Walnut誕生的原因是為了解決搬家過程中所產(chǎn)生的問題。我們在2017年5月提出了一系列解決方案，歸結(jié)起來就是：搬家是一種客戶服務(wù)，顧客就是上帝。

而這種顧客至上的服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們的預(yù)期。在10周的運(yùn)營時(shí)間里，我們?yōu)?0個(gè)客戶服務(wù)，獲取了2.8萬美元的報(bào)酬。有段時(shí)間，我們的服務(wù)可以說是供不應(yīng)求，而所有的客戶都表示，他們會(huì)把我們推薦給朋友，并給予我們五星好評(píng)。

即便我們獲得了如此佳績，我們還是決定停止Walnut的運(yùn)營。測試證明，我們的服務(wù)得到了客戶的認(rèn)可，但我們?nèi)匀毁|(zhì)疑這一業(yè)務(wù)的長期盈利能力。

創(chuàng)造一個(gè)值得人們

口口相傳的用戶體驗(yàn)

在開啟Walnut項(xiàng)目時(shí)，我們著手測試消費(fèi)者對(duì)于熱情服務(wù)的反應(yīng)。我們的目標(biāo)是讓它不像運(yùn)輸和物流，而我們的做法確實(shí)行之有效，并得到了客戶的好評(píng)。

通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，搬家過程的壓力一部分來自對(duì)搬家團(tuán)隊(duì)的陌生。為了解決這個(gè)問題，我們會(huì)提前為客戶發(fā)送搬家團(tuán)隊(duì)的照片和簡歷，以減少客戶的壓力，讓他們放心。

我們還了解到，支付小費(fèi)也可能讓客戶產(chǎn)生壓力。因此，我們拒絕了所有的小費(fèi)。此外，我們還在當(dāng)?shù)夭宛^預(yù)定了位置，以此歡迎顧客來到新社區(qū)。這些小細(xì)節(jié)最終體現(xiàn)在客戶的評(píng)價(jià)中——“這是迄今為止我們所擁有的最好的、最感人的搬家體驗(yàn)”。

我們的一大優(yōu)勢在于，我們在世界上口碑最好的成長型公司之一——Warby Parker接受過培訓(xùn)。由于人們在選擇搬家公司時(shí)非常依賴口碑推薦，所以我們要做的就是創(chuàng)造一個(gè)值得人們口口相傳的用戶體驗(yàn)。

因此，關(guān)鍵因素就是讓那些熱衷于“種草”的人，在合適的時(shí)間推薦Walnut。我們則是致力于創(chuàng)造完美的用戶體驗(yàn)，讓人們不由自主地向他人推薦Walnut。

我們專注于打造真正差異化的品牌，而不是創(chuàng)造一個(gè)盈利模式。

大多數(shù)搬家公司都是以“統(tǒng)一費(fèi)用”或者“搬運(yùn)工+卡車”之類的字面特征命名，當(dāng)然也有“某某搬運(yùn)工”之類的名字。一看到他們無趣的品牌名稱，客戶會(huì)自然而然地聯(lián)想到“運(yùn)輸”和“物流公司”這些冷冰的東西，同時(shí)也會(huì)覺得搬家對(duì)這些公司來說只是機(jī)械性的工作而已。

為了突出差異化，我們向客戶展示我們的態(tài)度——希望為客戶提供賓至如歸的服務(wù)，而不僅僅是搬運(yùn)行李或者是其他服務(wù)，如木工、油漆、清潔或是室內(nèi)設(shè)計(jì)。

如何在聘請(qǐng)業(yè)界

“精英”的同時(shí)獲益

建立契合的產(chǎn)品市場是一個(gè)很好的起點(diǎn)，但是長期提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)則需要一個(gè)可擴(kuò)展的人才策略。我們選擇了一個(gè)在零售業(yè)中運(yùn)作良好的運(yùn)營模式，但最終我們發(fā)現(xiàn)，它并不適用于搬家行業(yè)。

