吳勇

摘 要：績(jī)效考核是人事工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。為了確保考核全過程的科學(xué)有效性，必須構(gòu)建系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系，然而在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核管理都浮于形式，國(guó)有企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，考核與經(jīng)營(yíng)管理分離，“兩張皮”現(xiàn)象突出，沒有達(dá)到績(jī)效考核的真正目的。本文從考核體系存在的問題切入，以某公司重構(gòu)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系為例，闡述該體系構(gòu)建背景、思路、內(nèi)容及實(shí)施后的效果，以期為解決績(jī)效考核現(xiàn)實(shí)作用弱化問題提供思路。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；國(guó)有企業(yè)；考核指標(biāo)體系

某公司是2014年某大型央企新成立的二級(jí)子公司，成立伊始就制定了績(jī)效考核管理辦法，但對(duì)于考核指標(biāo)的確定始終未能達(dá)到想要的結(jié)果，為此，公司決定推翻原有的考核體系，重新梳理評(píng)價(jià)指標(biāo)并對(duì)考核體系進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改革。本文從考核體系上存在的問題出發(fā)，對(duì)科學(xué)構(gòu)建企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系進(jìn)行深入探討和研究。

一、指標(biāo)體系存在的共性問題及實(shí)施改進(jìn)的背景

通過近幾年對(duì)考核機(jī)制的運(yùn)行效果進(jìn)行觀察，發(fā)現(xiàn)考核評(píng)價(jià)體系普遍存在一些共性問題，經(jīng)營(yíng)管理與績(jī)效考核“兩張皮”問題較為嚴(yán)重，具體表現(xiàn)為：

（1）考核體系的定位偏離。

考核內(nèi)容在整個(gè)考核評(píng)價(jià)過程中應(yīng)該起著指導(dǎo)性作用，但實(shí)際運(yùn)作中發(fā)現(xiàn)考核的內(nèi)容沒有契合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，與公司經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)聯(lián)度不高甚至脫節(jié)，不能很好地體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，偏離了績(jī)效考核的核心目的，從而導(dǎo)致考核體系的定位偏離。

（2）考評(píng)機(jī)制沒有常態(tài)運(yùn)行

績(jī)效考核作為人力資源管理的核心和關(guān)鍵，決定著管理工作的成效，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具，需要常態(tài)化運(yùn)行，應(yīng)與員工平時(shí)工作掛鉤，而不是等到年終考核時(shí)臨時(shí)走個(gè)程序，走走過場(chǎng)，隨便打分完成任務(wù)。如果考核工作未能融入到日常的經(jīng)營(yíng)管理中，評(píng)價(jià)體系就失靈了。

（3）指標(biāo)體系構(gòu)建不合理

指標(biāo)體系的構(gòu)建要么過于簡(jiǎn)單，一張表考核全員；要么事事都考，不分關(guān)鍵和重點(diǎn)，缺乏針對(duì)性，同時(shí)對(duì)被考核者的績(jī)效反饋只表現(xiàn)在制度文字上，員工實(shí)際得不到任何有效的溝通，無法了解自身能力與企業(yè)需求間的差距，沒有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)措施，考核喪失了應(yīng)用價(jià)值。

（4）指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置不科學(xué)

考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)未經(jīng)調(diào)查分析和全面衡量，細(xì)化、量化程度不高，業(yè)務(wù)部門和職能部門的考核指標(biāo)應(yīng)該在定性與定量上做合理的區(qū)分。過分傾向于定性，導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)不具有可操作性，浮于形式，考核者無從下手，只能根據(jù)個(gè)人感情唯印象打分，亦或是人情分面子分，胡亂給分，不能真正評(píng)價(jià)員工的績(jī)效優(yōu)劣，導(dǎo)致員工抱怨、領(lǐng)導(dǎo)不滿。

這些問題的出現(xiàn)與我國(guó)企業(yè)缺乏對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不無關(guān)系。由于管理者認(rèn)識(shí)不到績(jī)效考核是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的管理程序，沒有將其視為整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過程的一個(gè)有效工具，而是當(dāng)成了人力資源部的一項(xiàng)年終工作?？?jī)效考核與經(jīng)營(yíng)管理這兩套程序被人為割裂，各自運(yùn)行，造成了績(jī)效考核與經(jīng)營(yíng)管理“兩張皮”的尷尬局面?；诖?，公司決定重構(gòu)考核評(píng)價(jià)體系。

