■//李青標

以“業(yè)財融合”為著手點設(shè)立財務共享服務中心，通過財務共享模式實現(xiàn)集團財務管理轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)集團財務精細化管理的標準動作，企業(yè)集團設(shè)立財務共享服務中心受戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理體制、發(fā)展階段等因素的影響，企業(yè)集團應在借鑒成熟經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況打造適應自身發(fā)展的財務共享服務中心。

一、關(guān)于模式的選擇

（一）根據(jù)集團戰(zhàn)略定位確定財務共享模式

企業(yè)集團建立財務共享服務中心，應從確定財務共享服務中心在企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃、財務戰(zhàn)略中扮演的角色開始，分析財務共享服務中心能夠為戰(zhàn)略規(guī)劃帶來哪些增值服務，總結(jié)現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理中亟需解決的管理和技術(shù)“瓶頸”問題，以此找準企業(yè)集團財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位和功能定位。

（二）根據(jù)行業(yè)特征和信息化程度確定業(yè)財對接深度

在確定財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位和功能定位后，企業(yè)集團需要進一步明確財務共享服務中心的業(yè)務范圍，選擇業(yè)務財務驅(qū)動模式。對于業(yè)務系統(tǒng)集約化程度較高的企業(yè)集團，系統(tǒng)對接的障礙小且數(shù)據(jù)整裝，適宜與財務共享系統(tǒng)深度對接。若企業(yè)集團下屬的各級公司業(yè)務系統(tǒng)差異化較大且系統(tǒng)對接難度大，建設(shè)初期宜建立短小精悍、效果和效率更優(yōu)的財務共享系統(tǒng)，秉承簡單易行、平穩(wěn)過渡、控制風險的原則，先期針對大量基礎(chǔ)的財務交易和核算業(yè)務實施共享，對接的深度要能達到共享服務需要和財務管控的需求，隨著共享服務水平的持續(xù)提升和技術(shù)手段的升級，再逐步將原來保留在各級公司本地專業(yè)化程度較高、難以標準化的工作納入到共享服務范圍中來。

從行業(yè)特征的角度來看，現(xiàn)代服務業(yè)、特別是現(xiàn)金流量較為活躍的行業(yè)宜通過財務共享系統(tǒng)進行深度對接，而重資產(chǎn)、投資運營型企業(yè)集團實施財務共享的業(yè)務深度應綜合考慮共享服務需要和企業(yè)集團財務管控的力度和深度。

（三）選擇合適的服務模式

企業(yè)集團新設(shè)立的財務共享服務中心應基于基本服務模式，以報銷等日常事務處理為切入點，會加快推進財務共享服務模式深化應用，并為決策支持等高附加值服務積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。持續(xù)優(yōu)化提升后，企業(yè)集團可以考慮市場化服務模式，憑借其本行業(yè)的專業(yè)技能、技術(shù)及知識開始與第三方外部機構(gòu)展開市場化競爭，對外部客戶提供產(chǎn)品和服務并逐步實現(xiàn)獨立經(jīng)營，財務共享服務中心發(fā)展至更高水平。

（四）集中但不集權(quán)，加強基層財務管理職能

在設(shè)計財務共享服務中心組織架構(gòu)、確定崗位人員時，應本著集中但不集權(quán)、業(yè)務審批權(quán)仍保留在基層財務部門的原則。財務共享服務中心基于流程再造、信息系統(tǒng)融合，將會計核算等低附加值、標準化的工作集中起來，提高效率、降低成本，把基層財務人員從繁雜的核算中解脫出來，集中精力從事業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務，能夠進一步加強基層財務管理職能。

在組織機構(gòu)和崗位人員設(shè)置方面，集團本部設(shè)立財務共享服務中心，并將財務共享服務中心關(guān)鍵管理崗位保留在集團本部、基層財務部門設(shè)置共享中心輔助崗位即“虛實結(jié)合”模式能夠顯著提高財務共享服務質(zhì)量并有效保障集團財務政策落地，同時又避免因共享服務導致的本部崗位設(shè)置臃腫問題。

