對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院 張婧

1 何為財務共享服務

在經(jīng)濟全球化的時代，越來越多的企業(yè)將從國內(nèi)經(jīng)營走向全球化市場，面對愈加復雜的商業(yè)環(huán)境，來自于國內(nèi)外的競爭也愈發(fā)激烈。企業(yè)必須采取強有力的方式來保證自身的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的各項經(jīng)濟活動、包括業(yè)務循環(huán)、管理循環(huán)和信息循環(huán)也必須以創(chuàng)造價值的目標作為前提。針對這些情況，財務的變革也勢在必行，財務共享服務模式為財務變革提供可能。從某種意義上說，財務共享服務模式是一種通過財務管理的視角對企業(yè)中的組織架構進行優(yōu)化、業(yè)務流程進行再梳理，從而提升工作效率、降低各項成本，最終實現(xiàn)創(chuàng)造企業(yè)價值目標的新型管理模式。

財務共享服務起源于20世紀80年代，是依托信息技術，以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以達到提升客戶滿意度、改進服務質量，提供專業(yè)化生產(chǎn)或服務的作業(yè)管理模式。這種模式之所以值得關注，是因為它濃縮了一系列新的管理理念，集中應用了一批技術變革的成果，代表了新時代的管理現(xiàn)代化和會計信息化的新趨勢。

2 實施財務共享服務的意義和優(yōu)勢

現(xiàn)如今，各公司傳統(tǒng)的財務核算和信息管理模式已無法滿足公司快速發(fā)展的管理需求和戰(zhàn)略要求，公司傳統(tǒng)的核算方式及管理體系導致財務信息的最高層級與最末層級之間的透視度低，存在一定風險與監(jiān)控死角，同時還存在各級財務人員緊缺、管理效率降低、運營風險加大等問題。要解決上述問題，在擴張中實現(xiàn)對下屬成員單位和項目部強有力的控制、保證集團的資金安全、提高財務透明度、降低企業(yè)內(nèi)部控制風險、實現(xiàn)穩(wěn)健擴張，就必須完成整個公司財務管理的轉型。實施財務共享服務的意義在于財務中心建設是企業(yè)進行財務管理提升，夯實管理基礎的內(nèi)在需求。

2.1 推動財務變革，降低財務運行成本

財務共享服務通過將財務會計與管理會計的分離，使得財務會計的成本大大降低，管理會計的職能得到進一步的發(fā)展，從而使企業(yè)尋求新的財務管理的組織形式和結構，推動了財務變革。眾所周知，傳統(tǒng)的財務部門一直仍沿用主要的資源和精力來進行簡單固化的財務交易記錄和相關活動控制，這不僅沒有增加企業(yè)的價值，還造成了企業(yè)資源的嚴重浪費。而通過財務共享服務這種形式不僅大大減少了財務會計的成本，而且使得財務從核算型轉型為價值創(chuàng)造型成為可能。同時，財務共享服務中心能通過對作業(yè)的標準化核算，使得各項作業(yè)成本更加精細化，從而提升和加強企業(yè)的整體管控能力。

隨著經(jīng)濟全球化戰(zhàn)略的推進，越來越多的企業(yè)在全球各地都建立起了分支機構。按照傳統(tǒng)模式，每個分支機構都需要設置相應的財務部門，使得財務部門的運營成本一直都居高不下。企業(yè)通過建立財務共享服務的模式，把各分支機構中的財務業(yè)務集中起來進行統(tǒng)一處理，從而形成規(guī)模效應，以便有效的降低各分支機構的運營成本，進而降低整個集團的整體財務運作成本。在建立財務共享服務中心之前，各種資源、業(yè)務、財務都沒有進行集中管理，雖然各分支機構的員工工作量會有不飽和的情況，但是每個分支機構或者地區(qū)還是必須要設置相應的崗位和人員。而在設立共享服務中心之后，可以將資源、業(yè)務、財務集中起來進行統(tǒng)籌和處理，不必分別給每個分支機構和地區(qū)來設置崗位和人員。共享中心中的人員可以同時處理多個分支機構或者地區(qū)的相同崗位的工作，從而實現(xiàn)相同業(yè)務量下人員的精減，或者是業(yè)務量增加情況下人員能保持不變，從而大大降低了財務成本。同時，在共享服務中心的模式下，許多的業(yè)務流程被進行了細化和標準化，很多操作都被簡單化。因此，對某些崗位的人員要求也大大降低，這些方面都會很大程度的降低運營成本。

