劉瓊瑋

摘要：優(yōu)化農(nóng)商行職能部門績效的前提是找到實踐中績效管理存在的問題以及問題成因。文章以xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門為案例分析其績效管理中存在的問題及原因，并針對問題給出相應(yīng)建議。研究發(fā)現(xiàn)：xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門績效考核體系不健全，一定程度上存在平均主義;且制定薪酬戰(zhàn)略時沒有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合;薪酬管理配套機制不完善，缺乏專業(yè)的人力資源管理技術(shù)。文章提出如下建議：引入戰(zhàn)略性薪酬管理理念;對職能部門進行前、中、后臺劃分;完善履職考核體系，推動業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用;豐富福利性收入的薪酬設(shè)計。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行;職能部門績效;績效優(yōu)化

一、引言

xx農(nóng)村商業(yè)銀行是由原農(nóng)村信用社改制而來，作為xx縣域內(nèi)規(guī)模最大的商業(yè)銀行，主動肩負著支持地方“三農(nóng)”經(jīng)濟發(fā)展的使命。近年來，xx農(nóng)村商業(yè)銀行迅速發(fā)展，營業(yè)額逐年上升，由增長型金融機構(gòu)逐漸向成長型金融機構(gòu)不斷轉(zhuǎn)變。企業(yè)在快速發(fā)展的同時，給相應(yīng)與之匹配的管理水平也帶來了新要求。優(yōu)化績效考核模式作為構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭能力、促進商業(yè)銀行由單一增長型向全面成長型轉(zhuǎn)變的有力管理工具，也得到商業(yè)銀行內(nèi)部高管層的不斷重視。但在總行職能部室的績效考核方面仍然存在不少問題，主要表現(xiàn)在很多非業(yè)務(wù)類的部門工作業(yè)績難以像下設(shè)支行用具體量化的指標來評價，絕大部分對應(yīng)的定性工作事項缺乏相對科學(xué)的考核衡量標準，實際評價考核下來，各個職能部室的考核成績差異很小，“大鍋飯”、“平均主義”現(xiàn)象嚴重，部門之間出現(xiàn)互相推諉扯皮、效率低下的情況，也有少數(shù)職能部門員工抱怨考評標準不公平、績效分配中獎勵工資“搞平均主義”等現(xiàn)象，員工干好干壞、干多干少對考核結(jié)果影響不大。業(yè)務(wù)部門高績效員工的積極性受到打擊，低績效員工的惰性又在不斷增長，不作為的現(xiàn)象逐步蔓延，整個職能部門的績效考核架構(gòu)也一直未得到完善。對于一些亟待處理、無法量化的事務(wù)性工作，如何制定可量化考核的衡量指標？如何改變行政職能部門人員績效考核中出現(xiàn)的平均主義現(xiàn)象，真正做到用數(shù)字指標衡量各崗位工作業(yè)績，對銀行內(nèi)部職能部門各崗位人員承擔經(jīng)營過程及結(jié)果并完成相對應(yīng)任務(wù)的工作實績以及在這一系列過程中帶來的各類效果作出較為客觀全面的價值判斷。

二、 xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門的基本情況

xx農(nóng)村商業(yè)銀行目前內(nèi)設(shè)職能部門12個，分別為黨群工作部、人力資源部、合規(guī)和風險管理部、審計部、科技信息部、安全保衛(wèi)部、基建辦、財務(wù)會計部、辦公室、公司業(yè)務(wù)部、信貸管理部、個人金融（銀行卡）業(yè)務(wù)部。機關(guān)職能部門中，目前共有12名部門總經(jīng)理，10名副總經(jīng)理，其余員工14人。其中，董事會秘書（辦公室主任兼任）、審計部、財務(wù)會計部、合規(guī)和風險管理部負責人4名總經(jīng)理改制后列為高級管理人員，接受銀監(jiān)局任職資格審查。職能部門考核方面，考核內(nèi)容包括部門履職及上級管理部門目標任務(wù)完成、臨時工作完成、服務(wù)創(chuàng)優(yōu)、掛鉤支行業(yè)績、扣分項目共五項內(nèi)容?？己四Ｊ綖槊總€月度終了由相應(yīng)的考核主體對各個板塊的內(nèi)容進行打分考核，然后由人力資源部匯總計算。

三、 xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門績效管理中存在的問題

通過對xx農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展概況及職能部門績效考核現(xiàn)狀分析，當前，陸良農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門績效考核存在四個問題。

