達(dá)欣

隨著“人力資源是企業(yè)第一資源”的觀念逐漸深入人心，當(dāng)前企業(yè)越來越重視內(nèi)部人才的開發(fā)和培養(yǎng)，尤其在一些核心、關(guān)鍵崗位，后備干部的培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)更是非常重要，一旦出現(xiàn)人才儲備的斷層現(xiàn)象，將嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文主要以成長積分制管理為核心，論述了后備干部的培養(yǎng)和選拔模式。

一、建立多軌道和多層次的人才培養(yǎng)序列

企業(yè)應(yīng)圍繞發(fā)展目標(biāo)，針對各部門的核心和關(guān)鍵崗位，培養(yǎng)一支梯次鮮明的后備干部隊(duì)伍。同時健全選人用人機(jī)制，根據(jù)培養(yǎng)方向，制定具體的培養(yǎng)措施，真正把政治素質(zhì)高、群眾評價好、工作業(yè)績優(yōu)的干部選入后備人才隊(duì)伍。

1.多層次。企業(yè)后備人才既要選優(yōu)育強(qiáng)，又要遵循人才成長規(guī)律和企業(yè)發(fā)展需求，既不能急于求成、火箭提拔，又不能縮手縮腳、埋沒人才。依據(jù)員工的自身成長規(guī)律，將其發(fā)展分為初級、中級、高級和教授級四個階段。

2.多跑道。按照崗位所需專業(yè)屬性的不同，充分尊重員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，最大限度發(fā)揮其專業(yè)、興趣所長，分設(shè)“經(jīng)營管理序列”“專業(yè)技術(shù)序列”和“技能操作序列”三條跑道，堅(jiān)持多軌運(yùn)行，為后備干部隊(duì)伍建設(shè)打好基礎(chǔ)。

二、制定匹配和勝任雙導(dǎo)向的量化選拔標(biāo)準(zhǔn)

人才培養(yǎng)序列建立后，更重要的是明確各級各類核心崗位的選拔標(biāo)準(zhǔn)，以此作為員工自我努力的方向和企業(yè)選人用人的依據(jù)。

1.選拔標(biāo)準(zhǔn)制定前的準(zhǔn)備

制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，首先要明確參與制定的人員和制定標(biāo)準(zhǔn)的具體流程。企業(yè)人力資源部門應(yīng)組織核心崗位在崗職工、基層領(lǐng)導(dǎo)人員和業(yè)務(wù)專家組成工作小組，按照梳理崗位職責(zé)、明確工作標(biāo)準(zhǔn)、對接業(yè)務(wù)流程、建立任職資格體系的流程，對核心崗位進(jìn)行全面的工作分析，進(jìn)而制定后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

2.制定量化選拔體系

借鑒能力素質(zhì)冰山模型，按照崗位職責(zé)要求，綜合考慮員工顯性素質(zhì)和潛性素質(zhì)的特征，以高績效為導(dǎo)向，從基本條件、崗位知識、崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和日常表現(xiàn)這幾個維度建立選拔標(biāo)準(zhǔn)體系。

（1）基本條件，包括專業(yè)、學(xué)歷、職稱、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)資格證書等，是進(jìn)入人才培養(yǎng)序列的基本門檻。

（2）崗位知識，包括基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識和外延附加知識三類。其中：1基礎(chǔ)知識是從事本崗位必須具備的，要求員工熟悉或掌握的知識，比如人力資源管理和財務(wù)管理同屬管理類崗位，后備人員應(yīng)該具備管理學(xué)方面的知識;2專業(yè)知識是崗位特有的，要求員工掌握或精通的知識，如人力資源崗位需要具備薪酬與績效管理、員工培訓(xùn)開發(fā)等專業(yè)知識;3外延附加知識是在原有基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識以外，還需員工至少了解的相關(guān)行業(yè)知識，如同為人力資源崗，在銀行最好具備銀行信貸和財會知識，而在化工企業(yè)應(yīng)具備工藝生產(chǎn)相關(guān)知識。

（3）崗位技能，包括：1履行崗位職責(zé)需要具備的技能水平，如文秘人員要有較好的語言文字水平，能在撰寫工作總結(jié)或匯報材料時準(zhǔn)確突出領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)和工作亮點(diǎn);2必須掌握的操作實(shí)務(wù)，如某化工企業(yè)要求生產(chǎn)車間工藝外操工必須熟練掌握裝置設(shè)備的切換、維護(hù)和保養(yǎng)。

（4）工作經(jīng)驗(yàn)，指員工積累的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)或業(yè)績要求，尤其針對企業(yè)高級別管理崗位繼任者。如某企業(yè)要求首席技術(shù)專家曾主持過省部級科研項(xiàng)目。