二、考評(píng)體系的重建與實(shí)踐

（1）構(gòu)建考評(píng)體系的基本指導(dǎo)思想

公司為本次重構(gòu)考評(píng)體系進(jìn)行了積極探索和實(shí)踐，成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以人力資源部經(jīng)理為組長(zhǎng)、各部門經(jīng)理及員工代表為組員的工作小組，自上而下，領(lǐng)導(dǎo)重視，員工參與。通過到兄弟單位進(jìn)行調(diào)研交流，學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)；在公司內(nèi)部開展績(jī)效評(píng)價(jià)的知識(shí)培訓(xùn)和競(jìng)賽活動(dòng)，多方面營(yíng)造績(jī)效考核評(píng)價(jià)的文化氛圍；在業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考評(píng)體系改進(jìn)試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。確定新考核體系的考核對(duì)象要實(shí)現(xiàn)全覆蓋，倡導(dǎo)公平與公正，考核結(jié)構(gòu)要層次豐富，樹立以人為本的考核理念，使考核深入推行，真正促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略達(dá)成。

第一，糾正考評(píng)體系的定位。為使考核評(píng)價(jià)體系真正發(fā)揮實(shí)效，首要的是緊跟集團(tuán)總部的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及公司自身的功能定位，明確績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。客觀上要求各職能部門和業(yè)務(wù)部門要立足全局高度，把握部門工作重點(diǎn)，把年度重點(diǎn)工作任務(wù)納入考核，使得考核評(píng)價(jià)的目的與公司發(fā)展目標(biāo)一致，避免考核與經(jīng)營(yíng)“兩張皮”，調(diào)動(dòng)各方積極性，使員工一處使勁、共同發(fā)力、形成合力。

第二，確保考核機(jī)制常態(tài)運(yùn)行。年度考核周期長(zhǎng)，不利于收集員工的動(dòng)態(tài)信息，可以將其分解為數(shù)個(gè)小周期，按月、季度或者半年進(jìn)行一次考核，與日常工作的有機(jī)結(jié)合，保證考核機(jī)制常態(tài)化運(yùn)行。同時(shí)在小周期考核時(shí)引入“績(jī)效面談”這一考核形式，既可以給員工適當(dāng)加壓，激發(fā)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)員工為不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出努力，又促使領(lǐng)導(dǎo)通過與員工的面談，使員工得到及時(shí)的績(jī)效反饋，同時(shí)也便于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工進(jìn)行糾偏，幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。注重溝通和反饋，擺脫過去年度考核模式中無法消弭的缺乏靈活性的缺陷。

當(dāng)然，考核周期如果過于頻繁又會(huì)給員工帶來不小的心理負(fù)擔(dān)，這就需要把握一個(gè)“度”，既要防止長(zhǎng)時(shí)間不考核導(dǎo)致員工精神松懈而降低工作的成效，又要避免頻繁考核引發(fā)員工的心理抵觸與行為上的不配合。因此需要在考核制度實(shí)施前對(duì)考核的相關(guān)事宜進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，內(nèi)容不僅包括考核過程、方法，更主要的是讓員工充分理解公司進(jìn)行周期性考核評(píng)價(jià)的初衷，消除因?qū)己说腻e(cuò)誤認(rèn)識(shí)而產(chǎn)生的戒心，使員工認(rèn)識(shí)到進(jìn)行周期評(píng)價(jià)的目的是為了激發(fā)個(gè)人的潛能和提升公司的業(yè)績(jī)，并非榨取員工的剩余價(jià)值。而且公司業(yè)績(jī)得到提升，個(gè)人也才能獲取更多利益，實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏，通過正確引導(dǎo)，讓周期性考核評(píng)價(jià)深入人心，形成良好的外部考核氛圍。

（2）部門績(jī)效考核

拋棄原有的由領(lǐng)導(dǎo)“說了算”的方式對(duì)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)，合理構(gòu)建全方位多維度的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式。部門考核（表1）采取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法，重點(diǎn)考核各部門年度重點(diǎn)工作、信息報(bào)送和綜合評(píng)價(jià)等三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，綜合評(píng)價(jià)又分為領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)和部門互評(píng)及自評(píng)，將日常履職、服務(wù)態(tài)度與工作成效這兩項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容融入綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)（表2）內(nèi)。

