陳向東

每個(gè)做公司的人，一定是期待這家公司能有更好的增長，增長中比較極致的狀態(tài)稱為指數(shù)級(jí)增長，或者叫十倍數(shù)增長。換句話說，就是比整個(gè)行業(yè)平均增長水平要再高一點(diǎn)，能夠引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的不斷變革，超越期待的績(jī)效、運(yùn)營效率，而最終使一個(gè)組織的活力達(dá)到新的狀態(tài)。

我要跟大家分享的是指數(shù)級(jí)增長組織背后的五大能力。

招聘要慢，淘汰要快

中國的大多數(shù)企業(yè)都是在幾十人到幾百人的跨越當(dāng)中，開始出現(xiàn)一個(gè)巨大的分水嶺。所以在中國有一個(gè)說法，做到5000萬是一個(gè)門檻，做到2個(gè)億是一個(gè)大門檻。5個(gè)億、10個(gè)億、50個(gè)億又是接下來的幾個(gè)門檻。

任何快速增長的公司永恒的挑戰(zhàn)是永遠(yuǎn)缺乏合適的員工，指數(shù)級(jí)增長公司常常因?yàn)槿狈κ苓^培訓(xùn)的員工，而沒法增加新客戶、新店面、新戰(zhàn)場(chǎng)、新業(yè)務(wù)。

行業(yè)中有句話：“招聘要慢，淘汰要快?！闭衅甘敲總€(gè)一把手都要重視的工作。當(dāng)一把手能夠把大量時(shí)間用在挑選新員工、訓(xùn)練新員工、激勵(lì)新員工，讓他們進(jìn)入你的思想境界，你也能進(jìn)入他們的思想境界，讓他成為你，你成為他，你和他能夠成為“我們”的時(shí)候，你的這家企業(yè)就可以成為指數(shù)級(jí)增長企業(yè)。

馬云有十八羅漢，很多人不知道馬云為了這十八羅漢走了八九年的黑暗時(shí)光。馬云從1991年就在學(xué)校外辦補(bǔ)習(xí)班，但沒做好，之后開始做翻譯社、黃頁，后來到北京做網(wǎng)站，1999年，馬云回到杭州創(chuàng)辦阿里巴巴。

那時(shí)候，十八羅漢很多人都跟他四五年了，都吵過鬧過哭過分過痛苦過，他們很多人是馬云的學(xué)生，這是他生長的原點(diǎn)。因此，當(dāng)我們羨慕馬云成功的時(shí)候，不妨羨慕馬云的十八羅漢。

指數(shù)級(jí)增長公司必須意識(shí)到，要達(dá)到目標(biāo)，首先要讓正確的人“上車”。找到他們的關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)建出反映公司核心價(jià)值觀和愿景的招聘策略，然后借助營銷技巧找到合適的潛在人才池。請(qǐng)記?。阂淮问〉墓蛡?，成本是該員工年薪的15倍。

我在新東方工作了15年，曾經(jīng)創(chuàng)造的最高增長速度是90%。我們今天做在線教育，能做到474%的增長，是因?yàn)楫?dāng)年我們把流量團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)、主講老師、輔導(dǎo)老師、內(nèi)容研發(fā)、直播視頻技術(shù)、大數(shù)據(jù)AI團(tuán)隊(duì)以及財(cái)務(wù)人力等團(tuán)隊(duì)都建設(shè)得特別完美。

忽略93%的客戶

聚焦7%為你瘋狂的市場(chǎng)

有一次，巴菲特在商學(xué)院演講，他說：我可以給你一張只有20個(gè)打孔位的卡片，這樣你就可以在上面打20個(gè)孔——代表你一生中能做的所有投資。一旦你在這張卡片上打滿了20個(gè)孔，你就不能再進(jìn)行任何投資了。

為什么一生只有20次投資，足矣？他繼續(xù)說：“在這些規(guī)則下，你會(huì)認(rèn)真思考你所做的事情，你會(huì)被迫去做你真正想做的事情。所以你會(huì)做得更好。”