盡管熟練的搬家工人十分吃香，但每個(gè)接受采訪的工人都表示，他們曾被搬家行業(yè)欺騙。搬家公司壓榨員工，支付最低基本工資，且不支付加班費(fèi)用。

我們假設(shè)，如果我們提供更好的待遇，就能吸引更好的人才，這些人才就是我們的產(chǎn)品，相信對(duì)員工的投資能為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。而我們面臨的挑戰(zhàn)則是：如何在聘請(qǐng)業(yè)界“精英”的同時(shí)獲益。

在《理想的用人之道》一書中，作者Zeynep Ton表示，相較于漲工資，安排穩(wěn)定的工作時(shí)間、提供福利并為員工培訓(xùn)買單，可以進(jìn)一步提升運(yùn)營效率。

在Ton的啟發(fā)下，我們開始尋找優(yōu)秀人才，為他們提供很好的待遇，這一戰(zhàn)略或許可以幫助我們提升差異化的搬家體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)作效率，并獲取更高的利潤。但在我們試圖復(fù)制這一戰(zhàn)略時(shí)，遇到了新問題。

零售商以攻為守

而搬家公司卻是步步為營

零售商店可控性強(qiáng)，環(huán)境較為單一，公司可以對(duì)店內(nèi)的方方面面進(jìn)行及時(shí)優(yōu)化。但是搬家公司不一樣，每件家居、每個(gè)房間、每條走廊、每臺(tái)電梯都不一樣。無論我們做了多少計(jì)劃，我們的搬家工人都得不斷適應(yīng)新的環(huán)境。

隨著時(shí)間的推移，我們也逐漸意識(shí)到這一模式是不可行的。即便努力提高運(yùn)作效率，但高度的不確定性本身就是搬家行業(yè)的一部分。

傳統(tǒng)的搬家公司為了應(yīng)付季節(jié)性變化，通常從兩點(diǎn)入手。為了滿足需求的直接增長，他們通常會(huì)外包工程或雇傭非技術(shù)性臨時(shí)工。而在淡季，許多業(yè)務(wù)不那么熟練的員工就會(huì)被炒魷魚。無論那種方式，客戶都可能遇到未經(jīng)訓(xùn)練、未受約束、心灰意冷的搬運(yùn)工。

我們不愿通過這種方式解決季節(jié)性問題，更重要的是，我們也不想在淡季失去優(yōu)秀員工。有沒有可能為他們長期提供不錯(cuò)的待遇呢？

由于運(yùn)作效率和季節(jié)性對(duì)成本的壓力越來越多，我們開始考慮能否通過對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營模式進(jìn)行低成本變革來取勝。但最終發(fā)現(xiàn)，我們的部分“改進(jìn)”其結(jié)果導(dǎo)致好心辦了壞事。

當(dāng)我們實(shí)施無小費(fèi)政策時(shí)，我們堅(jiān)信這對(duì)客戶和員工而言都是有好處的，我們的研究一次次堅(jiān)定了我們的想法。但后來我們了解到，這一政策是基于一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)，客戶在對(duì)比總成本時(shí)會(huì)將小費(fèi)考慮在內(nèi)，從而誤解Walnut是不是將小費(fèi)分?jǐn)傇诳傎M(fèi)用里。

因此，為客戶和員工創(chuàng)造更好的體驗(yàn)是不可持續(xù)的。比起競爭對(duì)手，我們要向員工支付更高的工資，而客戶則看到我們的報(bào)價(jià)比任何地方都要貴。

我們聽過不少企業(yè)欺騙員工以提升利潤率的故事。例如，一些公司僅支付搬運(yùn)時(shí)間的工資，而對(duì)于長途搬遷，只有司機(jī)能得到補(bǔ)貼。最匪夷所思的是，有些公司老板不會(huì)為實(shí)際工作時(shí)長付錢。

