是所有消費(fèi)者天天都能夠點(diǎn)外送。瑞幸咖啡從進(jìn)入新城市第一天起就大量做外送，好處是幫助我們迅速完成了全城覆蓋，在此基礎(chǔ)上才可以完成裂變打法，使瑞幸迅速進(jìn)入新城市的時(shí)候就可以提供和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣甚至更好的服務(wù)體驗(yàn)。

同時(shí)，我們會(huì)收集消費(fèi)數(shù)據(jù)，清楚地知道客戶的需求在哪兒，消費(fèi)者在哪兒，我們應(yīng)該去哪里開(kāi)店。隨著快取店不斷增多，外賣(mài)定單占比從61%降到今年一季度的27.7%，但是不用擔(dān)心，總量還在進(jìn)一步提高。所以，瑞幸并不是純粹的外送咖啡，我們是通過(guò)密集網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)給大家提供和外送一樣的便利性。

中國(guó)咖啡市場(chǎng)一直沒(méi)能做很大，這也是外界對(duì)我們的質(zhì)疑：瑞幸在咖啡這個(gè)品類(lèi)上花這么多錢(qián)，燒這么多錢(qián)是不是值得？這個(gè)市場(chǎng)是不是有我們想象得那么大，中國(guó)人是不是喝咖啡？

根據(jù)我們的調(diào)查來(lái)看，中國(guó)內(nèi)地咖啡銷(xiāo)量和歐美、亞洲，包括中國(guó)臺(tái)灣和中國(guó)香港地區(qū)相比都有非常大的差距，一年人均只有6杯咖啡，25%是現(xiàn)磨的咖啡;而美國(guó)和其他地方現(xiàn)磨咖啡占了30%的市場(chǎng)份額。

中國(guó)現(xiàn)磨咖啡的平均價(jià)格是30元。根據(jù)沙利文調(diào)查報(bào)告，只有26%的中國(guó)消費(fèi)者愿意支付30元以上的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一杯咖啡。

中國(guó)的白領(lǐng)日均收入200-300元，一杯30元的咖啡對(duì)大家來(lái)講價(jià)格是有些太高了。所以我認(rèn)為，中國(guó)咖啡價(jià)格高，購(gòu)買(mǎi)不方便，因此消費(fèi)量也有限，咖啡店也沒(méi)有那么多，造成購(gòu)買(mǎi)不方便，抑制了現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的增長(zhǎng)。

瑞幸以快速的發(fā)展和強(qiáng)大的規(guī)模構(gòu)建了全球合作伙伴的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這個(gè)供應(yīng)鏈體系并不是其他中小品牌或者個(gè)人咖啡店能夠構(gòu)建起來(lái)的?？Х鹊倪@幾個(gè)痛點(diǎn)使得中國(guó)咖啡市場(chǎng)還有非常巨大的發(fā)展空間。

針對(duì)目前咖啡消費(fèi)的現(xiàn)狀和痛點(diǎn)，瑞幸咖啡提出高品質(zhì)、高性價(jià)比，高便利性的品牌定位，向中國(guó)消費(fèi)者提供每一個(gè)人都能喝得起、喝得到、喝得值的咖啡。

咖啡是一門(mén)很好的生意，它高黏性，高頻次，毛利也比較高，是一個(gè)有非常巨大潛力的市場(chǎng)。同時(shí)，咖啡也是一個(gè)非常好的抓手。這也是我們?yōu)槭裁磸淖隹Х鹊谝惶炀鸵笙M(fèi)者下載APP，通過(guò)APP和2000多家門(mén)店，瑞幸構(gòu)建了一個(gè)強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)上，除了咖啡，我們還向消費(fèi)者提供各種其他飲品和輕食。

瑞幸的核心是在這個(gè)銷(xiāo)售平臺(tái)上，不斷給消費(fèi)者提供高性價(jià)比，高品質(zhì)的產(chǎn)品，通過(guò)大量直接面向原產(chǎn)地和最上游廠家的采購(gòu)，同時(shí)利用輕門(mén)店、高效運(yùn)營(yíng)和大數(shù)據(jù)減少各種運(yùn)營(yíng)的浪費(fèi)和損耗，使得向我們向消費(fèi)者提供永遠(yuǎn)低于同行，低于市場(chǎng)的價(jià)格。

在這樣一個(gè)商業(yè)邏輯下，瑞幸咖啡不僅僅是咖啡，還有非常強(qiáng)大的想象空間。到今天為止，瑞幸咖啡已經(jīng)擁有非常高的壁壘和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成了正向的兩個(gè)飛輪：一個(gè)是門(mén)店越開(kāi)越多，在門(mén)店提供的產(chǎn)品越來(lái)越多，有更多的消費(fèi)者在瑞幸消費(fèi)：另一個(gè)是，瑞幸的消費(fèi)者越來(lái)越多，數(shù)據(jù)越來(lái)越多，采購(gòu)量也隨之越來(lái)越大，導(dǎo)致瑞幸能夠拿到的價(jià)格也越來(lái)越好。這樣一來(lái)就能給客戶提供越來(lái)越豐富、性價(jià)比越來(lái)越高的產(chǎn)品。