臧昕

【摘 要】本文基于對(duì)企業(yè)文化相關(guān)理論的梳理，借助針對(duì)國(guó)有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)板塊的調(diào)研以及分析得出的結(jié)果，從而總結(jié)出國(guó)有企業(yè)企業(yè)文化的顯著特征，并總結(jié)出了國(guó)有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面存在的諸多弊端，并針對(duì)此提出了國(guó)有企業(yè)企業(yè)文化的建設(shè)方向的建議，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)企業(yè)文化的建設(shè)進(jìn)程。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；企業(yè)文化建設(shè)；問題；對(duì)策

我國(guó)在是世紀(jì)80年代開始企業(yè)文化的相關(guān)研究，到如今己經(jīng)30多年，雖然取得了一定研究成果，但是在國(guó)外成熟理論與我國(guó)傳統(tǒng)民族文化結(jié)合方面仍然存在不足，尤其根據(jù)企業(yè)特性進(jìn)行有針對(duì)性的企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)化與促進(jìn)還比較少。從學(xué)術(shù)研究上看，豐富了我國(guó)企業(yè)文化理論研究的內(nèi)容，對(duì)今后我國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供參考依據(jù)。當(dāng)前，行業(yè)的發(fā)展與能源結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)。如何優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為了每個(gè)企業(yè)面前的一個(gè)重要論題。對(duì)公司企業(yè)文化促進(jìn)策略進(jìn)行研究對(duì)保持和發(fā)展公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和順利完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。能夠?yàn)楣酒髽I(yè)文化建設(shè)方向提供基礎(chǔ)參考和切實(shí)可行的具體措施，對(duì)中石油同類兄弟公司提供借鑒，為上級(jí)總公司企業(yè)文化建設(shè)提供一個(gè)新的思路。

一、國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化基本特征

（一）混合文化

這是由行業(yè)特色所決定的，可以體現(xiàn)為員工地域混合、用工形式混合、西氣東輸文化和屬地文化混合三個(gè)方面。因?yàn)樾袠I(yè)特性導(dǎo)致員工的地域構(gòu)成都是比較復(fù)雜的，不僅有公司所在地的員工，還有來自外省市的眾多員工。由于企業(yè)不斷建設(shè)發(fā)展的，這就需要企業(yè)專業(yè)人員輾轉(zhuǎn)在祖國(guó)的各個(gè)地方，“哪里需要上哪里”的行業(yè)需要，導(dǎo)致公司人員流動(dòng)性大。同時(shí)為了企業(yè)穩(wěn)定和諧和保障員工利益，在石油企業(yè)間會(huì)進(jìn)行勞務(wù)派遣，員工從勞動(dòng)力過剩的企業(yè)流動(dòng)到缺乏勞動(dòng)力的企業(yè)，除了本單位員工外還包含了其他多家單位的勞務(wù)人員。用工形式也是呈現(xiàn)多樣化，大致可分為合同化用工、市場(chǎng)化用工、勞務(wù)運(yùn)行用工、地聘用工、服務(wù)外包、小時(shí)工等六類。企業(yè)在貫徹本公司企業(yè)文化的同時(shí)，又與當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域文化相融合，并吸收著來自四面八方石油員工所獨(dú)特的文化氣息，這些文化彼此之間不斷融合、碰撞，最終形成混合文化現(xiàn)象。

（二）政治文化

政治文化特色這既是由國(guó)有企業(yè)性質(zhì)所決定的，也是保障國(guó)家戰(zhàn)略發(fā)展、共產(chǎn)黨執(zhí)政興國(guó)的重要支柱。習(xí)近平總書記指出，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”。建設(shè)中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度的“特”，就體現(xiàn)在要把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司管理各個(gè)關(guān)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)中。尤其是在現(xiàn)代社會(huì)，特色產(chǎn)業(yè)己成為影響一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心要素，安全也成為國(guó)家安全的重要組成部分，同樣也是各國(guó)執(zhí)政黨當(dāng)仁不讓的職責(zé)，世界各國(guó)都不斷通過各種手段加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理和增強(qiáng)本國(guó)在世界市場(chǎng)中的話語權(quán)。政治文化的另一個(gè)體現(xiàn)還在于企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)，作為其下屬機(jī)構(gòu)，通過嚴(yán)把工程質(zhì)量，做好沿線生態(tài)環(huán)境保護(hù)，為促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生態(tài)建設(shè)和改善民生不懈努力。