換句話說，想要成為贏家，你必須要有選擇性地賭一把。當(dāng)你被迫將所有的精力和注意力集中在更少的任務(wù)上時(shí)，你成功的幾率會(huì)更高。

今天我們看，騰訊20年了，核心能力還是在社交以及圍繞社交的變現(xiàn);阿里到今年成立20年，最賺錢的仍然是電商以及圍繞電商的變現(xiàn);百度也近20年了，最賺錢的還是它的搜索以及圍繞搜索的變現(xiàn)。

所有偉大的公司圍繞著能力核心圈打造的時(shí)候，無一例外都是極其專注、極其聚焦、極其的“弱水三千只取一瓢”，極其的做減法。作為企業(yè)家，你的時(shí)間非常稀缺，因此，怎么利用自己的時(shí)間？

我們來思考：你說“不”的次數(shù)，是否比說“是”的次數(shù)多20倍？比如對(duì)越來越多的機(jī)會(huì)說“不”;對(duì)不適合你的商業(yè)模式的客戶說“不”;對(duì)想與你一同工作的20個(gè)人中的19個(gè)人說“不”。

開始的時(shí)候你不得不對(duì)所有人和所有事都說“是”，直到你有資本說“不”的時(shí)候，你才真正有了自己的最優(yōu)選擇。那些擁有完美戰(zhàn)略的人，知道什么時(shí)候說是，更重要的是，知道什么時(shí)候說不。

我告訴我們所有的核心團(tuán)隊(duì)，你們少去讀那些高大上的文章，少去研究BAT，他們太大了，都是巨人，我們只是幾歲的孩子。我們研究誰？研究每一個(gè)客戶，每一個(gè)伙伴，然后服務(wù)好每一個(gè)客戶和伙伴。

所以我們不做小班課，也不做線下，我們把90%多的精力都聚焦在K12大班課。我堅(jiān)信的是，巨頭非常大、非常有錢，他們可以同時(shí)做兩三件事，我們是創(chuàng)業(yè)公司，只做一件事。

創(chuàng)業(yè)公司打敗巨頭，都是因?yàn)闃O其聚集、專注的戰(zhàn)略。2012年6月，馬克·扎克伯格在公司全員大會(huì)上說：“公司最緊迫的優(yōu)先事務(wù)是成為一家移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司?！蔽磥?8個(gè)月內(nèi)，所有收購、招聘決策及軟件開發(fā)項(xiàng)目都聚焦于一點(diǎn)：轉(zhuǎn)型為移動(dòng)互聯(lián)公司。這是Facebook公司中期內(nèi)“最重要的事”。

因?yàn)轳R克·扎克伯格在2012年做了這樣一個(gè)重要決策，ALL IN移動(dòng)，最后Facebook在移動(dòng)場(chǎng)景贏了。

中國有一家公司叫阿里巴巴，同樣在2012年ALL IN無線，后來淘寶搶得一張門票。百度說ALL IN移動(dòng)的時(shí)候是在2015年，晚了3年。就因?yàn)橥砹?年，百度的收購、招聘、軟件開發(fā)沒有聚焦到一個(gè)點(diǎn)。

幾十年前，伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel）CEO查爾斯·施瓦布（Charles Schwab）讓管理顧問艾薇·李告訴他，如何才能完成更多的事。李隨即請(qǐng)施瓦布寫下并優(yōu)先完成下個(gè)工作日要完成的六項(xiàng)最重要的任務(wù)。繼而，他要求施瓦布第二天從第一件事開始做起，并且在第一件事沒做完之前不能開始做第二件事。

“如果下班時(shí)間到了，而你卻只做完了三件事，甚至只做完了一件事，不必?fù)?dān)心。你要去處理那些最重要的事，其他事情都可以暫且擱置。”

偉大的品牌不會(huì)試圖取悅所有人，它們會(huì)聚焦于某個(gè)數(shù)量雖小卻狂熱的客戶群，在滿足其需求方面做到絕對(duì)最佳，并敢于在其他方面差到極致。忽略甚至疏遠(yuǎn)93%的客戶，聚焦于7%為你瘋狂的市場(chǎng)，愿意忍受取舍，真的很需要勇氣。