（5）日常表現(xiàn)，是指員工在以前工作崗位上的長期績效水平，可以預(yù)測員工在未來工作崗位的勝任能力。

3.選拔標(biāo)準(zhǔn)制定的權(quán)重關(guān)系

由于不同崗位所屬的專業(yè)類別不同，對選拔標(biāo)準(zhǔn)中各因素的要求也不同。比如工程技術(shù)類的崗位更注重員工的知識水平和技能操作水平，而經(jīng)營管理類的崗位則更偏重于崗位知識和外延附加知識。為使后備人群明確努力方向，有針對性地進(jìn)行學(xué)習(xí)，企業(yè)在制定量化選拔標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)注意科學(xué)體現(xiàn)這種側(cè)重關(guān)系。

三、健全成長積分量化選拔機(jī)制

量化選拔標(biāo)準(zhǔn)為選拔后備人才提供依據(jù)，為使選拔過程公開公平公正，企業(yè)還應(yīng)建立一套科學(xué)規(guī)范的量化選拔管理機(jī)制，在這里闡述成長積分量化選拔機(jī)制。

1.明確目標(biāo)崗位

在新入職員工教育培訓(xùn)中加入各崗位的需求計(jì)劃，闡述各崗位的工作性質(zhì)和成長積分要求，幫助員工做好自身認(rèn)知分析，明確個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。同時配備企業(yè)職業(yè)導(dǎo)師，按照目標(biāo)崗位的標(biāo)準(zhǔn)要求，幫助員工學(xué)習(xí)理論知識，提高操作技能，積累成長積分，縮短目標(biāo)差距。

2.積累成長積分

員工申報目標(biāo)崗位后，企業(yè)應(yīng)鼓勵員工參照《員工成長發(fā)展計(jì)劃書》，積累成長積分?？赏ㄟ^以下幾種形式：（1）開展自學(xué)，發(fā)揮主觀能動性，員工根據(jù)相關(guān)專業(yè)教材或網(wǎng)絡(luò)課程自行開展學(xué)習(xí);（2）導(dǎo)師結(jié)對，為員工配備職業(yè)導(dǎo)師，經(jīng)?；咏涣?，傳授工作經(jīng)驗(yàn)，提高崗位技能;（3）企業(yè)培訓(xùn)，選拔行業(yè)精英或業(yè)務(wù)骨干，利用內(nèi)部資源開展培訓(xùn)，或者聘請外部專家講課，提高培訓(xùn)的有效性和多樣性。

3.配備成長積分卡

為了將后備人才選拔工作量化、顯性化，企業(yè)可以為后備人員配備成長積分卡，設(shè)置成長積分指標(biāo)。企業(yè)定期組織開展積分認(rèn)定工作，通過學(xué)習(xí)考試取得的證明材料和考核結(jié)果都可以作為成長積分指標(biāo)，同時標(biāo)明積分要求、學(xué)習(xí)途徑、認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)等。比如員工考取的職業(yè)資格證書，可將相關(guān)證明材料作為依據(jù)進(jìn)行積分認(rèn)定;在技能競賽或全員比武中取得的考試成績也可以作為積分認(rèn)定的方式。通過這種方式，不僅能夠更好地激勵員工朝著目標(biāo)崗位不斷學(xué)習(xí)努力，又能拓寬企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容。

4.建立員工成長檔案

為了更好地記錄員工成長發(fā)展的過程，企業(yè)應(yīng)在人力資源庫中建立員工成長檔案，定期跟蹤其業(yè)績和能力水平。當(dāng)成長積分滿足目標(biāo)崗位要求時，可自動進(jìn)入崗位后備干部儲備庫。當(dāng)開展公開競聘或出現(xiàn)崗位空缺時，應(yīng)優(yōu)秀考慮儲備人員。如果連續(xù)多個周期仍未達(dá)到目標(biāo)崗位積分要求，應(yīng)引導(dǎo)員工更換目標(biāo)崗位或積分項(xiàng)目，并幫其分析自身發(fā)展過程中是否存在問題，盡快改正完善。

5.建立員工成長管理系統(tǒng)

充分利用大數(shù)據(jù)，打造員工成長信息化平臺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共享。建立員工成長管理系統(tǒng)，并可以通過網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)客戶終端下載，方便了解當(dāng)前企業(yè)核心崗位人才需求現(xiàn)狀、目標(biāo)崗位成長積分要求，個人成長積分檔案、培訓(xùn)需求提報等信息，一方面可以提高企業(yè)人才管理效率，另一方面又方便員工有計(jì)劃地進(jìn)行自我提高。

“成長為一個好干部，一靠自身努力，二靠組織培養(yǎng)。” 習(xí)近平總書記曾如此強(qiáng)調(diào)干部培養(yǎng)工作。企業(yè)后備干部成長積分制管理，既讓年輕人努力方向更加明確，又讓企業(yè)人才培養(yǎng)選拔工作更量化，有效避免青黃不接現(xiàn)象發(fā)生，同時激勵在崗干部持續(xù)努力工作，帶動組織內(nèi)部全員學(xué)習(xí)，營造學(xué)習(xí)型組織氛圍。

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