二、國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中存在問題

（一）企業(yè)文化理論體系缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

從企業(yè)文化精神建設(shè)層面來看，企業(yè)文化建設(shè)并非一朝一夕，是需要在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間區(qū)域內(nèi)逐步推進(jìn)的，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，因此僅僅依靠每年制定一個(gè)計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，需要有一份綱領(lǐng)性的中長(zhǎng)期指導(dǎo)性規(guī)劃，認(rèn)真分析企業(yè)文化建設(shè)面臨的內(nèi)外部形勢(shì)，依據(jù)企業(yè)發(fā)展需求制定目標(biāo)和任務(wù)，分層次、分步驟、分階段制定實(shí)施計(jì)劃，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整。在生產(chǎn)、安全等領(lǐng)域公司均制定了五年推進(jìn)計(jì)劃，但是在企業(yè)文化建設(shè)方面并沒有，這就導(dǎo)致了在開展企業(yè)文化建設(shè)過程中規(guī)劃性不強(qiáng)，缺乏計(jì)劃性和整體統(tǒng)籌，導(dǎo)致在某些環(huán)節(jié)存在脫節(jié)，只是單純的做活動(dòng)、做宣傳，而沒有有針對(duì)性的向前推進(jìn)，這也導(dǎo)致公司的企業(yè)文化建設(shè)不均衡地發(fā)展。在物質(zhì)層面建設(shè)較好，但是在制度和行為層面短板較為明顯。

（二）企業(yè)文化建設(shè)中對(duì)創(chuàng)新意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)落實(shí)不足

雖然在母公司的企業(yè)精神中提到了“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)”，然后在公司企業(yè)文化建設(shè)中卻明顯存著保守文化大于創(chuàng)新文化的現(xiàn)象。從企業(yè)文化理論體系來看，公司并未在理論上進(jìn)行創(chuàng)新，反之許多其他子公司則根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕厣?，進(jìn)行了有機(jī)融合。而從實(shí)踐角度來看，因薪酬政策和激勵(lì)措施的相對(duì)保守，對(duì)員工的創(chuàng)新性和自主性鼓勵(lì)還不夠，導(dǎo)致員工中還是普遍存在進(jìn)入了國(guó)企就是拿到了“鐵飯碗”的想法，干好干壞都拿一樣的工資，干得好也得不到崗位晉升、干的差只要不導(dǎo)致重大事故企業(yè)也不會(huì)開除。員工思想惰性就滋生，在工作的主動(dòng)性和進(jìn)取心方面就顯得差強(qiáng)人意，加上求穩(wěn)工作氛圍比較濃郁，在創(chuàng)新激勵(lì)方面的欠缺，也導(dǎo)致整體文化處于保守文化。作為國(guó)有企業(yè)，目前仍然還存在著較強(qiáng)的等級(jí)意識(shí)、行政意識(shí)，在決策方面以領(lǐng)導(dǎo)決策為主，呈現(xiàn)出高權(quán)力距離的特征，普通員工參與度較低。領(lǐng)導(dǎo)干部雖然能做到與員工“面對(duì)面”，但沒有正確認(rèn)識(shí)到員工才是企業(yè)文化創(chuàng)造和實(shí)踐的主體，沒有暢通員工意見表達(dá)的渠道，沒做到和員工“心連心”。

（三）缺乏制度和組織保障，未建立有效激勵(lì)機(jī)制

公司目在企業(yè)文化建設(shè)的制度保障僅僅為《公司企業(yè)文化建設(shè)年度推進(jìn)方案》，僅有推進(jìn)方案，而沒有實(shí)際的實(shí)施細(xì)則或者考核細(xì)則等保障措施，沒有落實(shí)到人，明確責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)成為黨群部門?？茘徫坏氖?，而沒有把全體員工調(diào)動(dòng)起來、參與進(jìn)來，在落實(shí)每個(gè)基層單位企業(yè)文化建設(shè)主體責(zé)任方面明顯不足，既無考核也無監(jiān)督，使企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)度推進(jìn)不理想，存在實(shí)踐和理論“兩層皮”，沒能有效地融入各單位的日常經(jīng)營(yíng)管理中，甚至在有些二級(jí)站隊(duì)員工認(rèn)為在工作中“不涉及企業(yè)文化建設(shè)”。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的另一個(gè)原因是基層組織未得到保障，公司成立了企業(yè)文化建設(shè)小組，實(shí)質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)小組，而非實(shí)施小組，在頂層設(shè)計(jì)方面有了組織保障，但是在具體實(shí)踐落實(shí)方面并沒有形成隊(duì)伍體系，尤其是在二級(jí)單位在安全等方面有兼職安全員、在黨建方面有兼職黨務(wù)工作者等，在企業(yè)文化建設(shè)方面并沒有對(duì)應(yīng)的專人負(fù)責(zé)，這導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)向基層延伸推動(dòng)不利。

