劉新

摘 要：隨著國有企業(yè)改革的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步健全，全面預(yù)算管理不斷受到重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，從企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度，在實踐中被企業(yè)集團大力推行，但由于種種原因全面預(yù)算在實際應(yīng)用中出現(xiàn)了一些問題。本文主要論述了企業(yè)集團全面預(yù)算實行中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的改進措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；問題；措施

全面預(yù)算管理是對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展重大推動作用的管理體系，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程，是對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，其內(nèi)容涵蓋財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算和資本預(yù)算各方面。全面預(yù)算管理流程不僅包括預(yù)算指標(biāo)的下達、預(yù)算的編制和匯總，還包括預(yù)算的執(zhí)行和分析、預(yù)算的監(jiān)控和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，切實發(fā)揮預(yù)算管理對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用和企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)的推動作用。

一、全面預(yù)算存在的主要問題

全面預(yù)算應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，確定全面預(yù)算管理流程，但實際中，很多企業(yè)集團對于全面預(yù)算管理認識不到位、導(dǎo)致未能有效執(zhí)行或執(zhí)行有偏差。未建立全面預(yù)算體系，或雖有全面預(yù)算體系，但未能有效運用。

（一）粗化管理

全面預(yù)算管理應(yīng)是全員、全方位的全過程工作，有些企業(yè)認為預(yù)算只是財務(wù)部門的資金預(yù)算或利潤預(yù)算是錯誤的。企業(yè)集團子公司數(shù)量眾多，每個子公司都有不同的經(jīng)營活動、投資活、籌資活動等，絕不是財務(wù)一個部門能夠完成的。有的企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算不夠重視，缺乏引導(dǎo)，導(dǎo)致集團內(nèi)部各部門之間溝通不暢，使預(yù)算管理流于形式，難以實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。很多企業(yè)集團的預(yù)算管理還停留在電子表格階段，未使用專門的信息化系統(tǒng)，量化分析少了，文字分析多了，定量的少了，定性的多了，提供決策的依據(jù)多為主觀判斷，難以讓人信服。有的集團甚至沒有專職的預(yù)算管理人員，由其他崗位人員兼職，工作經(jīng)驗不足，不能深刻理解全面預(yù)算，一旦出現(xiàn)意外，根本無法發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)和根源，也無法提出改進建議。

（二）片面編制

全面預(yù)算的編制應(yīng)是科學(xué)的、合理的，預(yù)算編制應(yīng)從企業(yè)實際作為起點，不能憑主觀判斷、忽視客觀實際。有些企業(yè)的預(yù)算編制缺乏依據(jù)，集團往往機械派發(fā)考核任務(wù)，不能根據(jù)自身實際情況及不同子公司的具體條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目編制預(yù)算方案，不能滿足所有下級單位的個性化管控需求，不能因為管理理念的不同、利益出發(fā)點的不同而專門編制個性化預(yù)算。很多企業(yè)集團采用增量預(yù)算方法編制預(yù)算，這種編制方法比較單一，主觀因素較多，導(dǎo)致預(yù)算不能反映企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。也有些企業(yè)只有年度總體預(yù)算，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度，不足以作為管理與考核的依據(jù)。

（三）輕視執(zhí)行

預(yù)算目標(biāo)制定后，應(yīng)對目標(biāo)進行持續(xù)和深入的跟蹤，及時反映實際經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)的偏差。有些企業(yè)在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單對比，為了分析而分析，只關(guān)注偏差金額，沒有對預(yù)算差異進行深入分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的根本原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與各子公司經(jīng)營狀況有機聯(lián)系在一起，造成預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，只變成了數(shù)據(jù)的堆積，無法提供經(jīng)營決策上的支持。集團未能實現(xiàn)對預(yù)算的管控，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

（四）缺少考評

企業(yè)在考評中主要存在的問題：一是考評方法比較單一，沒有科學(xué)性和創(chuàng)新性，沒有實行因企制策。二是考評力度不夠，在年末根據(jù)各子公司上報的數(shù)據(jù)作為考核結(jié)果，缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，對上報的數(shù)據(jù)不進行審核，無法確定完成預(yù)算的真實性。三是激勵機制不健全，績效薪酬中關(guān)于預(yù)算考核指標(biāo)比重較小，使員工對全面預(yù)算不夠重視，企業(yè)的全面預(yù)算管理辦法不能得到有效實施。

二、改進措施

企業(yè)集團運用全面預(yù)算管理，不僅能滿足集團管控需求、上級監(jiān)管需求，還能實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。完善全面預(yù)算管理體系，則有助于完善集團內(nèi)部控制，提升企業(yè)核心競爭力。

