閆美英

摘要：近年來隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和供給側(cè)改革的持續(xù)深入推進，企業(yè)面臨的內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大變化，因此越來越多的企業(yè)開始通過改善內(nèi)部管理來提升自身的綜合競爭力，全面預(yù)算管理是其主要使用的方法之一，但是受各種因素的制約和影響，部分企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中出現(xiàn)了諸多問題?；诖?，本文以企業(yè)的全面預(yù)算管理為研究對象，通過分析其在實施全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題，并針對問題提出相應(yīng)的優(yōu)化對策，意在為企業(yè)有效提升其內(nèi)部管理水平提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;企業(yè)問題優(yōu)化

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理主要是指企業(yè)在戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)上，采用一定的預(yù)測和決策方法，合理調(diào)配自身短期所擁有的各類資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)等做出的一系列具體計劃的總稱。一般來說，全面預(yù)算管理具有監(jiān)督與控制、計劃與規(guī)劃、協(xié)調(diào)與溝通、考核與評價等功能，它主要涉及三方面的內(nèi)容：一是資本預(yù)算，二是經(jīng)營預(yù)算，三是財務(wù)預(yù)算。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

雖然當(dāng)前企業(yè)能夠根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營管理特點實施全面預(yù)算管理，但是從整體上來看，仍然存在不少問題，我們以D公司全面預(yù)算實施過程為例提出預(yù)算管理中存在的問題：

（一）D公司的基本情況

D公司為國內(nèi)一家從事現(xiàn)代普洱茶產(chǎn)品加工、銷售為一體的健康產(chǎn)業(yè)集團，公司目標(biāo)將D品牌打造成中國功能飲品第一品牌。公司自2010年開工建設(shè)，已完成投資11.89億元。公司當(dāng)前注冊資本4億元，總資產(chǎn)9.95億元，已投資建設(shè)形成了集普洱茶種植、初制、發(fā)酵、提取、分離、分裝、物流、銷售、科研、茶產(chǎn)業(yè)工業(yè)旅游等全程標(biāo)準化的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈。公司目前具備理論上每年1500噸原茶的深加工提取產(chǎn)能。工廠年產(chǎn)值可達26億元規(guī)模。

（二）D公司在其全面預(yù)算編制中存在的問題

1.在全面預(yù)算編制過程中存在博弈現(xiàn)象

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的初始環(huán)節(jié)，其科學(xué)合理與否直接關(guān)系著后續(xù)預(yù)算執(zhí)行效果和預(yù)算考評的公平性。由于集團總體目標(biāo)規(guī)劃，而作為在成長期的D公司，在市場沒有打開、未形成固定的大規(guī)模的消費群體的情況下，區(qū)域目標(biāo)過高，從而造成預(yù)算編制的科學(xué)合理性不足，同時在預(yù)算下達的預(yù)算指標(biāo)傳遞的經(jīng)營壓力過高，造成全面預(yù)算管理的激勵作用被弱化，同時對企業(yè)的資源利用效率產(chǎn)生負面影響。

2.銷售收入落差較大

年度預(yù)算時對國內(nèi)外環(huán)境預(yù)估不足，對明年市場的發(fā)展前景估計過于樂觀，銷售目標(biāo)大，無法全額實現(xiàn)。公司對新增項目依賴性大，沒有形成長期的銷售節(jié)奏，而對新項目采取了小步快試的辦法，試運行時間造成了銷售政策的轉(zhuǎn)變，影響了銷售。

3.銷售費用超支

隨著市場的不斷發(fā)展，市場對產(chǎn)品突顯出個性化的需求更強，對產(chǎn)品的性價比要求更高，這使得競爭更為激烈殘酷。為了能贏得更大的市場空間，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時銷售模式多元化，強化產(chǎn)品宣傳及推廣，以客戶為中心的銷售理念，導(dǎo)致區(qū)域在與客戶談判合同時為贏得客戶的合作機會，在費用投入時偏離了年初預(yù)定的費用比率，造成費用超支。費用投入期和效益回收期不對稱，造成費用超支。市場的投放發(fā)生一般為一次性先期投入，由于同客戶沒有建立良性的合作共贏模式，部分客戶后期的銷售拓展停滯不前，造成公司投入的失敗;銷售渠道的選擇造成銷售費用超支，公司目前銷售集中在傳統(tǒng)銷售渠道，按照公司現(xiàn)有的營銷體系，休閑封閉適合公司產(chǎn)品特性，但是本渠道前期廣告費投入過多，一個客戶的投入就侵吞大量費用，為實現(xiàn)銷售目標(biāo)，費用投入加大，造成超支。

