沈永華

摘要：目前我國經(jīng)濟已經(jīng)進入了快速發(fā)展的階段。隨著改革開放和市場化的發(fā)展，我國企業(yè)軟實力也在不斷增強。對于企業(yè)來說，如何在激烈的市場競爭中奪得頭籌，就需要對于全面預算加以管理，現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展中全面預算管理是重要的制度之一。全面預算管理掌握著企業(yè)內部的發(fā)展狀況，也加強著企業(yè)和集團之間的管控，有助于提升企業(yè)經(jīng)濟效益。本文主要基于中央企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀和困境進行分析，重新構思全面預算管理體系，形成一個科學全面的預算管理方式，從而提出優(yōu)化企業(yè)全面預算管理體系的對策。

關鍵詞：全面預算管理;困境;對策

全面預算管理是一項要全員參與的活動，是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可缺少的一個系統(tǒng)性工程。全面預算管理是為了幫助企業(yè)在日常運營中，對于資金進行有效支配而提出來的。全面預算管理的關注重點是從利潤延伸到了業(yè)務的預算，不斷加強對于資產(chǎn)負債的預算和現(xiàn)金流量的預算。全面預算管理的完善，可以有效提高企業(yè)自身經(jīng)濟效益，成為了當前央企不斷發(fā)展的關鍵。對于中央企業(yè)來說，促進全面預算管理體系的完善，有助于促進企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)步提升。如何做好全面預算管理，提升集團內部競爭力來應對各種各樣的國際和國內形勢變化。

一、央企的全面預算管理體系評價現(xiàn)狀

（一）全面預算管理模式

中央企業(yè)目前運用的預算模式為多種模式相結合的全面管理體系。主要的全面預算管理模式為參與性預算管理模式、結合協(xié)商型預算管理模式。預算是從下至上而形成的，但并不是全員參與的。參與方式和管理模式，是根據(jù)高級管理層的具體安排而不斷變化的。

（二）全面預算管理的組織部門

對于全面預算管理機構來說，它不是一個特定機構，而是由公司內部財務部負責管理。我們一般認為財務部負責的預算工作，除了全面預算指標之外還有經(jīng)濟運行的考核指標，對于經(jīng)濟運行的相關數(shù)據(jù)收集，也是由組織部門作為主要的考核依據(jù)而執(zhí)行的。

（三）預算管理體系的編制

大型中央企業(yè)公司，其預算管理體系是由各部門來編制自己的預算方式。大多數(shù)是以編制制度來實行，通過對全公司的預算進行整合，存在的問題就是各部門之間的計劃有些不完整，計劃重復疊加。對于完成目標計算所需要的預算，可能會超出預算估值。這會是預算部門和編制部門中存在一些問題，尤其是對于預算編制等基礎知識不夠理解的部門來說，在上報預算資料時就具有一定的隨意性。

（四）預算的實施與監(jiān)督

對于現(xiàn)階段來說，大型中央企業(yè)公司的預算執(zhí)行和監(jiān)督，目前仍處于非定期的初級階段。對預算指標的計算，往往是按照每一個部門各自的指標進行執(zhí)行和監(jiān)督。對于預算的監(jiān)控，各部門之間的管理人員在執(zhí)行時，金額進出的記錄有所缺陷。管理的人員大部分在實際費用和預算費用方面存在偏差，這就會導致部門管理人員所進行的預算，在執(zhí)行和監(jiān)控方面做得并不完善。沒有進行高效的預算執(zhí)行和監(jiān)督，就會給企業(yè)自身帶來一定的負擔。

二、大型央企實施全面預算的管理主要存在的困境

（一）預算目標和發(fā)展戰(zhàn)略之間銜接不夠

預算的初衷本就是在型號項目開展過程中制定行動方案，來保證長遠目標的落實和開展。但是企業(yè)在具體實施過程中，為了追求預算目標的光鮮而忽視了戰(zhàn)略目標相互結合。最主要存在的問題就在于在戰(zhàn)略目標制定方面不夠清晰，所以預算自然也不夠明確。決策者沒有正確認識到預算和戰(zhàn)略之間的關系，沒有相互連接。而是根據(jù)以往經(jīng)驗的認知，極易導致預算和具體決策的脫節(jié)。目標在實現(xiàn)過程中會偏離方向，全面預算管理體系形同虛設。

（二）價值鏈和業(yè)務鏈上沒有進行深度的融合

很多企業(yè)的管理層大部分都認為預算是財務部門的事情，對于預算來說他們的參與程度不高。其實業(yè)務部門和財務部門還是存在一定偏差的，財務部門不能完全了解業(yè)務部門的發(fā)展需求和資源投入。這樣一來在預算方面的制定就會有所偏頗，很多時候財務部門就需要對于投入產(chǎn)出比之間的協(xié)調問題加以研究。需要公司的業(yè)務部門和財務部門相互聯(lián)系，對于公司日常開銷中的收入、成本、資產(chǎn)進行編制預算。公司擁有強大的科技實力，但同時公司在開展項目過程中需要對生產(chǎn)運營中的成本進行有效預算及審核。