我們原則上拒絕這樣的做法，但我們價(jià)格優(yōu)勢也降低了。我們現(xiàn)在將定價(jià)提高了50%，而不是比競爭對(duì)手高15%。反正不管怎么和客戶解釋，價(jià)格高是事實(shí)。

當(dāng)我們開始業(yè)務(wù)時(shí)，我們被搬家服務(wù)的超低評(píng)價(jià)震驚了，一個(gè)剛剛搬家的研究生給了搬家公司41分的NPS（凈推薦值）。我們看到了一個(gè)提供更好的用戶體驗(yàn)并促進(jìn)口碑增長的機(jī)會(huì)。

我們發(fā)現(xiàn)，盡管很多人會(huì)抱怨，但即使是高收入人群也不愿意為更好的服務(wù)付費(fèi)。我們的錯(cuò)誤是將對(duì)更好的產(chǎn)品的渴望與希望為更好的產(chǎn)品付出更多代價(jià)的概念混淆了。

人們對(duì)更好的服務(wù)的渴望也就是嘴上說說罷了，不信你去調(diào)查，看看他們真正支付的意愿有多低，反正我們做了，結(jié)果不忍直視。畢竟人們很難拒絕那家最便宜的公司。

但人們也可能為更好的飛行體驗(yàn)付更多的錢。假設(shè)他們負(fù)擔(dān)得起，那么選擇JetBlue航空公司還是美國精神航空可能取決于這個(gè)人飛行的頻率。因?yàn)榭罩酗w人是無法忍受自己的腿被卡在前后兩排座位之間的。但像搬家這種一年最多發(fā)生一次的事情，人們本能地會(huì)忘記它將帶來的痛苦。

成本最小化至關(guān)重要

事實(shí)證明，人們是否愿意花更多的錢換取更好的體驗(yàn)，取決于他們購買的東西。對(duì)于自主購買，如酒店、服裝、汽車、餐廳等，人們愿意為此揮霍;但對(duì)于強(qiáng)制性開支，如飛行、搬家或停車，他們則盡可能地吝嗇。

就好比在音樂節(jié)，你發(fā)現(xiàn)離入口越近的停車位越貴時(shí)，毋庸置疑，你愿意多走15分鐘以節(jié)省5美元的停車費(fèi)，然后為了買啤酒和難吃的玉米片花上60美元。我們把這些強(qiáng)制性開支理解為吝嗇購買。也就是說，成本最小化至關(guān)重要。

意識(shí)到這一切后，我們只剩兩種方法來繼續(xù)運(yùn)營Walnut：1、像其他公司一樣控制成本;2、只為高端客戶服務(wù)。

第一個(gè)選擇并不值得考慮：它使得我們同質(zhì)化，我們不再是一個(gè)讓客戶賓至如歸的公司，也不是一個(gè)為好員工提供好待遇的公司。這與我們的初衷背道而馳。

我們認(rèn)真考慮了第二個(gè)選擇。高端客戶更理解我們的價(jià)值理念，我們相信他們愿意為此買單。但隨著深入挖掘，我們意識(shí)到Walnut轉(zhuǎn)型過程中將會(huì)遇到無數(shù)阻礙。

這個(gè)策略縮小了可用市場，因此在這部分客戶群需要搬家服務(wù)時(shí)，我們必須及時(shí)做出反應(yīng)。即便我們解決了營銷問題，我們的搬家服務(wù)也無法滿足更高的期望值。我們擔(dān)心的是，服務(wù)的價(jià)值與大幅上漲的價(jià)格是否相符。

這兩種策略都意味著改變Walnut成立的初衷，并開展更多的測試，而我們認(rèn)為這并不值得我們?nèi)ネ顿Y更多時(shí)間和金錢。

當(dāng)我向一位朋友解釋這一點(diǎn)時(shí)，他認(rèn)為這正是風(fēng)投存在的原因。我們可以專注于發(fā)展熱情的客戶基礎(chǔ)，風(fēng)投則幫我們擴(kuò)大市場份額，最終我們可以獲益。一些種子投資人也同意這種做法。