2.2 助力企業(yè)轉型升級，支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

通過財務共享服務中心的設計，可以將會計基礎核算等附加值低，重復性高的工作集中起來，通過流程的再造和IT系統(tǒng)的整合，最終實現(xiàn)提升會計核算業(yè)務處理效率的作用。財務共享服務可以為戰(zhàn)略經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，以便更能支持為公司創(chuàng)造價值的管理會計的發(fā)展。通過對業(yè)務的梳理和流程的整合，可以讓大量財務人員從勞動密集型的基礎核算中解脫出來，以便能真正的去做專業(yè)化的業(yè)務型財務和戰(zhàn)略型財務。也就能幫助企業(yè)更有效的實現(xiàn)財務與業(yè)務、財務與戰(zhàn)略的一體化，來確保管理會計的職能真正能落地實施，最終實現(xiàn)支持企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造價值的目標。

通過共享服務中心的模式，集團總部可以隨時調取各分子公司的經(jīng)營情況數(shù)據(jù)，并通過對這些數(shù)據(jù)進行財務分析來及時的獲取各分子公司的財務狀況。這種模式下，企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞更加快捷便利，各內(nèi)部組織可以更加有效的進行溝通和交流，使得企業(yè)的業(yè)務流程和財務流程可以密切聯(lián)系起來，運轉更為順暢。從而更好地支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，更好的為決策者服務，助力企業(yè)整體的價值創(chuàng)造。

2.3 促進標準化和能力提升

共享服務實施之前需要對原分散在各組織中的資源和業(yè)務先進行標準化和規(guī)范化，具體包括四個方面的統(tǒng)一：即統(tǒng)一的會計政策、統(tǒng)一的會計核算標準、統(tǒng)一的帳套操作以及統(tǒng)一的業(yè)務處理流程。共享服務的流程整合并非簡單的拆分，而是對所有的流程進行細致分析，采用高效簡潔的方式，形成邏輯統(tǒng)一的整體。共享服務中心解決了因政策理解偏差、制度執(zhí)行不一致、人員素質參差不齊帶來的財務核算不規(guī)范和不一致的問題。同時，財務共享服務在流程管理、業(yè)財標準化方面的許多管理經(jīng)驗，也可以借鑒應用到其他領域，給其他相應共享中心的管理和發(fā)展提供參考，從而為加速企業(yè)標準化進程，營造標準化的企業(yè)環(huán)境進行助力。

財務共享服務是一種透過財務視角對企業(yè)管理模式的創(chuàng)新和再造，能夠幫助集團公司實現(xiàn)統(tǒng)一管理和能力提升。在財務共享服務中心實施之前，由于各分支機構的業(yè)務標準口徑不統(tǒng)一，財務管理水平不相同，分子公司的數(shù)量增加嚴重影響了集團公司的管理控制水平，使得集團公司的管理難度加大，很難對各分子公司進行統(tǒng)一管理。在建立財務共享服務中心之后，通過對集團各分子公司財務工作的標準化處理，能有效控制各分子公司的資金存量、財務狀況等關鍵要素，從而能實現(xiàn)集團公司的統(tǒng)一控制和管理，提高集團公司的運作效率和整體競爭能力。

3 財務共享服務實施過程中的常見誤區(qū)