財務共享服務中心設(shè)立后，現(xiàn)有會計崗位人員將伴隨著財務轉(zhuǎn)型而將工作重心轉(zhuǎn)移至業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務中去，在財務共享服務中心設(shè)立初期，企業(yè)集團財務人員不會減少，以后的新建項目財務人員需求會有明顯下降。

二、關(guān)于信息系統(tǒng)框架設(shè)計

財務共享服務中心聚焦了企業(yè)集團大量的財務信息數(shù)據(jù)，而業(yè)務財務一體化的財務共享服務中心則納入了企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)，財務共享服務中心實質(zhì)上擁有和管理了企業(yè)幾乎全部的內(nèi)部經(jīng)營數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上輔以互聯(lián)數(shù)據(jù)和企業(yè)集團內(nèi)部的物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，就構(gòu)成了完整的企業(yè)大數(shù)據(jù)。

在財務共享服務的應用深度和廣度方面，國內(nèi)企業(yè)集團搭建的財務共享服務中心信息系統(tǒng)已呈現(xiàn)出“代際”的差異，大多企業(yè)集團已經(jīng)實施部署了以“財務會計+共享服務”為基礎(chǔ)的財務共享服務信息化平臺，信息化水平較高的企業(yè)集團已經(jīng)開始在此基礎(chǔ)上探索搭建管理會計平臺，在此基礎(chǔ)上建立財務數(shù)據(jù)集市，并最終進行報表展示。近年來，可視化的數(shù)據(jù)分析工具的不斷深化應用，特別是“零代碼”應用型開發(fā)工具的出現(xiàn)，進一步提升了財務共享服務中心應用效果，財務共享服務中心信息系統(tǒng)架構(gòu)又增添了“大數(shù)據(jù)平臺、多端應用、智能分析”等新平臺，也有企業(yè)集團開始探索財務智能機器人的應用。因此，在搭建財務共享服務中心信息系統(tǒng)設(shè)計階段，除要構(gòu)建財務核算系統(tǒng)和財務共享服務綜合平臺外，還應綜合考慮架構(gòu)財務大數(shù)據(jù)管理平臺、財務綜合管理平臺或決策支持平臺，將財務大數(shù)據(jù)管理平臺作為企業(yè)集團財務信息系統(tǒng)的底層核心，由其統(tǒng)一實現(xiàn)與財務核算系統(tǒng)、財務共享服務綜合平臺、人力資源系統(tǒng)、國資委財政年報和月度快報等業(yè)務系統(tǒng)的交互，將各類財務和業(yè)務歸檔數(shù)據(jù)沉淀于財務大數(shù)據(jù)管理平臺，為“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”價值挖掘分析展現(xiàn)和財務管理創(chuàng)新提效提供平臺和數(shù)據(jù)支持。

三、信息系統(tǒng)選型遵循的原則

（一）遵循專業(yè)的機構(gòu)做專業(yè)的事

財務集中核算和管控效果較好的企業(yè)集團可以依據(jù)核算系統(tǒng)選型配對共享平臺，規(guī)模較小的企業(yè)集團或財務人員綜合素質(zhì)較高的大中型企業(yè)集團可以根據(jù)共享平臺選型配對財務核算系統(tǒng)。通常情況下，共享平臺供應商推薦的應收應付、合同管理等子系統(tǒng)在財務共享應用中效果好并具備一定的應用深度，建議這類業(yè)務子系統(tǒng)選擇同一供應商，而對于大數(shù)據(jù)管理平臺、商業(yè)智能分析等業(yè)務平臺要進行評估優(yōu)選。