但我們更愿意以Bryce Roberts看待投資的方式來看待這個(gè)決定。“在Indie.vc，我們相信，專注于生產(chǎn)受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品的公司，從一開始就有利可圖，并且與那些不這樣做的公司相比，前者具有明顯的前期優(yōu)勢?！?/p>

我們創(chuàng)辦Walnut，是因?yàn)槲覀兛梢源蛟炜蛻粝胍陌峒殷w驗(yàn)，并且從一開始就盈利，但當(dāng)我們證實(shí)了自己的錯(cuò)誤后，籌集何種資本就顯得無足輕重。

歷史也不看好這一策略。比較Instacart與最終失敗的雜貨配送公司W(wǎng)ebvan，投資人Bill Gurley表示：“這不是人們是否喜歡產(chǎn)品的問題，而是你能否從中獲取足夠的現(xiàn)金流的問題?！?/p>

即便在Walnut運(yùn)營的這段時(shí)間里，員工、客戶和投資人都感到興奮，但是回歸到經(jīng)濟(jì)學(xué)，看著這些數(shù)據(jù)，我們覺得是時(shí)候結(jié)束了。感謝創(chuàng)業(yè)過程中的所有人和事，也期待我們下一個(gè)作品。

P100?? 大區(qū)營銷經(jīng)理創(chuàng)業(yè)失敗記錄：

忽視了市場的殘酷性和差異性

十多年前，我原來服務(wù)的某國營企業(yè)進(jìn)行了改制，沖著給資本家打工還不如自己創(chuàng)業(yè)，而且自己創(chuàng)業(yè)說不定也能成為資本家的想法，我沒有再回到改制后的企業(yè)上班。隨后，我注冊了三人行營銷公司，開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。

不管怎么說，我仍然非常感謝在國企做大區(qū)營銷經(jīng)理的日子，不但讓我積累了一定的原始資本和較為嫻熟的市場操作手法，更重要的是我因此獲得了良好的社會(huì)人脈關(guān)系，這些都使我在自己開辦公司后，不但能迅速搭建好公司的框架，而且快速構(gòu)筑了營銷網(wǎng)絡(luò)，少走了許多彎路。

盡管如此，在公司正式運(yùn)作后，我還是因各種不慎給公司造成了巨額虧損，差一點(diǎn)讓公司因此倒閉。希望我的這段經(jīng)歷能給其他經(jīng)銷商或有志自我創(chuàng)業(yè)的朋友一些借鑒和參考。

甄選適合自己的產(chǎn)品

別看市場上的產(chǎn)品成千上萬，臨到真正去甄選自己適合做的產(chǎn)品時(shí)，卻又找不到幾個(gè)。大品牌、成熟品牌早已被那些市場先入者拿走了經(jīng)銷權(quán)，要想從別人嘴里撬走奶酪可不是一件易事;而那些不知名的產(chǎn)品要想打開市場，沒有一定的實(shí)力和廠家的支持和配合簡直比登天還難。

在國企做經(jīng)理時(shí)，我一直從事白酒營銷，做白酒是我的強(qiáng)項(xiàng)。但我所在的這個(gè)城市因白酒企業(yè)是當(dāng)?shù)氐睦惔髴?，地方保護(hù)意識(shí)非常濃厚，外面的白酒品牌除了五糧液、茅臺(tái)、酒鬼，始終沒有其他白酒品牌在此嘗過甜頭，因此做白酒的想法只能擱淺。

就在我到處尋找產(chǎn)品時(shí)，一個(gè)我在國企做經(jīng)理時(shí)頗有交往的經(jīng)銷商給我介紹了一家廣西的保健酒企業(yè)（畢竟這個(gè)經(jīng)銷商在市場上摸爬滾打多年，在當(dāng)?shù)赜泻芨叩闹?，外面的產(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，許多廠家業(yè)代會(huì)首先想到找他）。