強(qiáng)大的預(yù)測(cè)能力

愛德華茲·戴明認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的基本工作就是預(yù)測(cè)。

當(dāng)我們?nèi)ナ召徠髽I(yè)，去招聘的時(shí)候，是站在未來做今天的布局;當(dāng)我們看到今年快速增長的時(shí)候，是因?yàn)槿ツ昊蚯澳曜鰧?duì)了事。我們今年做的事是為了未來兩到三年的高速增長。

有句話叫 “因?yàn)橄嘈?，所以看?因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單;因?yàn)楸M力，所以美好。”大家都相信了，就簡(jiǎn)單了，盡力去做，就會(huì)有一個(gè)好結(jié)果。

大衛(wèi)·格拉斯是沃爾瑪前任CEO，他能很清楚地回憶沃爾瑪?shù)南率鰬T例：“我們會(huì)在周五上午決定想要采取什么樣的改進(jìn)措施，到周六中午，所有的改進(jìn)都會(huì)完成。相比之下，沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，直到下下周一才能拿到上一周的銷售結(jié)果。此時(shí)已經(jīng)落后了10天，而我們?cè)缫淹瓿筛倪M(jìn)工作。”

沃爾瑪這種“快速了解，快速行動(dòng)”的循環(huán)，使其能夠領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。你不必領(lǐng)先對(duì)手幾個(gè)月，連幾周都不用，只要在50多年中每一次都保持領(lǐng)先10天就夠了。

實(shí)際上，沃爾瑪?shù)膽T例不僅適用于大公司。從1962年開始，該公司就養(yǎng)成了收集員工、客戶及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)的習(xí)慣，并會(huì)在每周六早上6點(diǎn)在山姆·沃爾頓的第一家門店中開會(huì)討論。

兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)：1、無論從象征意義還是字面意義來看，領(lǐng)導(dǎo)人每周都需要將80%的時(shí)間用于市場(chǎng)調(diào)研;2、此項(xiàng)慣例必須從第一天就開始保持，就算收益額達(dá)到5000億美元也要繼續(xù)。

建議詢問3個(gè)簡(jiǎn)單問題：1、我們應(yīng)該開始做什么？2、我們應(yīng)該停止做什么？3、我們應(yīng)該繼續(xù)做什么？

幾乎所有行業(yè)中，都有一個(gè)公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營業(yè)額增長速度快2.5倍。因此，他們?cè)噲D確定這些公司做了哪些與眾不同之事。

在那些“一般”公司，高管團(tuán)隊(duì)不會(huì)在周例會(huì)上花任何時(shí)間討論從客戶那里聽到的信息，只有在討論危機(jī)事務(wù)時(shí)才會(huì)出現(xiàn)客戶的名字。相反，那些“卓越”公司，其高管在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議上會(huì)花大約20%的時(shí)間討論客戶反饋的信息。

指數(shù)級(jí)增長過程的魔力，就是每個(gè)90天內(nèi)都能讓公司每個(gè)人額外完成一件與公司的焦點(diǎn)業(yè)務(wù)一致的事情。也就是說，每個(gè)員工都有一個(gè)“關(guān)鍵數(shù)字”，該數(shù)字與公司當(dāng)季的“關(guān)鍵數(shù)字”保持一致。如果你有10名員工，就能多完成10件事;如果有1000名員工，就能完成得更多。

對(duì)于匯報(bào)“一切都很好”的團(tuán)隊(duì)成員要打破砂鍋問到底

全球那些經(jīng)營狀況最好的公司CEO，一年的日程中通常有兩百多天都是提前安排好的。通用電氣公司前CEO韋爾奇會(huì)提前一年安排好會(huì)議日程，其中每月都會(huì)安排一天時(shí)間到GE的克勞頓管理學(xué)院教學(xué)和學(xué)習(xí)。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效的核心是運(yùn)轉(zhuǎn)良好的日會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)議、季度會(huì)議和年度會(huì)議。這些會(huì)議使得組織的焦點(diǎn)得以保持，目標(biāo)得以統(tǒng)一，有助于更快地解決問題，因而從根本上節(jié)省了時(shí)間。會(huì)議還解決了很多人一起工作面臨的最大挑戰(zhàn)：溝通。