（二）遵循系統(tǒng)可靠性、靈活性原則

財務共享服務中心的各系統(tǒng)除安全可靠外，還應具備較好的靈活性。在核算系統(tǒng)中，科目體系、客商檔案、現(xiàn)金流量、憑證生成規(guī)則、組織架構(gòu)和管理級次等重要的基本規(guī)則應能夠滿足集團財務管控要求。財務共享平臺中的流程體系要能夠滿足企業(yè)集團對各項會計核算業(yè)務流程再造和內(nèi)控建設(shè)的要求。在財務綜合管理平臺方面，要優(yōu)選系統(tǒng)架構(gòu)合理、財務人員易上手的實時報表、BI工具，選擇應用層面“零代碼”級別的工具平臺不僅可以輕松實現(xiàn)財務人員的自主應用型開發(fā)利用，更有助于挖掘沉淀于基層財務崗位的各類管理模型、分析模型向企業(yè)集團推廣，可以在企業(yè)集團形成”以面帶面”的應用級推廣。

（三）遵循循序漸進、適度建設(shè)和接入的原則

“業(yè)務驅(qū)動財務”是財務共享服務中心的業(yè)務流程設(shè)計的靈魂，也是業(yè)務質(zhì)量和數(shù)據(jù)完整性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是意味著企業(yè)集團需要大而全的業(yè)務系統(tǒng)來支持財務共享。在建設(shè)初期，企業(yè)集團要根據(jù)藍圖規(guī)劃短小精干的業(yè)務系統(tǒng)對接機制，建立對接標準，先行選擇應收應付、報銷等關(guān)鍵業(yè)務系統(tǒng)支持財務共享。同時，對必須納入但企業(yè)集團尚未全面推行的其他業(yè)務系統(tǒng)，財務共享服務中心可以借助實時報表等工具搭建簡單高效的在線表單填報采集系統(tǒng)過渡，后期根據(jù)企業(yè)集團整體信息化實施情況，待具備條件后逐步切換。采用循序漸進、適度建設(shè)和接入的原則可以有效控制財務共享服務中心實施風險。

（四）遵循主數(shù)據(jù)規(guī)劃先行的原則

企業(yè)集團在財務共享服務中心信息系統(tǒng)建設(shè)時，一定要遵循主數(shù)據(jù)規(guī)劃先行的原則，通過主數(shù)據(jù)管理打通各個業(yè)務系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口規(guī)范，建立企業(yè)集團財務級大數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)體系，為我們進行數(shù)據(jù)分析、決策支持奠定基礎(chǔ)。遵循主數(shù)據(jù)規(guī)劃先行的原則能夠有效避免接口系統(tǒng)龐雜、接口開發(fā)成本居高不下、系統(tǒng)運行效率低的問題。一個企業(yè)集團財務共享服務中心系統(tǒng)規(guī)劃包含了三大主系統(tǒng)：財務大數(shù)據(jù)平臺+財務共享服務綜合平臺+財務決策支持系統(tǒng)（如圖1所示）。

1.財務大數(shù)據(jù)平臺。通過主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理機制對來自財務核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、共享中心系統(tǒng)以及其他外部數(shù)據(jù)進行抽取轉(zhuǎn)換，按照預定機制推送到數(shù)據(jù)庫。集團財務大數(shù)據(jù)通過權(quán)限被相關(guān)系統(tǒng)訪問，主要用于財務決策支持系統(tǒng)調(diào)用實時數(shù)據(jù)和進行實時決策，推送各類管理、預警等數(shù)據(jù)。

圖1 某企業(yè)集團財務共享服務中心系統(tǒng)規(guī)劃圖

2.財務共享服務綜合平臺。財務共享服務綜合平臺包括集團財務管理信息系統(tǒng)和財務共享服務兩套。其中：集團財務管理信息系統(tǒng)主要負責完成財務基礎(chǔ)核算、業(yè)務核算、集團管控策略落地、自動賬務處理、報表核算等基礎(chǔ)功能；財務共享服務系統(tǒng)用于打造集團財務共享體系。集團財務管理信息系統(tǒng)功能主要包括：總賬、預算、資金、報表、固定資產(chǎn)、應收應付、合同管理、合并賬簿以及部分物資鏈等功能。財務共享服務平臺功能主要包括：動態(tài)建模平臺、共享服務平臺、費用管理、網(wǎng)上報賬、企業(yè)績效管理、預算管理等功能。