這家企業(yè)我也聽說過。2003年上半年，我曾經(jīng)負(fù)責(zé)過廣西市場的操作，看到過該保健酒企業(yè)在桂林街頭的一些店招廣告，只不過，我做的是白酒，他們做的是保健酒，彼此了解得不透徹而已。現(xiàn)在我自己創(chuàng)業(yè)，既然做不了白酒，那就從保健酒開始做也未嘗不可。于是我約見了這家企業(yè)在當(dāng)?shù)卣猩痰臉I(yè)務(wù)代表小朱。

我似乎看到財(cái)富在向我招手

小朱不是一個(gè)很健談的人，對(duì)他們的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅牟僮魉悸芬膊皇呛芮逦皇且粋€(gè)勁地說他們的產(chǎn)品操作空間很大，可以達(dá)到50-60%，而且每個(gè)市場都會(huì)給予超過競品的人力支持。

說實(shí)話，這幾年我做白酒能獲得的支持都只有20-30%，常常覺得費(fèi)用捉襟見肘，看到這個(gè)保健酒有這么大的操作空間，不免有點(diǎn)心動(dòng)，我認(rèn)為憑自己的市場操作能力和巨大的操作空間，要做好這個(gè)產(chǎn)品難度不會(huì)很大。我要小朱把樣品留下，準(zhǔn)備做一番市場調(diào)查后再給他答復(fù)。

我按照小朱提供給我的電話，分別給我們這個(gè)城市下面兩個(gè)縣城的該保健酒經(jīng)銷商打電話詢問情況。他們做這個(gè)保健酒快一年，雖然各自的銷量不大，但都反應(yīng)利潤較為可觀，這也印證了小朱說的他們的，產(chǎn)品操作空間較大。

在我們這個(gè)城市，除了椰島、勁酒和寧夏紅等全國性品牌外，當(dāng)?shù)剡€有一個(gè)新崛起的地產(chǎn)保健酒品牌，發(fā)展勢頭非常迅猛，甚至有超過椰島、勁酒，坐頭把交椅的趨勢。

廣西這家企業(yè)的產(chǎn)品線比較完善，不但有類似勁酒125ml裝的小瓶酒主攻餐飲市場，也有各個(gè)保健酒品牌都在做的禮盒裝產(chǎn)品去切割禮品市場;更重要的是廣西廠還有蛇酒、黑螞蟻酒等藥用價(jià)值的保健酒，在我們這個(gè)市場可是個(gè)新概念。

我決定找小朱簽約，準(zhǔn)備大干一場，我似乎真的看到了財(cái)富在向我招手。

主動(dòng)上鉤的一條大魚

我再次約小朱談的時(shí)候向小朱提出要做這個(gè)城市的地級(jí)總代理，不僅僅局限于市區(qū)。我想依靠這幾年建立的人脈關(guān)系對(duì)該產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)快速分銷，迅速從競品手上切割出一塊蛋糕。小朱可能也沒想到在招商時(shí)會(huì)釣到一條大魚，而且是主動(dòng)上鉤的一條大魚，一時(shí)間竟楞在那里，直到我催促他盡快向公司匯報(bào)時(shí)，他才回過神來。

一連幾天的交涉談判，小朱的公司同意我做該地級(jí)城市的總代理，條件是首批打款不低于30萬元，并且他們前期已開發(fā)的兩個(gè)縣城要等一年后再納入到我的整體管理中來（即通過一年的操作，看我是否真正具備實(shí)力和能力，目前已開發(fā)的兩個(gè)縣城暫時(shí)還是不會(huì)統(tǒng)歸給我們操作）。