3.1 財務共享服務模式并非會計集中核算

很多國內(nèi)企業(yè)集團為了加強對下屬單位的管控，在會計管理中采用了會計集中核算的方式。很多人在剛剛接觸財務共享服務這個概念時容易把二者混為一談，主要原因在于財務共享服務模式和會計集中核算都是將分散的業(yè)務和資源集中在一起，兩種模式都存在著啟動成本和相應人員的轉移。但是，二者之間還是存在很大差異。諸如側重點方面的差異，質量監(jiān)督方面和相應服務成本方面的差異，以及辦公地點的選擇方面等都存在著差異。更準確的說，財務共享模式下的“集中”叫作“整合”更加合理，它并不是簡單的加總。如果只是簡單的會計集中核算，并沒有想辦法調整企業(yè)的各項業(yè)務流程，也就沒有從根本上解決集團企業(yè)中資源浪費、組織臃腫惰性的本質問題。隨著公司的不斷壯大和發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始意識到只是簡單的合并重復性的常規(guī)工作是遠遠不夠的，必須要建立具有競爭力的企業(yè)流程，給客戶提供高效快捷、專業(yè)到位的服務才能滿足客戶要求，滿足公司戰(zhàn)略和組織的要求，這些必須依靠財務共享服務模式來實現(xiàn)，僅僅是會計集中核算是不能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的。

3.2 財務共享服務模式，并非任何企業(yè)都可以適用

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始推廣財務共享服務的模式。從上文的表述中也可以看出，這種模式對企業(yè)的發(fā)展有重要的意義和許多顯著的優(yōu)勢，但是，這并不是說，財務共享服務模式適應于所有的企業(yè)。這種模式的應用需要基于先進的科技進步，要求企業(yè)有強大的信息系統(tǒng)、清晰的組織管理模式，優(yōu)秀的員工素質作為支撐和基礎。

首先，公司高層管理人員要有管理創(chuàng)新的意識，共享服務模式從本質上說是對財務的一種改革，需要思維方式的轉變。需要公司的管理層、各部門經(jīng)理和普通員工都能深刻理解和滿足這種模式轉變的要求，同時也要有一定的基礎素質和專業(yè)水平作為技術支撐。

其次，強有力的技術支持使得財務共享模式成為可能。搭建統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是實現(xiàn)財務共享服務模式的基礎和保障，集團各分子公司業(yè)務流程的整合是實現(xiàn)共享服務模式的首要任務。這就要求財務信息系統(tǒng)要有一個統(tǒng)一的流程標準和統(tǒng)一的IT標準，通過統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)來保證財務共享服務平臺的順利搭建。

最后，財務共享服務中心需要作為一個獨立的運營實體存在。它需要一個好的商業(yè)運轉模式，即便作為內(nèi)部的一個相關部門，也需要核定一個內(nèi)部的結算價格和結算體系。因此，財務共享服務中心需要向內(nèi)部部門或者服務對象提供一個他們能接受的相對低成本的服務，同時也需要在低成本之上搭建起一個較為合理的價格體系。

3.3 建立財務共享服務的目標是支持業(yè)務，并非僅僅是降低企業(yè)成本

企業(yè)構建財務共享服務模式的目標應該是支持業(yè)務流程的擴展，并非簡單的降低企業(yè)的運營成本。一般認為集團公司建立財務共享服務中心的動因，是為了將一個企業(yè)集團范圍內(nèi)所有公用的職能或者功能有效集中起來，能高效而又低成本的為各個業(yè)務部門或者業(yè)務單元提供高質量的標準化服務和支持。從表面上看其構建的根本驅動是為了降本增效。但從國內(nèi)外財務共享服務的發(fā)展歷程來看，這種模式構建的最終目標是支持業(yè)務流程的擴展，提供標準化的專業(yè)服務，保障集團和板塊戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和落地。因此，如果企業(yè)單純只是為了降低成本、提高效率而來啟動財務共享服務模式是不一定能成功的。

財務共享服務模式既是一種機會，也是一種挑戰(zhàn)。在中國企業(yè)走向國際化、集團化的道路上，需要將這種先進的管理模式和公司的實際情況結合起來考慮。只有真正讓財務共享服務模式能適應企業(yè)的發(fā)展，才能最大的發(fā)揮其功效，讓中國企業(yè)走向國際化的步伐更加強勁有力。