3.財務決策支持系統(tǒng)。通過預置模型提取財務數(shù)據(jù)指標，進行“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”價值挖掘和分析建模，達到實時圖文展現(xiàn)、分析數(shù)據(jù)，推送預警、決策支持數(shù)據(jù)，也可以在線填報業(yè)務核算數(shù)據(jù)以外臨時報表，按需配置各級管理人員所需的管理駕駛倉、各類報表等事項，形成內(nèi)置管理流程的綜合決策支持系統(tǒng)。

以上3大系統(tǒng)中，財務共享服務綜合平臺是基礎(chǔ)系統(tǒng)和平臺，用于實現(xiàn)財務共享服務，搭建財務共享服務基本模型。財務決策支持系統(tǒng)在大數(shù)據(jù)平臺的驅(qū)動下提供綜合決策信息，進行實時的展現(xiàn)、預警、干預和反饋，能夠有效提升企業(yè)集團整體財務管控能力，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展。

四、關(guān)于功能定位

（一）戰(zhàn)略定位

目前，國內(nèi)財務共享服務中心主要采用集團管控、服務支持、集團管控兼顧服務支持三種戰(zhàn)略定位。集團企業(yè)建立財務共享服務中心應依據(jù)集團自身的職能定位和戰(zhàn)略需求來確定財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位。

集團管控兼顧服務支持定位集合了以上兩者優(yōu)勢，在這種定位模式下，以集團戰(zhàn)略發(fā)展為依托，在滿足集團戰(zhàn)略支持的同時，也為集團各級單位提供了高質(zhì)量的會計核算等業(yè)務服務，既注重財務管理又注重服務質(zhì)量，相輔相成，能夠有效提升企業(yè)集團管理水平，為企業(yè)集團發(fā)展提供全面的支持。大型企業(yè)集團財務共享服務中心大多采用這種戰(zhàn)略定位。尤其是國有大型企業(yè)集團，在“突出效益延鏈建鏈、突出價值精益管理、突出管控嚴防風險”，全面建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵階段，采用這種戰(zhàn)略定位是非常符合發(fā)展需求的。

（二）功能定位

現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)集團是在財務管控和信息化水平達到一定程度后才推行的，財務共享服務中心的功能設(shè)計還應綜合考慮如何解決當下企業(yè)集團在財務管控和財務信息系統(tǒng)建設(shè)方面的“瓶頸”問題。

綜合各種影響因素，企業(yè)集團財務共享服務中心的基本功能定位為：優(yōu)化構(gòu)建載體、落實財務管控；形成統(tǒng)一標準、縱深輻射業(yè)務；提高平臺價值、科技創(chuàng)新創(chuàng)效；培養(yǎng)財務人才、加快騰挪輸出；積累財務經(jīng)驗、孵化管理模式。企業(yè)集團還可以根據(jù)相關(guān)監(jiān)管要求對基本功能定位進行補充。

企業(yè)集團實施財務共享服務中心，能夠促進企業(yè)集團財務轉(zhuǎn)型和發(fā)展，財務共享服務中心將成為企業(yè)集團的“三大基礎(chǔ)”（財務數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、財務管理基礎(chǔ)、財務組織基礎(chǔ)）、“三大中心”(財務大數(shù)據(jù)中心、財務服務支持中心、財務人才培育中心)。

（三）實施范圍

企業(yè)集團在籌建財務共享服務中心時，首先要詳細了解集團及下屬子公司相關(guān)業(yè)務系統(tǒng)使用情況，在評估規(guī)劃未來財務共享服務中心“業(yè)務驅(qū)動財務”模式的基礎(chǔ)上來確定實施的組織范圍和業(yè)務范圍。