在簽定正式合同時(shí)，我把首期打款30萬元改為兩次在一個(gè)月內(nèi)打齊，首期打款為10萬元。我的想法是，先發(fā)10萬元的貨過來試一下，如果實(shí)在不行，還有緩沖余地，一次性發(fā)30萬元貨過來，萬一滯銷就沒有退路了。盡管我在合同上注明了退貨條款，但產(chǎn)品真的滯銷要求廠家退貨時(shí)，不脫層皮才真的奇怪，尤其是一些地方小廠，根本就不把合同當(dāng)回事。

廣西這家企業(yè)可能一時(shí)也找不到好的經(jīng)銷商，時(shí)間又到了10月份，再不抓緊，旺季就過去了。因此，他們同意了我的要求，合同總算簽定了。

我暗自高興

覺得做產(chǎn)品就是那么回事

首批10萬塊錢貨過來時(shí)已是11月中旬的事了，我借助以往的人脈關(guān)系，決定先在下面的一個(gè)縣城做試點(diǎn)，并安排了兩個(gè)業(yè)務(wù)員和廠家的業(yè)代小朱一起下縣城給這個(gè)接了2萬元貨的經(jīng)銷商做鋪市、分銷。

三四天時(shí)間，我派去的業(yè)務(wù)員和小朱給這個(gè)接貨的經(jīng)銷商回收了6000多元的現(xiàn)金鋪市款，應(yīng)該說效果還可以。只是因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，這些分銷下去的貨是否真正動(dòng)銷并沒有一個(gè)實(shí)際的檢測結(jié)果，也沒有時(shí)間去檢測。

同時(shí)，為了在這個(gè)旺季快速鋪市，加上對(duì)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)比較熟悉，我不再堅(jiān)持要求業(yè)務(wù)員一定得收現(xiàn)金回來，只是強(qiáng)調(diào)所有批點(diǎn)的貨架上要能看到我們的產(chǎn)品。這個(gè)口子一松，借助我原有的人脈關(guān)系，業(yè)務(wù)員的工作開展得如魚得水，10萬元的貨不到一星期就被鋪了個(gè)精光。緊接著，我又打了20萬元的貨回來。

“做正月，耍二月，累死累活十二月?！边M(jìn)入十二月份，各超市的堆頭成了搶手貨，各大品牌都在為了擠占一個(gè)好位置而相互較勁。雖然是新進(jìn)入品牌，但對(duì)于在超市做堆頭、上專柜我還是毫不吝嗇。

因?yàn)槎际窃诮Y(jié)帳時(shí)扣除相關(guān)費(fèi)用，所以合同被業(yè)務(wù)員一個(gè)個(gè)簽回來時(shí)，我絲毫不覺得有什么不妥。相反，看到倉庫里的貨一天天減少，業(yè)務(wù)員每天忙于送貨，我甚至暗自高興，覺得做產(chǎn)品就是那么一回事。早知道這樣，就該早點(diǎn)出來創(chuàng)業(yè)，我也會(huì)像那些我所認(rèn)識(shí)的經(jīng)銷商一樣成為家資百萬、千萬的“財(cái)主”了。

不查不知道，一查嚇一跳

臨近春節(jié)，倉庫里的貨不多，某些品種還有缺貨的跡象，小朱也打電話催我備點(diǎn)“年貨”，并拋出了相應(yīng)的優(yōu)惠政策。只不過這個(gè)月我又接手了一個(gè)大廠家的飲料系列及本地廠家的一個(gè)白酒品種，在資金方面有點(diǎn)周轉(zhuǎn)不過來。

于是，我告訴小朱說先去查查財(cái)務(wù)的帳，看看30萬的保健酒里面回款有多少，并承諾回了多少款就打多少款。真是不查不知道，一查嚇一跳。保健酒回款只有市內(nèi)做散戶的零零碎碎收上來的2000多元貨款。