4.多層級管理的不適合企業(yè)的全面發(fā)展

目前市場環(huán)境瞬息萬變，消費者喜好又多種多樣，市場信息反饋層級多，一個新的項目等各層級批準后，市場環(huán)境的變化，使得項目失去了最佳的計劃，同時上市新的產(chǎn)品需要一些政府審批程序，一個產(chǎn)品上市時變成了過時品。現(xiàn)公司積極調(diào)整組織架構(gòu)，開始進行扁平化管理，但是管理部門的審核時間還是需要短時間和過程。

三、優(yōu)化D公司全面預(yù)算的方法

如上文所述企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中在預(yù)算管理模式選擇、預(yù)算編制和預(yù)算分析考核過程中存在諸多問題，從而造成其全面預(yù)算管理的有效性不足，存在優(yōu)化的必要。結(jié)合企業(yè)的運營管理實踐經(jīng)驗以及全面預(yù)算管理的相關(guān)理論，從如下角度對其全面預(yù)算管理提出優(yōu)化對策：

（一）引入先進的績效考核機制，激勵員工在為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，并實現(xiàn)公司銷售最大化，經(jīng)費最小化

阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，就是把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。D公司2019年考核思路：以區(qū)域自主經(jīng)營為前提，區(qū)域獨立核算，區(qū)域總經(jīng)理要學(xué)會算賬;績效門檻銷量與崗位掛鉤而非人均;辦事處經(jīng)理以上人員以發(fā)貨并回款作為主要考核依據(jù)，銷售代表以終端動銷為主要考核依據(jù)。公司對區(qū)域總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員制定了不同的考核標(biāo)準，并新增利潤門檻制，如果區(qū)域本月自主創(chuàng)造利潤小于零，當(dāng)月不再核發(fā)銷售提成，當(dāng)月總量未達標(biāo)，將不再有績效獎金。同時公司制定了相應(yīng)的獎懲制度，辦事處經(jīng)理/區(qū)域總經(jīng)理：團隊連續(xù)3個月達不到門檻銷量，降職降薪。連續(xù)6個月達不到門檻銷量，根據(jù)勞動合同法第四十條第二款：勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司有權(quán)與員工解除勞動合同。

（二）加強費用控制，分區(qū)域、分項目、分渠道進行管控

年度預(yù)算時確定公司重點投放區(qū)域、重點投放渠道，并按照項目進行費用分解。預(yù)算實施后，區(qū)域在本年費用額度內(nèi)進行渠道和項目投放，同時兼顧產(chǎn)出，使投入產(chǎn)出成正比例進行。

D公司對項目進行閉環(huán)管理，費用投入時進行投入產(chǎn)出分析，對于有正向效應(yīng)的公司可以考慮投入，對于負向效應(yīng)的，若不是具有戰(zhàn)略意思的合作，公司給予否決。項目投入后，月度跟蹤項目執(zhí)行進度，按照收入進度進行費用投入，將項目從前端、過程、結(jié)果全過程控制，而不是直接接受結(jié)果。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算指標(biāo)管理，選擇適合企業(yè)發(fā)展的管控層級

加強對國內(nèi)外經(jīng)濟形勢研判，結(jié)合公司的具體戰(zhàn)略，確定確實可行的預(yù)算指標(biāo)，建立銷售的長效機制，減少銷售對促銷項目的依存度，保證預(yù)算的實現(xiàn)。

在不斷改變企業(yè)全面預(yù)算的中，尋找適合企業(yè)發(fā)展的管控層級，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。

全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須從自身實際出發(fā)，取長補短，不斷完善與提高;必須不斷完善預(yù)算標(biāo)準和提高基礎(chǔ)管理水平，力求做到全面、系統(tǒng)、科學(xué)、先進，同時體現(xiàn)出可控制、可考核，既客觀反映經(jīng)營水平，又滿足現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)的要求;全面預(yù)算更需要一個信息化系統(tǒng)滿足及時快速反應(yīng)，同時全面預(yù)算是多個部門互相配合，互相促進的一個系統(tǒng)整體;全面預(yù)算管理應(yīng)與“流程再造”和“不斷改進”理念相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一個動態(tài)的管理活動，與公司的工作流程和管理流程緊密結(jié)合，因此在公司流程再造過程中，全面預(yù)算管理需要不斷改進。同時，通過推行全面預(yù)算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流程過程中存在的問題，從而推動流程再造工作，促進企業(yè)不斷改進和完善，二者相互作用，相輔相成。

四、結(jié)束語

進行全面預(yù)算管理優(yōu)化對于企業(yè)來說既有積極意義，同時也有必要性。本文在分析企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在問題的基礎(chǔ)上，針對這些問題分別從不同角度提出了較為具體的優(yōu)化策略，能夠為企業(yè)提升其全面預(yù)算管理水平，有效應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境提供實例參考。

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