1.組織范圍。財務共享服務中心的組織范圍是指從業(yè)務發(fā)起到辦結(jié)所涉及的企業(yè)集團及下屬公司的各級相關(guān)部門。涵蓋集團各級財務組織，同時也要為具體業(yè)務部門的主要經(jīng)辦人員提供業(yè)務受理的通道，采用先通過財務部門推進再根據(jù)運營情況適時輻射應用到相關(guān)業(yè)務部門的方式有利于控制財務共享實施風險。

2.業(yè)務范圍。在推行財務共享服務中心最初階段，企業(yè)集團要秉承簡單易行、平穩(wěn)過渡、控制風險的原則，先期針對大量基礎(chǔ)的財務交易和核算業(yè)務實施共享，隨著共享服務水平的持續(xù)提升和技術(shù)手段的升級，再逐步將原來保留在各級公司本地專業(yè)化程度較高、難以標準化的工作納入到共享服務范圍中來。

大中型企業(yè)集團推行財務共享服務中心一般都會綜合考慮集團財務管理整體架構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級問題，所以在涉及的業(yè)務范圍中除基礎(chǔ)的財務交易和核算業(yè)務外，還涉及資金結(jié)算和銀行賬戶管理、財務報告等各類管理內(nèi)容。以下是對企業(yè)集團實施財務共享服務的業(yè)務范圍及功能建議。

1.在全面預算管理和資金計劃業(yè)務方面，實現(xiàn)預算、資金計劃前置審查，做到“年度預算-月度資金計劃-日常結(jié)算”的無縫銜接，逐步實現(xiàn)“集團-各級公司-部門”逐級編制、審批、執(zhí)行和反饋。

2.在合同業(yè)務方面，統(tǒng)一考慮合同管理平臺，深化合同管理模塊應用，特別是要做好信貸、授信合同的記錄。

3.在資金結(jié)算業(yè)務方面，實現(xiàn)業(yè)務結(jié)算和資金計劃管理流程的自動化，提高效率。設(shè)立財務公司和資金結(jié)算中心的企業(yè)集團安全高效打通“集團-財務公司”直聯(lián)通道，進一步優(yōu)化集團資金集中管理、支付結(jié)算和銀行賬戶管理體系。

4.在報銷管理方面，實現(xiàn)集團費用報銷標準化、規(guī)范化、流程化，將審核策略內(nèi)置于信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)移動報賬的同時對費用執(zhí)行情況進行分析反饋。

5.在應收應付方面，建立集團統(tǒng)一的客商輔助管理、應收應付集中管理、賬齡管理體系，實現(xiàn)往來賬款自動核銷、內(nèi)部交易自動對賬。

6.在總賬核算和報表方面，梳理和完善核算體系，建立業(yè)務自動處理機制，實現(xiàn)集團內(nèi)會計核算標準化和規(guī)?；?，進一步優(yōu)化“一鍵生成”合并報表和報告功能，實現(xiàn)自動生成各類管理報告，引導會計人員向業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務轉(zhuǎn)型。

7.在財務決策支持方面，構(gòu)建不同管理需求的駕駛倉和各類功能看板；通過內(nèi)置管理流程構(gòu)建債務風險預警、兩金壓降等財務專項管理工作體系；建立指標預警系統(tǒng)和逐級分析體系；建立成本與效益等分析模型、決策支持模型；實現(xiàn)在線報送管理報表；通過任務機制或智能財務模式實現(xiàn)自動生成報表、自動報告、自動推送；后期對數(shù)據(jù)決策支持系統(tǒng)進行應用型自主開發(fā)利用，實現(xiàn)財務管理創(chuàng)新和數(shù)據(jù)資產(chǎn)創(chuàng)效。