（一）績效考核體系不健全，一定程度上存在平均主義

由于職能部門工作的特殊性，很多工作無法科學(xué)量化，加之部門和崗位之間工作內(nèi)容和量不一致，在實際執(zhí)行中存在兩方面不足。一是在定量指標的權(quán)重確定上，掛鉤支行的分值都來源于職能部室掛鉤聯(lián)系支行經(jīng)營考核打分上，這個分值依附于所掛鉤指導(dǎo)支行業(yè)績的優(yōu)良，并不是所在部室的業(yè)績指標完成情況。采用這種方法考核初衷是加強職能部室對支行的指導(dǎo)幫扶力度，但在實際工作中，由于自身工作需要，并沒有投入過多的時間真正指導(dǎo)支行具體業(yè)務(wù)，最終出現(xiàn)掛鉤考核，未真正掛鉤指導(dǎo)。

（二）制定薪酬戰(zhàn)略時沒有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合

構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系并組織實施過程中必須遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則。薪酬戰(zhàn)略的制定必須按照不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做相應(yīng)調(diào)整，二者緊密度越高，企業(yè)效率越高。同時，員工在增強企業(yè)認同感時所表現(xiàn)出的一些行為也會與企業(yè)經(jīng)營價值觀念相吻合。然而，在xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門目前的薪酬管理中恰恰缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，大多時候 聚焦在如何公平合理地分配薪酬本身，并沒有過多投入精力研究如果企業(yè)要長足發(fā)展和進步需要什么樣的薪酬制度。

（三）薪酬管理配套機制不健全，缺少專業(yè)的人力資源管理技術(shù)

薪酬制度建設(shè)必須依靠科學(xué)的管理工具、人力資源制度、考核評價制度以及勞動制度。同時，還必須輔助相應(yīng)比較權(quán)威的人力資源咨詢管理公司幫助做人員“三定”（定員、定崗和定薪）。要提高農(nóng)村商業(yè)銀行核心競爭力，必須有科學(xué)的考核組織程序、標準與之相匹配。但目前，縣級農(nóng)村商業(yè)銀行的人力資源管理和薪酬管理權(quán)集中在省聯(lián)社，縣級農(nóng)村商業(yè)銀行無太多自主權(quán)。其次是沒有統(tǒng)一內(nèi)部績效考核計量標準，沒有做到相對科學(xué)地評估個人在企業(yè)中的貢獻價值，導(dǎo)致員工熱情不高。同時，尚未利用相應(yīng)的技術(shù)手段對崗位價值進行評價，沒有深入分析各職能部門及各崗位特點，員工做不到按照相對統(tǒng)一的標準付出相應(yīng)的努力，也未能開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)，無法借助系統(tǒng)力量準確合理定薪。

（四）部分崗位沒有詳細的打分參照體系，往往以情面、級別來定績效分，打分結(jié)果在內(nèi)部得到默認，沒有得到公眾的信任和認可

不規(guī)范的打分細則無法有力約束和鼓勵員工，這樣的崗位激勵約束扭曲了激勵制度應(yīng)有的作用，使得員工更加注重能換來更高回報的崗位級別，而不是取得集體效益的過程。這種只注重結(jié)果，忽視任務(wù)完成過程的體系，過分關(guān)注機構(gòu)或個人在本系統(tǒng)內(nèi)的地位排名，而不是在同業(yè)，甚至大金融體系的排名發(fā)展。

四、問題存在的原因

（一）薪酬激勵管理創(chuàng)新理念落后

沒有充分估量薪酬激勵作用。職能部門薪酬分配僅僅依靠部門工作計劃完成情況，不評估實際業(yè)績和貢獻，過分一味地強調(diào)平衡，漠視薪酬分配不公對員工積極性帶來的打擊。在薪酬分配方面，過度依賴管理者行政職務(wù)，只要職工達到某個職級，不管當期業(yè)績?nèi)绾?，都能達到相應(yīng)職務(wù)的薪酬待遇，這在一定程度上會誤導(dǎo)各崗位員工不關(guān)注業(yè)績貢獻反而過分追求職務(wù)上晉升。另外，績效考核方案沒有很好地與董事會制定的整體戰(zhàn)略目標相結(jié)合。在制定職能部門績效考核分配制度時，管理人員首先沒有思考績效考核方案要實現(xiàn)什么戰(zhàn)略目的，指導(dǎo)政策是什么。而是一開始就關(guān)注薪酬構(gòu)成、薪酬水平以及薪酬的內(nèi)部平衡性，沒有統(tǒng)一的提前規(guī)劃和戰(zhàn)略思考，或者參照其他同行業(yè)先進經(jīng)驗和做法，或者照搬理論模式，對農(nóng)村商業(yè)銀行改制組建之后的特點、戰(zhàn)略發(fā)展目標以及市場定位等重要問題考慮反而較少，沒有分步驟有監(jiān)督地執(zhí)行落實，薪酬戰(zhàn)略制定時也沒有深入探討與整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、互相推進、平衡發(fā)展。