我趕緊打電話給最開始做試點(diǎn)市場的縣城經(jīng)銷商吳老板。在我的印象中，我的業(yè)務(wù)員和小朱給他鋪市時(shí)，三四天時(shí)間就收回了6000多元現(xiàn)金，而他總共才進(jìn)了2萬元的貨，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該早就賣完了。除了這筆款要給我，還要再進(jìn)第二批貨才對(duì)。

吳老板的答復(fù)差點(diǎn)讓我暈過去。他讓我把剩余的貨拖回來，已賣掉的貨答應(yīng)跟我把貨款結(jié)清。也就是說，除了我的業(yè)務(wù)員給他賣掉的6000元鋪市貨，剩下的貨近兩個(gè)月他一瓶都沒賣出去。

我的心突然下沉，馬上又跟其他幾個(gè)縣城的經(jīng)銷商打電話詢問情況，除了臨近市區(qū)的那個(gè)縣城憑自己多年的經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)勉強(qiáng)收回了2萬元的鋪市款，答應(yīng)付這2萬塊錢外，其他的都要求退貨。我好說歹說，才讓他們勉強(qiáng)同意春節(jié)后再盤點(diǎn)退貨的事。畢竟對(duì)保健酒來說，春節(jié)可是一年中最大的旺季。

我決定暫不打款（說實(shí)在的，這個(gè)時(shí)候也沒錢打款了），待貨動(dòng)銷，收回一部分貨款后再談。

為了強(qiáng)化出貨率，我主動(dòng)把超市線收歸到自己名下直管，并在那些做了堆頭、上了專柜的超市派駐了促銷員，希望利用春節(jié)這個(gè)旺銷的季節(jié)好好撈一把，以此重整軍心。

市場是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。雖然我們像其他競品一樣上了促銷員、做了堆頭、設(shè)了專柜（后來因?yàn)橘M(fèi)用超標(biāo)，沒有能力再針對(duì)消費(fèi)者去做買贈(zèng)促銷了），可我們只看到隔壁堆頭的椰島、地產(chǎn)保健酒瘋狂動(dòng)貨，自己的產(chǎn)品像一潭死水，根本就無人問津。好不容易有顧客在堆頭、專柜前駐足觀望了一下，未講上幾句話就被隔壁競品的火爆場面吸引過去了。

事后統(tǒng)計(jì)，整個(gè)春節(jié)期間，我們保健酒銷得最好的超市銷量都未突破2000元，與競品一個(gè)超市銷售10萬元相比連個(gè)零頭都不夠。許多超市都只有幾百、上千元的銷售額，連超市按合同規(guī)定需收取的贊助費(fèi)、專柜費(fèi)、人員管理費(fèi)都不夠，更別說給業(yè)務(wù)員、促銷員發(fā)工資了。我所代理的六縣二市實(shí)現(xiàn)的有效回款累計(jì)不足五萬元，而這幾個(gè)月我需要支付的人員工資、運(yùn)費(fèi)及各種入場費(fèi)用差不多花了六萬元。

看到年后從各地退回到倉庫里堆積成山的保健酒，我懵了！

忽視了市場的

殘酷性和差異性

回想這幾個(gè)月的操作，從表象上來看，似乎沒什么差錯(cuò)，我并不是一個(gè)吝嗇的人，該投的我也投了，為什么還是失敗了呢？

如果要加以總結(jié)，我覺得有以下幾點(diǎn)供大家參考：

1、自視甚高，誤把保健酒當(dāng)白酒來操作。

多年的營銷征戰(zhàn)使我養(yǎng)成了一種定性思維習(xí)慣，忽視了保健酒操作的差異性，尤其是禮盒裝保健酒的操作。保健酒的操作最講究入市的時(shí)機(jī)和廣告的拉力，對(duì)于這兩點(diǎn)我始終未遵守，整個(gè)操作過程有點(diǎn)急功近利，完全憑借操作白酒的經(jīng)驗(yàn)在做保健酒市場。多年的營銷征戰(zhàn)道路過于平坦，我以為自己無所不能，忽視了市場的殘酷性和差異性。