（一）完善預(yù)算制度

企業(yè)集團應(yīng)以整個集團的利益為出發(fā)點，建立科學(xué)的全預(yù)算管理制度和預(yù)算管理體系，并在執(zhí)行過程中根據(jù)實際情況加以修正和完善，使制度建設(shè)能夠適應(yīng)集團不斷發(fā)展的需要。細化預(yù)算編制制度，強化預(yù)算執(zhí)行制度，加強預(yù)算評價制度，建立自上而下的全面預(yù)算管理體系。樹立資本成本概念，杜絕對資源的浪費，將經(jīng)濟增加值納入全面預(yù)算體系，提升資源利用效率，提高股東回報。

（二）推動全員參與

全面預(yù)算從來不是少數(shù)部門、少數(shù)人員能完成的，在預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考評等各階段，均需要進行大量數(shù)據(jù)的編制、匯總、統(tǒng)計、分析，需要全體部門、全體人員的協(xié)調(diào)、配合。集團型企業(yè)要從集團角度出發(fā)，推行全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管理的全面預(yù)算，不能只是戰(zhàn)略部門或財務(wù)部門的事情。全面預(yù)算管理體系下，大家都要認識到預(yù)算工作的重要性，尤其是集團管理層，主要領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，決定了全面預(yù)算的執(zhí)行力度。領(lǐng)導(dǎo)越重視預(yù)算，在集團上下形成全面預(yù)算的意識越會容易。并且，全面預(yù)算要以正式文件下達，下屬單位與相關(guān)人員才會積極應(yīng)對，全面預(yù)算管理的思想才會充分滲透到基層，預(yù)算管理水平才會提升。

（三）加大執(zhí)行力度

全面預(yù)算管理應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)，每一個環(huán)節(jié)都不能偏廢。預(yù)算下達后，要及時把握預(yù)算的執(zhí)行情況，及時充分預(yù)算差異與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析，深度剖析影響預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行中的深層原因，只有做好預(yù)算的分析工作，才能真正發(fā)揮集團戰(zhàn)略目標(biāo)對于企業(yè)經(jīng)營的導(dǎo)向作用。集團的有關(guān)部門和人員要對預(yù)算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)實施監(jiān)控，按月份分析、季度調(diào)整，對出現(xiàn)的問題及時進行分析和調(diào)控，并采取有效措施予以解決。對于因政策變化、經(jīng)濟環(huán)境等原因?qū)е骂A(yù)算執(zhí)行與年初預(yù)算偏差較大的，要重新編制調(diào)整預(yù)算，經(jīng)集團董事會批準(zhǔn)后下發(fā)。

（四）加強重點監(jiān)控

集團型企業(yè)業(yè)務(wù)類型復(fù)雜多樣，各類業(yè)務(wù)重要程度不一樣，資源需求量不同，必須遵循重要性原則，進行精細化管理，方能使預(yù)算管控達到理想效果。首先梳理出集團中所有的業(yè)務(wù)形態(tài)，將全部業(yè)務(wù)納入到預(yù)算管控平臺中，在業(yè)務(wù)全面覆蓋的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略需要對各項業(yè)務(wù)進行分析并分類，對集團有重要影響的重點業(yè)務(wù)，進行重點管控。以重點業(yè)務(wù)為關(guān)鍵突破點，逐步實現(xiàn)全部業(yè)務(wù)的全過程管理，從而實現(xiàn)集團全面預(yù)算整體管控目標(biāo)，促進集團全面預(yù)算整體管理水平的提高。

（五）健全考核機制

要實現(xiàn)企業(yè)集團全面預(yù)算的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須充分調(diào)動全體員工的積極性，使預(yù)算與每名員工的經(jīng)濟利益掛鉤。因此，集團必須建立完善的預(yù)算考核機制。

同時，對于各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況不能僅以自己上報數(shù)據(jù)作為依據(jù)，為了確?？己私Y(jié)果的真實性、客觀性，要由以審計部門的審計結(jié)論作為考核依據(jù)。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理的工作程序和方法每個企業(yè)都不同，作為企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身實際情況，建立適合本集團的全面預(yù)算管理體系，使預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)緊密相連，形成閉環(huán)。在預(yù)算執(zhí)行中認真分析在全面預(yù)算管理中存在的問題，找到相應(yīng)的對策，及時解決。只要能夠真正做好全面預(yù)算管理，就能促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，有效聚合企業(yè)集團內(nèi)部資源，提升管理水平，形成強大的聚合力，增強核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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