楊興澤

習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中鮮明提出“堅持嚴(yán)管和厚愛結(jié)合、激勵和約束并重，完善干部考核評價機(jī)制”，為加強(qiáng)和改進(jìn)新時代干部考評工作提供了基本遵循。國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，國有企業(yè)中層管理人員是企業(yè)的中流砥柱，控制著企業(yè)的中樞樞紐，他們的工作成效對企業(yè)的影響舉足輕重。為了進(jìn)一步發(fā)揮績效考核的指揮棒和助推器作用，筆者結(jié)合工作實(shí)踐，對國有企業(yè)構(gòu)建中層管理人員績效考核體系工作進(jìn)行了積極探索和深入思考。

一、當(dāng)前國企中層管理人員績效考核工作存在的問題

1.非財務(wù)類指標(biāo)體系還沒有建立完善。國有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，與生產(chǎn)經(jīng)營緊密相關(guān)的部門，可以直接用財務(wù)類指標(biāo)進(jìn)行考核。但是，對于機(jī)關(guān)專業(yè)管理部門、黨群工作等必須要用非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。目前，構(gòu)建這類指標(biāo)存在產(chǎn)出不清晰，過程難界定、指標(biāo)難量化、數(shù)據(jù)難收集等問題，要按照“SMART”原則要求來提煉指標(biāo)不容易，指標(biāo)構(gòu)建普遍存在不系統(tǒng)、不具體、不科學(xué)合理等現(xiàn)象。

2.目標(biāo)指標(biāo)協(xié)同分解還不夠有效到位。由于一些單位黨政領(lǐng)導(dǎo)還不太重視績效面談，不太重視對副職和下屬管理人員提出具體到位的考核要求，再加上一些崗位工作分析做得還不到位、非財務(wù)指標(biāo)體系不健全，從而導(dǎo)致“用單位指標(biāo)代替?zhèn)€人指標(biāo)，吃集體‘大鍋飯”、“指標(biāo)雷同、沒有針對性”、“指標(biāo)沒有難度，到年底都能100%完成”等現(xiàn)象的發(fā)生。

3.考核分?jǐn)?shù)和結(jié)果運(yùn)用還不夠清晰合理。由于不少干部和職工還存在“平均主義”、“沒功勞也有苦勞”等傳統(tǒng)思想，再加上考評者在考核時有擔(dān)心自己手下吃虧等顧慮，從而導(dǎo)致在考核分?jǐn)?shù)經(jīng)常出現(xiàn)分?jǐn)?shù)偏高、差別不大等現(xiàn)象。此外，還存在考核分類還不夠科學(xué)，參加測評者信息不對稱、考核者憑感覺打分等現(xiàn)象，也導(dǎo)致考核分?jǐn)?shù)和結(jié)果信度的下降。

二、構(gòu)建國企中層管理人員績效考核體系應(yīng)把握的原則

1.在方法選擇上，體現(xiàn)“以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，其他方法為補(bǔ)充”?？己说闹饕椒ê退悸窞椋耗瓿跆岢鼋M織或部門目標(biāo)，然后根據(jù)組織或部門目標(biāo)提出個人考核指標(biāo)；年中抓好執(zhí)行和監(jiān)控，年底結(jié)合企業(yè)主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)量化考核結(jié)果采用360度考核辦法進(jìn)行考評。在此基礎(chǔ)上，也注重吸收KPI、BSC考核的優(yōu)點(diǎn)來加強(qiáng)和改進(jìn)績效考核。如，在具體指標(biāo)構(gòu)建上注重吸收平衡計分卡（BSC）關(guān)于“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”等四個層面的管理思想和方法。在指標(biāo)優(yōu)化選擇上，注重吸引KPI成功領(lǐng)域分析等方法。

2.在考核框架上，體現(xiàn)“在干什么，考核什么”?？冃е笜?biāo)主要由單位業(yè)績、分管業(yè)績、能力作風(fēng)和特殊加扣分組成，分別體現(xiàn)重團(tuán)隊業(yè)績和個人工作業(yè)績，重學(xué)習(xí)成長和企業(yè)文化等導(dǎo)向，確?？己说孽r明的導(dǎo)向性和指標(biāo)框架的合理性。

3.在考核指標(biāo)上，體現(xiàn)“逐級提升、層層加碼”。堅持按照“確保、力爭、奮斗”三級臺階來對考核年度指標(biāo)提出具體細(xì)化的要求，以實(shí)現(xiàn)對中層管理人員緊螺絲式的管理，促進(jìn)考核目標(biāo)的高標(biāo)準(zhǔn)完成。

