吳松

摘 要：近年來，我國水利水電工程建設項目越來越多，在實際管理操作過程中的問題也逐漸暴露出來，項目建設成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發(fā)展。分包管理已經(jīng)成為水利水電工程建設中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財產(chǎn)安全，順利進行水利水電工程建設。然而，在工程實施過程中，很多因素會影響工程質(zhì)量，并且這些因素是不固定的，會給工程建設帶來了一定的難度，要想提高工程質(zhì)量，必須事先確定好工程建設目標，有一定的規(guī)劃，有完善的管理制度和監(jiān)督體系，使工程效益最大化。

1 分工管理概述

分包管理指的是將整個工程發(fā)包給不同的企業(yè)，通過分工合作的形式共同完成工程建設[1]，根據(jù)企業(yè)的相應資質(zhì)和能力，分配不同的任務，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過程中還存在著各種各樣的問題，需要進一步解決。

2 水利水電工程施工分包現(xiàn)狀以及特點

水利水電工程分包過程是指工程施工建設開始時，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細化分包策劃，依據(jù)每個企業(yè)的能力和資質(zhì)進行工作任務分配，共同完成整個項目的實施，以達到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強大的管理優(yōu)勢、投資優(yōu)勢進行投標，獲得項目的執(zhí)行權，中標后將工程分配給分包商執(zhí)行，由總包商負責監(jiān)督和管理;②工序分包，當整個項目的施工工期不足，或者由于設備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設過程中最常見的分包方式;③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時對分包商的工作進行監(jiān)管，主體工程則由總承包單位實施;④勞務分包，由于施工過程中存在技術人員不足的情況，選擇采用大量的廉價勞動力進行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動力短缺的問題。以上分包形式是目前我國水利水電工程建設項目中最常用的分包方式。

3 水利水電施工分包中常見問題分析

3.1無資質(zhì)或超資質(zhì)分包[2]

在有的工程分包中，尤其是一些小項目，往往一些分包商沒有資質(zhì)或超資質(zhì)承攬業(yè)務，缺乏相應的技術能力和管理能力，施工資金不能保障，給工程施工帶來潛在的隱患。

3.2掛靠資質(zhì)

當前一段時間，掛靠資質(zhì)承攬工程的現(xiàn)象還是普遍存在，一些些施工隊伍往往自己沒有資質(zhì)或者不方便注冊等原因，就根據(jù)所要承攬的業(yè)務去社會上尋找符合要求的資質(zhì)，然后承接分包工程，而被掛靠資質(zhì)企業(yè)僅從中收取資質(zhì)管理費用，未對該分包工程進行管理，因此未履行相應的責任和義務，而實際分包單位則由于使用非本單位資質(zhì)，故在承擔分包單位義務和責任時挑肥揀瘦，存在較大的工程風險。

3.3層層分包[3]

實際上是經(jīng)過多次分包后的工人在施工，層層分包獲取利潤，總是以犧牲施工質(zhì)量為代價，容易造成施工管理混亂，存在很大不確定因索，容易給項目帶來較大風險

4 解決水利水電施工分包管理問題的對策

做好工程項目的分包策劃，嚴格分包單位的準入制度，進必要的監(jiān)督監(jiān)管，實現(xiàn)項目的良好履約，并取得一定的經(jīng)濟效益和社會效益，是承擔水利水電工程施工的主要目標。本文就以上分包過程中容易出現(xiàn)的問題給出相關的對策，主要包括以下幾點：

4.1主推勞務分包

勞務分包靈活性強，便于管理，能有效的對施工成本進行控制谷易發(fā)揮總包單位的監(jiān)督、管理和技木優(yōu)勢，有利于精細化管理同時項目的施工可分包給不同的勞務企業(yè)，不受制于分包企業(yè)項目的法律風險和經(jīng)營風險低。

4.2做好分包策劃和基礎管理

及早進行項目的分包策劃，在施工信譽好的分包企業(yè)中比選具有優(yōu)勢的企業(yè)來分包，制定詳實的分包管理計劃，并定期進檢查和考核，有針對性的進行風險的防范，并建立分包商黑名單和白名單制度，完善分包數(shù)據(jù)庫信息，對今后的工程分包提供參考.

4.3加強分包的過程監(jiān)管

嚴格扶行項目的各項管理制度，對分包隊伍杜絕以包代管的現(xiàn)象，要納入自己的隊伍來管理，制定責任人，定期進行檢查考核在加強現(xiàn)技術質(zhì)量安全管理的同時進行成本管理，降低分包風險在合同中約定的履約保證金、安全保證金和質(zhì)量保證金上，不能含糊和留情，應嚴格按合同約定辦理，過程中不能因為資金困難而動用、挪用。在工程進度款支付上，要做好臺帳，避免超結現(xiàn)象發(fā)生。在促進施工進度上，可制定節(jié)點目標，按期對節(jié)點目標完成的進度、質(zhì)量、安全情況進行考核，并按照考核結果進行激勵以促進項目的順利進行

4.4慎重選擇，把好分包隊伍選擇關

總包單位總是希望選擇一些有信譽、有能力的分包單位來共同完成施工任務，而目前我國水利水電工程分包隊伍的基本情況是數(shù)量多但管理水平、技術能力普遍較弱。如何在在眾多的施隊伍屮，找到合適的分包隊伍成為總承包單位分包管理的首要問題。工程項目中標后，總承包單位對中標項目管理規(guī)劃中確定實行專業(yè)工程分包和勞務作業(yè)分包的項目，限額以上的應按程序進行招標，限額以下的原則上可以不進行公開招標，但仍須實行比價和統(tǒng)一審批?？偝邪鼏挝煌ㄟ^工程項目分包招投標市場化運作機制的實施，來降低工程分包成本，把好分包隊伍選擇質(zhì)量關在招標或比價過程中，要注意以下問題。首先，提前醞釀，早做準備。在工程投標階段就要開始對外部資源力量的使用有一個總體規(guī)劃，中標后根據(jù)三級施工進度計劃，在每個單項工程開工前1～2個月著手分包工程招標（或比價）、合同談判、簽訂正式合同，以避免因項目開工日期的緊迫而倉促選擇分包隊伍;其次建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規(guī)范有序地運行。要在堅持從總包單位合格勞務組織庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包單位的資質(zhì)、設備、業(yè)績 信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。要格外注意合作隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的單位打交道對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位可以適當放寬條件對不了解的單位，在合作時要謹慎;對已經(jīng)知道信譽不好的單位要堅決予以排除。

參考文獻

[1]李霆，張春燕，張磊，等.淺談社會資源在水利水電工程項目施工中的利用與管理[J].科技信息，2010（20）：671-672

[2]邵敏，何洋.水利水電工程EPC模式下安全生產(chǎn)費用的管理[J].四川水力發(fā)電，2012，31（z1）：49-51

[3]楊勝.基于水利水電工程的施工總承包管理探究[J].大科技，2016（13）：111-112