（二）人力資源管理機制落后

目前xx農(nóng)村商業(yè)銀行普遍存在只過分重視經(jīng)營指標發(fā)展，人力資源管理相對弱化的情況。各職能部門在總行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)具體領(lǐng)導(dǎo)下開展日常工作。人力資源部在日常工作中話語權(quán)較弱，普遍認為人力資源主要就是人員管理、勞資調(diào)整，薪酬則被認為是經(jīng)營過程中人力成本的核算，主要負責核算各業(yè)務(wù)部室的考核結(jié)果，被動管理，對薪酬激勵作用認識不到位。

（三）績效考核體系不完善

改制后的農(nóng)商行在薪酬管理方面做了一些改革，但企業(yè)的職能部門考核存在工作內(nèi)容各部門差異性較大，無法像支行考核一樣，通過存款、貸款、不良貸款、營業(yè)收入、科技業(yè)務(wù)等相對比較容易考核計量的指標來實行業(yè)務(wù)導(dǎo)向型考核。大多采用定性內(nèi)容考核，無法計算、無法衡量，主觀因素過多，沒有完善的量化標準和考核評價依據(jù)。從xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門目前的績效管理現(xiàn)狀來看，確定各個崗位薪酬標準主要依據(jù)不同崗位員工的職務(wù)級別和工齡長短等客觀因素，而不是依據(jù)職能部門各崗位的風險權(quán)重以及對單位的貢獻度。這使得員工雖然在不同崗位，工作內(nèi)容完全不相同，但是薪酬所得沒有形成適度合理的差距，導(dǎo)致苦樂不均。另外，改制后的農(nóng)商行一定程度上還存在著穿新鞋走老路的現(xiàn)象，沒有依托于權(quán)威咨詢公司所做的崗位價值評價技術(shù)，對崗位也沒有進行深入細致的分析，也沒有制定規(guī)范、系統(tǒng)和具有實效性的崗位說明書來對崗位進行準確合理的描述，薪酬分配從一定程度上講與崗位脫節(jié)。

五、xx農(nóng)村商業(yè)銀行職能部門績效優(yōu)化策略

針對上述提出的問題分析可以看出，xx農(nóng)村商業(yè)銀行可以通過引入戰(zhàn)略管理理念、對職能部門進行前、中、后臺劃分后進一步梳理部門職責及崗位職責，形成部門及崗位職責說明書，建立與管理體系相匹配的職能部門績效考核體系。

（一）引入戰(zhàn)略性薪酬管理理念

在制定薪酬戰(zhàn)略時，集中12個職能部門，做好充分調(diào)研，制定經(jīng)營管理目標考核責任書時，適當引入平衡計分卡考核體系，對學(xué)習和成長板塊賦予一定分值和權(quán)重，引導(dǎo)職工更加關(guān)注工作本身帶來的內(nèi)在非物質(zhì)激勵，激發(fā)員工源動力。幫助職能部門員工認識到自身崗位價值和組織使命密切聯(lián)系，更加主動地思考企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略，在年度企業(yè)戰(zhàn)略制定中，增加在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的時間投入，主動參與，積極思考，使薪酬管理更好地服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展，二者達到有機結(jié)合。

（二）對職能部門進行前、中、后臺劃分

根據(jù)現(xiàn)有的12個部門與客戶之間的聯(lián)系緊密度或接觸度，進行前、中、后臺的劃分。劃分之后，修改完善部門職責和崗位職責，編制詳細的部門及崗位職責說明書，確保人崗相對適應(yīng)，保證前臺部門“兵強馬壯”，中后臺部門有序運轉(zhuǎn)。

（三）完善履職考核體系，推動業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用

為加強員工管理，制定360度績效考核制度對員工進行全面考評成為必然要求，也為準確了解員工基本狀況提供信息支撐和依據(jù)，今后在制定合理的考核體系，科學(xué)制定考評參考依據(jù)，定期對員工進行360度績效考評，把績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息作為選拔任用的決策依據(jù)。

（四）豐富福利性收入的薪酬設(shè)計

目前，xx農(nóng)村商業(yè)銀行福利性收入的薪酬主要為員工法定福利、企業(yè)自主福利和員工服務(wù)福利。法定福利主要為法定的五險一金，以及額外的補充醫(yī)療保險、重大疾病保險和企業(yè)年金。企業(yè)自主福利包括工會親情基金、生病喪葬慰問、生日慰問、節(jié)假日慰問等各項活動、工作服、集中體檢等具體各項福利項目以及集中培訓(xùn)等。根據(jù)目前發(fā)展趨勢，由于員工需求多元化，福利性收入將進行彈性設(shè)計，員工將通過企業(yè)為其提供的系列福利項目，依據(jù)各自偏好來加以選擇并進行自由組合，更好地發(fā)揮福利本身的激勵效用。

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（作者單位：云南陸良農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）