2、不甚了了的市場調(diào)查和簡單粗放的操作模式。

雖然前期我做了保健酒的市場分析和樣板市場試點(diǎn)工作，但過于籠統(tǒng)，完全是從自身角度去看市場、去思考問題，沒有看到事情的本來面目。椰島和地產(chǎn)保健酒品牌都是在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作多年的品牌，目標(biāo)消費(fèi)群體根基深厚;寧夏紅雖然只運(yùn)作一年多，但因央視廣告的空中支持到位，仍然吸引了一大批跟風(fēng)消費(fèi)群體。要從這樣一些根基牢固的市場上搶“地盤”，單純的鋪市到位只是萬里長征第一步。對(duì)于保健酒這種類似快速消費(fèi)品來說，如果不能實(shí)現(xiàn)再次銷售，這個(gè)市場的容量終究是有限的。在實(shí)際操作中，迫于時(shí)間壓力，我們采取了大規(guī)模的鋪市方式，盡管鋪市率達(dá)到了，但并沒有調(diào)動(dòng)鋪市網(wǎng)點(diǎn)的售貨積極性，因?yàn)闆]有收現(xiàn)金的鋪市使網(wǎng)點(diǎn)感覺不到壓力。在沒有足夠拉力支撐的情況下，同樣是保健酒，擺在同一個(gè)貨架上，你說消費(fèi)者會(huì)選擇誰？

3、臨門一腳欠缺力度，球始終未能入網(wǎng)。我們在各大超市、賣場做了堆頭、設(shè)了專柜并安排了促銷員，但在產(chǎn)品面對(duì)消費(fèi)者的促銷力度上卻因?yàn)橘M(fèi)用問題停止了前進(jìn)的步伐。而椰島、勁酒及地產(chǎn)保健酒品牌不是同類產(chǎn)品的買一贈(zèng)一，就是相同力度的買一贈(zèng)A。一個(gè)是廣告促銷雙管齊下，下猛藥;一個(gè)是既無廣告也無促銷，而且是新產(chǎn)品。我們唯一的差異性就是“蛇”跟“黑螞蟻”兩個(gè)概念，但就算是概念，你也得讓人知道。真正的“好產(chǎn)品自己會(huì)說話”，恐怕更多是一種理想。在商品極度多樣化、同質(zhì)化的今天，誰是真正的好產(chǎn)品還真說不清。

4、輕信了廠家的支持。當(dāng)初合同規(guī)定，廠方在每個(gè)市場派駐1-2名業(yè)務(wù)員協(xié)助做市場成了一紙空文，而我過于相信自己的能力及時(shí)間關(guān)系也沒有打電話太堅(jiān)持。除了小朱在首批打款試銷時(shí)幫助鋪了幾天貨，其他市場的啟動(dòng)，廠家沒有一個(gè)業(yè)務(wù)員支持到位，否則也不會(huì)出現(xiàn)某些市場全額退貨。就是小朱也是在第二批貨款過去后，間隔來了兩次，看看是否還需要發(fā)貨，以后也不見了人影。后來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品滯銷要求退貨時(shí)，更是連電話都打不通。按照廠家的說法，小朱已調(diào)到其他市場去工作，不再負(fù)責(zé)我這個(gè)市場。電話打得多了，廠方建議我是否考慮把禮盒酒先拉回去換一些小瓶酒過來做餐飲市場，并含糊其詞地說，退貨的手續(xù)太麻煩。雖然當(dāng)初也想到了退貨是萬不得已的事，但事到臨頭出現(xiàn)這種結(jié)局，仍不免感覺到陣陣涼意。

我的這段經(jīng)歷雖然沒有給公司造成致命打擊，但確實(shí)也給了我許多教訓(xùn)，虧掉的這些錢可都是我辛辛苦苦掙來的血汗錢。只能安慰自己，吃一塹長一智，祈禱公司以后的發(fā)展會(huì)更好吧。