4.在結(jié)果兌現(xiàn)上，體現(xiàn)“分?jǐn)?shù)量化，掛鉤薪酬”。用排分站隊的辦法來顯化結(jié)果定薪酬，讓中層管理人員的優(yōu)劣看得見摸得著，為薪酬兌現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“干好干差不一樣，干多干少不一樣”目標(biāo)提供了較為準(zhǔn)確的依據(jù)，促進(jìn)績效考核在激勵“杠桿”作用的充分發(fā)揮。

三、構(gòu)建國企中層管理人員績效考核體系的建議

1.建立目標(biāo)指標(biāo)體系。要抓好指標(biāo)分解，主要方法是縱向協(xié)同分解和橫向協(xié)同分解?？v向協(xié)同分解就要將公司的總目標(biāo)分解到機(jī)關(guān)處室、車間，其中機(jī)關(guān)、車間結(jié)合工作職責(zé)再細(xì)化具體考核指標(biāo)和考核值，以及具體的考核權(quán)重。橫向協(xié)同分解就是在縱向協(xié)同分解的基礎(chǔ)上，再在同一個單位和部門內(nèi)對不同職位之間進(jìn)行分解，以確保指標(biāo)分解落實(shí)到具體的人和事。要抓好目標(biāo)值的設(shè)定，主要是從“多、快、好、省”四個維度來考慮分析目標(biāo)值。“多”，即完成任務(wù)的數(shù)量。“快”，即完成任務(wù)的時間?！昂谩?，即完成工作質(zhì)量。“省”即完成工作的成本。在此基礎(chǔ)上，對于一些難以用量化的指標(biāo)，如能力作風(fēng)指標(biāo)，還采用分級描述特征的辦法顯化考核臺階，以達(dá)到“跳起來摘桃子”的效果。

2.優(yōu)化考評操作辦法。一是強(qiáng)制打分。采用360度測評，合理確定上級、同級和下級參評人數(shù)和打分占比，堅持以上級考評為主，但同時適度與團(tuán)隊績效、同級和下級考評相捆綁。此外，還要解決好打分辨晰度不夠的問題，要積極采用強(qiáng)制拉開差距的打分辦法，即在設(shè)置考核量表時提出AB檔不超過30%的、分值差距必須超過1分以上等打分要求，以推動考評分?jǐn)?shù)能夠呈現(xiàn)正態(tài)分布的合理走向。二是優(yōu)化計分。測評對象的計分必須遵循“誰主管、誰打分、誰負(fù)責(zé)”，以形成一級向一級負(fù)責(zé)的局面。在實(shí)踐中，一般采取上級、同級和下級計分權(quán)重可采取6：2：2的比例來分配。同時，還應(yīng)對測評結(jié)果進(jìn)行校正，由組織人事部門或考評組對不同群體進(jìn)行對標(biāo)，選取基準(zhǔn)值，作調(diào)整操作。三是強(qiáng)化兌現(xiàn)。中層管理人員的薪酬應(yīng)堅持按考核分?jǐn)?shù)加權(quán)之后，直接計算薪酬標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)踐證明，這種直接用分?jǐn)?shù)兌現(xiàn)薪酬的辦法激勵作用是比較到位，反響也較好。

3.完善績效面談機(jī)制。把績效面談當(dāng)作構(gòu)建完善體系的重要基礎(chǔ)工作來抓，從績效計劃、過程輔導(dǎo)、結(jié)果反饋等主要環(huán)節(jié)構(gòu)建閉環(huán)推進(jìn)的績效面談機(jī)制?？冃в媱澝嬲剳?yīng)堅持簡潔管用的原則，緊緊圍繞年度最重要工作、工作中“長短”板、考核者的核心崗位職責(zé)要求來科學(xué)合理確定考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)一般不應(yīng)超過10個，要防止考核的重點(diǎn)不突出和指標(biāo)過少的問題。考核臺階應(yīng)堅持循序漸進(jìn)的原則，也要避免“人無壓力輕飄飄”和“鞭打快牛”的現(xiàn)象。同時，一個績效考核周期結(jié)束后，上級和組織人事部應(yīng)主動圍繞績效考核的結(jié)果排名怎么樣、有哪些工作做得非常好、還存在哪些問題、是什么原因，以后應(yīng)怎樣發(fā)揚(yáng)和改進(jìn)等問題，開展績效反饋面談，并作好記錄，以推動下一個周期績效考核的持續(xù)改進(jìn)。