一家公司厲害，在于它的會(huì)議開得厲害。美團(tuán)到今天，所有重要的管理會(huì)議都是放在非工作日，阿里巴巴也是。馬云說如果你是核心領(lǐng)導(dǎo)的話，要比996還要996。因?yàn)樗且环N訊號(hào)，你如此幸運(yùn)擔(dān)當(dāng)一份責(zé)任來為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值和財(cái)富?？嗥湫闹?，勞其筋骨，餓其體膚，這些你都做到了，你才有資格做一個(gè)管理者的角色。

優(yōu)秀的成長型公司很像是卓越的爵士樂隊(duì)，需要做到下列四件事：1、召集有才華的音樂家：他們演奏各式樂器，制造出特有的聲音;2、了解規(guī)則：所有爵士音樂家必須掌握一小部分基本原理（核心）;3、演奏同一首音樂：相當(dāng)于“一頁紙”戰(zhàn)略規(guī)劃（OPSP）;4、遵循相同的節(jié)拍：樂隊(duì)鼓手將節(jié)拍傳遞給演奏者，會(huì)議主持人將節(jié)拍傳遞給組織成員（一致性）。

成長速度越快，會(huì)議節(jié)奏就應(yīng)該越快。如果年成長速度不超過15%，從戰(zhàn)略角度講，你可以將每年當(dāng)作一年來用;如果年成長速度為20%-100%，就要把每季度當(dāng)成一年來過，這意味著可能每90天就要調(diào)整公司戰(zhàn)略;如果你所在公司的績(jī)效更為卓越，每年?duì)I業(yè)額都不止翻一番，你要把每個(gè)月都當(dāng)作一年來用。

洛克菲勒每天都會(huì)跟他的核心團(tuán)隊(duì)人員一起坐下來吃午餐，同時(shí)深入交談。起初，午餐會(huì)只有洛克菲勒和標(biāo)準(zhǔn)石油公司的四位聯(lián)合創(chuàng)始人參加，但在公司蓬勃發(fā)展的幾十年中，午餐會(huì)的參加人員擴(kuò)大到了標(biāo)準(zhǔn)石油公司的9位董事，他們一直堅(jiān)持每天會(huì)面。

集體會(huì)議能讓領(lǐng)導(dǎo)者擺脫困境，并產(chǎn)生同級(jí)壓力，從而加快目標(biāo)達(dá)成的速度。擁有一支斗志高昂的中高層管理團(tuán)隊(duì)，卻不能每天拿出15分鐘或每周1小時(shí)將集體智慧聚焦在面臨的機(jī)會(huì)上，真是太可惜了。

開一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議意味著大家獲得的信息是相同的，你就不必再將同樣的信息在一對(duì)一或非正式談話中不斷重復(fù)了。

會(huì)議節(jié)奏：1、每日碰頭會(huì)：跟蹤進(jìn)展，并尋找阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的癥結(jié);2、周例會(huì)：將優(yōu)先事務(wù)傳達(dá)給每位員工，并圍繞客戶、員工和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的信息進(jìn)行討論，這些信息會(huì)被反饋到季度和年度規(guī)劃會(huì)議上;3、月度會(huì)議：圍繞戰(zhàn)略方向處理重大問題或機(jī)會(huì);4、季度和年度規(guī)劃會(huì)議：季度會(huì)議將這些較長期的優(yōu)先事務(wù)分解為公司可以消化的較短期優(yōu)先事務(wù)，年度會(huì)議設(shè)定當(dāng)年甚至更長時(shí)期的戰(zhàn)略方向及優(yōu)先事務(wù)。