（三）入口安排和結果考核并沒有成為閉環(huán)

企業(yè)預算編制方面的質量相對來說較高，但整個預算執(zhí)行過程中考核并不嚴謹。考核科目和預算的科目無法對接，就談不上決策時的監(jiān)督和考核了。尤其是預算科目，是根據(jù)內部管理需求來進行設置的，績效管理相對來說也是較為粗放的企業(yè)。完成經(jīng)營目標的情況下，需要降低企業(yè)調整預算的門檻，對于預算進行一定的約束。技術研發(fā)部門的技術創(chuàng)新過程中，對于管理節(jié)約的投入，并沒有激勵政策。很多單位和員工很容易形成有預算就把錢花完的想法，這就會導致預算和最后研發(fā)費用往往不能相統(tǒng)一。

（四）缺乏有效的管控工具將想法落地

公司內部最大的問題就是缺乏有效的管理規(guī)則和標準。很多企業(yè)在制定成本定額的時候，沒有對預算進行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃。尤其是在雙方信息不對等的各個單位之間，預算編制就會存在問題。公司就需要根據(jù)公司內部自身的發(fā)展現(xiàn)狀，具體問題具體分析來進行預算編制?，F(xiàn)階段來說，預算編制缺乏高效便捷的信息系統(tǒng)，企業(yè)信息系統(tǒng)并沒有按照數(shù)據(jù)的集成和業(yè)務信息以及財務信息進行編制。

三、提升全面預算管理水平的對策

（一）健全預算管理團隊，增強預算的管控力

首先需要健全預算管理的組織機構。明確各個單位之間的預算決策機構、工作機構和責任機構之間的具體責任。尤其是對預算開展過程中的統(tǒng)籌組織和分工需要明確，要按照一定專業(yè)標準去進行審核，明確各專業(yè)的研發(fā)預算和業(yè)務預算之間的編審工作，加強對預算的全面管理。同時也要組建預算研究工作小組，可以選擇集團內部優(yōu)秀的員工組成預算智庫，針對工作中的難點，結合相關目標和工作經(jīng)驗，以課題研究和探討的方式，針對公司研發(fā)時所需要的預算進行全面統(tǒng)計和管理，明確全面預算管理的發(fā)展方向、管理理念和具體工作內容的實施。

（二）完善目標確定機制，提升資源的統(tǒng)籌力量

集團總體的預算目標要實行先下后上的預算目標核算。集團總部根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和具體的負債水平以及盈利能力，對于各個部門之間的經(jīng)營目標進行編撰預算草案。強化總部對于預算目標的科學指導，在進行預算的過程中要以公司盈利的利潤和資產(chǎn)負債率等多個方面加以預測。核對全年做研發(fā)工作時的預算標準和資金比例，對于預算目標進行及時的建立。建立明確的數(shù)理分析模型和財務分析模型，有效的以統(tǒng)計方式來尋求數(shù)據(jù)的規(guī)律，做好科學的預算決策。

（三）建立業(yè)務管控模型，深化業(yè)務單位和財務部門聯(lián)系

業(yè)務預算模式方面要將業(yè)務部門和財務部門相互連接。首先是要將業(yè)務進行一定的細分，對于每一個業(yè)務開展時所需要的成本費用，要進行精確化整理，再交由財務部形成全面的預算分析模型。對于項目工程開展來預算的工作要精確到研究業(yè)務量、價格、成本、利潤等多方面進行一定的進度曲線分析。

（四）強化預算的執(zhí)行，激發(fā)對預算管理的激勵和約束能力

建立全面的考核體系，根據(jù)業(yè)務部門不同版塊設置具體的考核目標，針對生產(chǎn)服務科技研發(fā)等多個環(huán)節(jié)。預算過程中，要確保預算指標是否完成預算的目標值，同時還要考核上半年預算的實際情況，增強預算考核的科學性和合理性。對于預算的指標，要進行細化的分解，制定明確的考核分解路徑，建立健全經(jīng)營管理理念和工資標準，有效的提升預算的質量。

四、結束語

綜上所述進行全面預算管理的時候，要盡早發(fā)現(xiàn)不適合的預算評價指標，加強對預算的內部核查，加強監(jiān)督和評價，及時發(fā)現(xiàn)預算管理體系中存在的問題。充分加強各業(yè)務信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，將預算目標和預算指標相聯(lián)系，提高預算編制效率，從人員和資產(chǎn)等進行合理的預算編制，滿足全面優(yōu)化的預算管理。

參考文獻：

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