8.其他業(yè)務。在資產(chǎn)管理方面，健全資產(chǎn)價值管理體系，通過二維碼進行資產(chǎn)身份識別，對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和低值易耗品進行實物和價值管理；在影像管理及電子檔案管理方面，通過影像系統(tǒng)實現(xiàn)集團會計檔案電子化，為線上審核、審計提供通道，后期可考慮推行電子檔案；在稅務管理方面，主要實現(xiàn)發(fā)票識別、認證、臺賬管理及稅務報表等功能；在產(chǎn)權(quán)管理方面，主要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)信息統(tǒng)計、查詢等功能。

（四）職能定位

實施財務共享服務后，將企業(yè)集團內(nèi)各財務組織核算、總賬等基礎(chǔ)會計職能剝離出來，由財務共享服務中心統(tǒng)一處理，集團本部專注于專業(yè)化的財務管控，財務共享服務中心專注于標準化的服務支持，集團總部財務與資產(chǎn)部、財務共享服務中心和成員單位財務部在履行各類財務職能的過程中相互促進，但側(cè)重點不同。

1.集團總部財務部職能。將操作性的業(yè)務核算交由財務共享服務中心處理，工作重心轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略管理和決策支持的層面上，負責財務戰(zhàn)略規(guī)劃，財務規(guī)章制度、集團預算管理、成本管控、投融資、績效管理、激勵政策、風險管控等。

2.財務共享服務中心職能。貫徹執(zhí)行集團財務管理政策，保障各項政策信息化落地。記錄公司經(jīng)濟活動，真實完整地反映集團公司財務狀況。不斷完善財務共享服務中心“財務大數(shù)據(jù)中心、財務服務支持中心、財務人才培育中心”功能，提高工作效率，積累和提煉大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、分析決策模型來支持集團發(fā)展，助推集團財務管理轉(zhuǎn)型。

3.成員單位財務部門職能。財務執(zhí)行集團財務管理政策，從“價值鏈”的角度參與業(yè)務部門的財務管理工作，推進管理目標的實現(xiàn)，協(xié)助業(yè)務部門進行業(yè)績促進，配合財務共享服務中心做好原始票據(jù)整理、歸檔、報稅以及本公司財務管理工作。

五、關(guān)于組織實施

（一）高層領(lǐng)導的理念和支持

財務共享服務中心的籌建工作是企業(yè)集團層面的“一把手”工程，由企業(yè)集團財務總監(jiān)具體指導實施不僅能夠精準體現(xiàn)企業(yè)集團財務管理意志，而且有利于協(xié)調(diào)各方組織資源以達到快速響應和政策化落地，有利于各級組織轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想、協(xié)同配合，同時也能督促財務共享服務中心開展的各項服務工作。

（二）分階段組織實施

按照“先行試點、全面推廣、優(yōu)化提升”的方式分階段組織實施，能夠確保企業(yè)集團財務共享服務中心達到更好的推廣效果，有效控制財務轉(zhuǎn)型風險。在先行試點階段，企業(yè)集團要從基建、運營角度選擇不同發(fā)展期的具有代表性的單位作為試點單位，當然試點單位中還應包括企業(yè)集團財務公司、資本公司等。依據(jù)試點運營情況，企業(yè)集團要對試點階段進行全面總結(jié)，優(yōu)化改進后進入全面推廣階段。

（三）上市公司獨立性保障措施

為了確保財務信息系統(tǒng)滿足上市公司監(jiān)管要求，保障上市公司業(yè)務版塊獨立性運作，企業(yè)集團在設(shè)計的落地方案中應綜合考慮系統(tǒng)權(quán)限隔離、人員專配、辦公場所隔離、數(shù)據(jù)獨立存儲、簽訂保密協(xié)議、建立服務合同關(guān)系、將財務共享服務中心設(shè)立為獨立運營公司、運營服務收費以及企業(yè)集團自身戰(zhàn)略等因素，結(jié)合企業(yè)集團發(fā)展情況制定上市公司獨立性保障措施。