如果有人兩天沒有匯報(bào)任何限制因素，可以確定，這其中必然潛伏著更大的問題。很忙、產(chǎn)出很高的人在做任何想要達(dá)成結(jié)果的事情時(shí)，都會(huì)頻繁遭遇各種障礙。唯一不會(huì)遇到障礙的，是那些無所事事或者未意識(shí)到障礙所在的人。所以，對(duì)于匯報(bào)“一切都很好”的團(tuán)隊(duì)成員，要打破砂鍋問到底。

人的行為改變需要5年

衡量BHAG的最佳計(jì)量單位是“每項(xiàng)X帶來的利潤”中的X。BHAG是《從優(yōu)秀到卓越》的作者提出來的，其中B是宏大的，H是艱難的，A是大膽的，G是目標(biāo)。每一家公司都得樹立一個(gè)宏大的、艱難的、大膽的目標(biāo)。

全世界所有的在線教育公司都融了很多輪的融資，當(dāng)融了很多錢之后，錢是可以買很多東西的，但是錢買的這些東西組合到最后的每項(xiàng)X帶來的利潤本身卻往往被忽略。所以如果不從一個(gè)小單點(diǎn)去算賬，經(jīng)濟(jì)模型有一天變大了，就很難算清楚。

如何去做X帶來的利潤？跟誰學(xué)最早的時(shí)候就提出一個(gè)口號(hào)：有效增長，即有利潤可持續(xù)的健康增長。

梅瑞狄斯計(jì)算出戴爾公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期為63天，通過聚焦于每90天專注于一個(gè)現(xiàn)金改善戰(zhàn)略/措施，到他10年后離開戴爾時(shí)，成功將CCC減少到負(fù)21天，即戴爾公司在任何事物上花掉一美元之前的21天，就已經(jīng)收到了這筆錢。

稅前利潤5%：企業(yè)還處于維持生存的狀態(tài);稅前利潤10%：企業(yè)運(yùn)營良好，但還有些未開發(fā)的潛力;稅前利潤15%：企業(yè)運(yùn)營非常好。任何稅前利潤超過15%的業(yè)務(wù)，都應(yīng)當(dāng)竭力爭(zhēng)取，在力所能及的范圍內(nèi)獲取資金。因?yàn)槭袌?chǎng)是動(dòng)態(tài)變化的，競(jìng)爭(zhēng)者終會(huì)出現(xiàn)，你的稅前利潤終會(huì)被拉低。

一家公司如何在盈利狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)增長？我們最不喜歡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不顧利潤只顧增長，這是很魯莽的，除非你的企業(yè)正在資本支持下探索新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。要從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中獲利，先證明你能獲得15%的利潤率，再增加勞動(dòng)力，把利潤拉回到10%，然后再次增長到15%。產(chǎn)生泡沫、去掉泡沫，如此周而復(fù)始，10%是新的盈虧平衡點(diǎn)。

想讓所有工具、技巧和習(xí)慣變成企業(yè)DNA的一部分，通常需要兩到三年時(shí)間，而要真正掌握它們的使用方法，還需要另外兩到三年的時(shí)間。

有一家曾經(jīng)非常優(yōu)秀的公司面臨著困境，他們請(qǐng)到一位非常有名的日本咨詢公司的大師。大師到了以后，公司所有人都熱烈的歡迎，于是，CEO就問大師，你覺得我們公司接受您的咨詢后什么時(shí)候才能收到巨大的成效呢？大師說需要5年時(shí)間。CEO說能不能再快點(diǎn)，大師仍然說需要5年。

人的行為改變需要5年。很多時(shí)候，一家公司的老板覺得自己做一件事情，做了一段時(shí)間，沒有效果就放棄了。如果你做的是對(duì)的，你要堅(jiān)持四年五年。

成功屬于那些擁有以下兩個(gè)特質(zhì)的人：永不滿足的學(xué)習(xí)者和永不停息的實(shí)干家。

那些取得成功的人，都是持續(xù)不斷地尋求更好的做事方法并進(jìn)行改進(jìn)的人，他們不會(huì)坐下來等著別人超越自己，他們會(huì)利用自己的工具和資源來解決問題并達(dá)成目標(biāo)。