三、公司企業(yè)文化建設(shè)的方向

（一）社會(huì)價(jià)值觀與企業(yè)文化的有機(jī)融合

脫離了社會(huì)普遍價(jià)值觀的企業(yè)文化，有如無根之水、無本之木，無法為企業(yè)發(fā)展提供助力，反而會(huì)起到阻礙的反作用。

崇尚自由主義、個(gè)人主義的美國(guó)企業(yè)文化就偏向于理性、推崇個(gè)人英雄主義，而崇尚和文化、家文化的日本在企業(yè)管理中偏向于感性、強(qiáng)調(diào)集體主義。正如彼得斯在《尋求優(yōu)勢(shì)》中提到的“并非只有跑到遙遠(yuǎn)的日本才能找到醫(yī)治公司疾患的藥方和模式”。還比如，日本富士通在廢除年功序列，完全照搬美工的成果主義人事評(píng)價(jià)制度，遵循多勞多得原則，結(jié)果出現(xiàn)了員工為了快速晉升從而追逐短期目標(biāo)，不再考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為了達(dá)成目標(biāo)完成度，而設(shè)定較低的目標(biāo)值，導(dǎo)致喪失了挑戰(zhàn)精神，不再按資排輩晉級(jí)帶來的惡意競(jìng)爭(zhēng)和拆臺(tái)，結(jié)果富士通不得不承認(rèn)成果主義的失敗。因此企業(yè)只有在立足自身普遍價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，結(jié)合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際和公司具體經(jīng)營(yíng)情況，客觀地、實(shí)踐地區(qū)總結(jié)提煉企業(yè)文化。

（二）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的宣導(dǎo)

要增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知度和認(rèn)同感，這需要從多個(gè)方面開展。一方面要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，積極開展宣貫活動(dòng)，廣泛利用多種途徑，利用好各種教育陣地，讓員工積極參與到企業(yè)文化的建設(shè)中來。例如，采取“請(qǐng)進(jìn)來”方式，邀請(qǐng)專家、教授前來舉辦課程與講座，使員工正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化建設(shè)的理論、作用、方式方法。另一方面，采取“走出去”策略，組織相關(guān)人員到一些優(yōu)秀企業(yè)、兄弟單位等去調(diào)研，學(xué)習(xí)借鑒別人的優(yōu)秀做法，他山之石可以攻玉，從而攻克自身建設(shè)難題。利用各種形式豐富的手段和載體開展企業(yè)文化宣傳，開設(shè)企業(yè)公眾號(hào)或者建立員工微信群，采取喜聞樂見且方便快捷的網(wǎng)絡(luò)宣傳方式，提高員工在企業(yè)文化宣傳中的主動(dòng)性，組織方便員工廣泛參與的宣傳，例如策劃“寶石花網(wǎng)絡(luò)競(jìng)答”、“員工風(fēng)采展示”、“先進(jìn)典型一期一會(huì)”、“石油風(fēng)采攝影展”、“石油人物故事會(huì)”等活動(dòng)。

（三）完善激勵(lì)與考核機(jī)制

以效益原則和創(chuàng)新原則為導(dǎo)向，減少人情考核的比例，摒棄“大鍋飯”，把考核指標(biāo)內(nèi)容與業(yè)績(jī)效益之間的聯(lián)系提升，量化考核指標(biāo)，建立與企業(yè)文化目標(biāo)相匹配的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效管理方式。首先崗位系數(shù)上要依據(jù)工作量形成區(qū)分，過去所有職級(jí)的員工都是統(tǒng)一一個(gè)系數(shù)，導(dǎo)致承擔(dān)工作量較大的員工感受到不公，可向生產(chǎn)安全等關(guān)鍵崗位傾斜、向基層一線崗位傾斜，不僅要關(guān)注自身業(yè)務(wù)的完成，也要把業(yè)務(wù)科室的溝通、團(tuán)結(jié)、服務(wù)員工等方面進(jìn)行量化考核從而進(jìn)行促進(jìn)作風(fēng)轉(zhuǎn)變。通過增加獎(jiǎng)金在收入中的比重，依據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)和績(jī)效來兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，激發(fā)員工的積極性和拼搏精神。將考核與激勵(lì)常態(tài)化、制度化，融入和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)業(yè)務(wù)中去，不光要注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，也要給與員工實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或者職務(wù)晉升機(jī)會(huì)，以制度的保障使全體員工真正踐行“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神。

四、結(jié)論

黨的十九大舉旗定向、領(lǐng)航引路，為中國(guó)特色社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)開啟了新時(shí)代、確立了新思想、提出了新使命，具有劃時(shí)代和里程碑意義，對(duì)于企業(yè)來說也面臨新機(jī)遇和新挑戰(zhàn)。本文運(yùn)用企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)理論，結(jié)合文獻(xiàn)研究法、對(duì)比研究法等方式，對(duì)A公司企業(yè)文化建設(shè)的特點(diǎn)、存在問題和原因進(jìn)行了歸納綜合和研究剖析。在此基礎(chǔ)上，得出企業(yè)文化建設(shè)的方向與促進(jìn)策略相關(guān)結(jié)論，并提出促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的主要措施。

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