年度重點(diǎn)工作任務(wù)由每年初召開的總經(jīng)理辦公會(huì)核定，對(duì)于不同類型的部門在定性與定量上要有不同側(cè)重，業(yè)務(wù)部門應(yīng)更突出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，量化數(shù)據(jù)；信息報(bào)送鼓勵(lì)各部門積極分享工作動(dòng)態(tài)，上報(bào)歸口部門匯總整理后在全公司發(fā)布，便于公司管理層及時(shí)掌握各部門工作進(jìn)度把握全局；綜合評(píng)價(jià)則可以直觀反映被考核部門的綜合能力。為防止部門互評(píng)出現(xiàn)惡意打分，可以將各部門對(duì)其他部門的評(píng)分之平均分作為自評(píng)分，杜絕漏洞。

（3）員工績(jī)效考核

員工考核評(píng)價(jià)按照分級(jí)分類的原則進(jìn)行，不同層級(jí)的員工采取不同的考核形式及考核內(nèi)容。（圖1）

圖1：?jiǎn)T工考核框架

第一，企業(yè)管理層：由于公司正職列入集團(tuán)總部黨委管理干部考核，故不在考核體系內(nèi)，公司副職及總經(jīng)理助理則由公司正職及中層干部進(jìn)行年度素質(zhì)考核。該層級(jí)的主要工作內(nèi)容為輔助公司正職進(jìn)行上層設(shè)計(jì)與管理決策，考核內(nèi)容應(yīng)該以綜合素質(zhì)為主，具體包括政治素質(zhì)、企業(yè)忠誠(chéng)度、廉潔自律、履職績(jī)效、內(nèi)控管理、改革創(chuàng)新、戰(zhàn)略認(rèn)同、擔(dān)當(dāng)意識(shí)、身心健康、團(tuán)結(jié)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和綜合判斷共12項(xiàng)指標(biāo)。

第二，企業(yè)中層：部門經(jīng)理對(duì)整個(gè)部門負(fù)責(zé)，部門考核結(jié)果等同部門經(jīng)理考核，將部門考核結(jié)果與部門經(jīng)理個(gè)人考核相掛鉤，可以更好的提高部門經(jīng)理的責(zé)任感，因此部門正職不再另作考核。部門副經(jīng)理由于其崗位性質(zhì)，擔(dān)負(fù)著部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)與督促指導(dǎo)員工完成年度工作任務(wù)的職責(zé)，由部門分管領(lǐng)導(dǎo)及部門正職對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)+素質(zhì)考核，業(yè)績(jī)考核為半年期，素質(zhì)考核為年度考核。素質(zhì)考核包括政治素養(yǎng)、廉潔自律、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、部門協(xié)調(diào)、綜合事務(wù)管理、計(jì)劃能力、學(xué)習(xí)能力、管理改進(jìn)、隊(duì)伍培養(yǎng)及品牌維護(hù)十個(gè)方面。

第三，一般員工：這一層級(jí)作為公司運(yùn)行的基礎(chǔ)，重點(diǎn)考核工作態(tài)度與工作能力，由本部門的正副職經(jīng)理進(jìn)行月度或季度業(yè)績(jī)考核，工作態(tài)度主要體現(xiàn)在責(zé)任心、積極性、協(xié)作性和紀(jì)律性四方面，工作能力則反映在任務(wù)完成情況、專業(yè)知識(shí)和理解判斷力三項(xiàng)指標(biāo)上。

三、成效與經(jīng)驗(yàn)

重塑企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系后，規(guī)避了主觀因素，績(jī)效考核管理效能得到充分發(fā)揮，為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才打通了渠道，考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)有章可循，被考核者也對(duì)自身短板有了清晰的認(rèn)識(shí)，良性的人才競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。本文通過簡(jiǎn)要介紹了考核體系構(gòu)建的過程，總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)僅供參考。

（1）推行新的考評(píng)體系前，要做好宣傳工作，以便公司上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，防止實(shí)施受阻；新體系應(yīng)用后，要不斷地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，持續(xù)改進(jìn)。隨著企業(yè)、行業(yè)的發(fā)展與外部市場(chǎng)環(huán)境的不斷變換，人力資源管理部門也需要時(shí)刻關(guān)注考評(píng)機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)成效，主動(dòng)收集問題，摒棄一勞永逸的思想，其他部門發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)通報(bào)人資部門進(jìn)行研究，適時(shí)改進(jìn)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，與時(shí)俱進(jìn)，給考評(píng)機(jī)制不斷注入新活力。

（2）每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展特性，在管理實(shí)踐中更是沒有放之四海而皆準(zhǔn)的技術(shù)，考核體系的評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置等都需要企業(yè)結(jié)合自身情況及實(shí)際運(yùn)營(yíng)中存在的問題具體情況具體分析，避免“拿來主義”導(dǎo)致水土不服。

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