童雪梅

摘 要：建立財務(wù)共享服務(wù)中心是目前大型企業(yè)集團所普遍借鑒應(yīng)用的一種財務(wù)管理模式，他有利于將不同地區(qū)的下屬分公司財務(wù)管理集中在一起，實行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，比如在石油企業(yè)集團中應(yīng)用這種管理模式，大大提高了其財務(wù)管理效率。文章結(jié)合該中心相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行介紹，希望對促進(jìn)石油行業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)中心；挑戰(zhàn)及對策

財務(wù)共享服務(wù)中心是把不同地區(qū)的財務(wù)報告集中到一起進(jìn)行賬務(wù)核算和報告，能夠節(jié)約集團財務(wù)管理成本，統(tǒng)一財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但是因為企業(yè)發(fā)展中的管理制度和財務(wù)人員素質(zhì)方面的問題，實行財務(wù)共享存在一些問題，對這些問題進(jìn)行分析和解決對于促進(jìn)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)具有重要意義。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和特點

（1）促進(jìn)了公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

它將不同業(yè)務(wù)單元當(dāng)中復(fù)雜的非核心業(yè)務(wù)交給共享中心集中處理，業(yè)務(wù)人員能可以有時間處理其他核心業(yè)務(wù)。

（2）可促進(jìn)企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略升級轉(zhuǎn)型和細(xì)化分工

在實行了財務(wù)管理共享服務(wù)中心的模式以后，集團所有的財務(wù)管理工作都匯集到了一起，將企業(yè)集團的財務(wù)會計和管理會計二者獨立起來，相關(guān)部門能夠集中精神做好戰(zhàn)略決策，比如進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險的分析與控制等，過去從事一般性工作的人員也可以參與到企業(yè)決策制定當(dāng)中來，簡化自己的業(yè)務(wù)技能手段，僅需要掌握核心技能即可，也不必掌握所有業(yè)務(wù)技能。

（3）有利于快速實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

它將過去分散于不同業(yè)務(wù)單元之中的共性財務(wù)內(nèi)容和人員整合起來，給企業(yè)內(nèi)部流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和管理數(shù)據(jù)統(tǒng)一提供平臺，基于服務(wù)共享要求實現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化處理，有利于為財務(wù)決策提供數(shù)據(jù)支持。

二、企業(yè)集團應(yīng)用財務(wù)共享中心模式遇到的困難

（1）業(yè)務(wù)之間聯(lián)系不大，無法實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理

石油企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈比較長，業(yè)務(wù)范圍比較大，比如上游勘探工作、中游管道和下游產(chǎn)品銷售，包括石油生產(chǎn)核心業(yè)務(wù)還有煉油化工等其他業(yè)務(wù)，不同業(yè)務(wù)的同質(zhì)性較低，管理標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。因此對石化集團要結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)具體業(yè)務(wù)具體分析。

（2）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理混亂，想要進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型很難

隨著國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，人事政策逐漸實現(xiàn)市場化管理，不過作為老牌國企的石油企業(yè)，內(nèi)部人事政策不一致，同一公司存在不同的薪酬結(jié)構(gòu)，若是冒然將不同人員集中在一起實行共享服務(wù)中心，將會使得一部分人員利益受損，不利于團結(jié)。

三、下一階段我們應(yīng)該如何進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)管理

（1）以企業(yè)高層管理戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行改革

對財務(wù)進(jìn)行集中和共享是對過去分散管理模式的變革，所有變革背后都事關(guān)相關(guān)人員或者單位利益結(jié)構(gòu)調(diào)整，缺少領(lǐng)導(dǎo)層支持很難得到執(zhí)行，也不可能成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的模式。其改革主要有兩方面，一是跨部門的溝通協(xié)調(diào)工作，二是財務(wù)部門內(nèi)部組織變革，建立共享服務(wù)中心以后，一些過去從事簡單、重復(fù)工作的人到了共享中心需要進(jìn)行復(fù)雜工作。中心要建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)制度，對日常管理和績效考核予以明確。

（2）將財務(wù)制度統(tǒng)一化，建設(shè)完善財務(wù)流程

石油企業(yè)集團建立應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心，需要將全集團下屬的子公司財務(wù)統(tǒng)一到一起使用同樣的管理模式，根據(jù)實際生產(chǎn)經(jīng)營管理變化對企業(yè)的制度進(jìn)行完善，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心一般從企業(yè)的交易業(yè)務(wù)著手進(jìn)行建設(shè)，慢慢地隨著企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型逐漸過渡到業(yè)務(wù)管理和稅務(wù)籌劃工作方面，最終要對其實行統(tǒng)一化的財務(wù)管理制度，對財務(wù)管理流程不斷加以完善。

（3）加強對企業(yè)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)

人才是企業(yè)之間競爭的根本動力，因此企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的時候首先要保證在人才的引進(jìn)過程中，充分利用好社會人才招聘的各種方式，提升工作人員的整體素質(zhì)；其次是在人才培訓(xùn)體系當(dāng)中針對人才專業(yè)素質(zhì)和團隊協(xié)作特點，進(jìn)行信息軟件方面的培訓(xùn)，提高企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)水平。

（4）完善相關(guān)考評監(jiān)督制度

構(gòu)建考評監(jiān)督制，能夠全面推動財務(wù)共享中心發(fā)展，第一，完善內(nèi)部監(jiān)督制度，設(shè)立財務(wù)監(jiān)察小組來監(jiān)察企業(yè)的所有財務(wù)活動，通過社會招聘的方式建立監(jiān)察隊伍，保證其獨立性；第二，完善企業(yè)的外部監(jiān)督機制，在審計監(jiān)督的基礎(chǔ)上加強與政府單位之間的合作，借助行政監(jiān)督約束財務(wù)共享中心的財務(wù)核算行為；第三，充分借助群眾監(jiān)督的形式，適時的進(jìn)行企業(yè)財務(wù)信息披露，進(jìn)行財務(wù)公開，自覺接受來自群眾的監(jiān)督，通過社會大眾力量保證財務(wù)共享服務(wù)中心的高效、透明，成為企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動器。

（5）建立健全企業(yè)相關(guān)制度體系

基于企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)當(dāng)中存在的信息披露和財務(wù)管理制度建設(shè)薄弱的問題，建議企業(yè)建立健全相關(guān)的制度體系，首先要構(gòu)建起完善的信息披露制度，在各個操作環(huán)節(jié)當(dāng)中及時對財務(wù)信息進(jìn)行跟蹤調(diào)查，掌握財務(wù)信息的實際情況，以歷史資料為依據(jù)對財務(wù)信息進(jìn)行評估，完成評估后及時發(fā)布有關(guān)消息保證信息公布的有效性，進(jìn)而提高財務(wù)管理質(zhì)量；第二，要構(gòu)建起完善的財務(wù)管理體系，利用現(xiàn)代扁平化的財務(wù)管理模式，通過財務(wù)負(fù)責(zé)人、主管、員工三級模式實現(xiàn)對財務(wù)信息的溝通。

總之，財務(wù)共享服務(wù)中心對于石油企業(yè)集團而言意義重大，其能夠提高財務(wù)管理效率，降低管理成本，提高競爭力，促進(jìn)企業(yè)更好的運營發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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