中國重型汽車集團有限公司 金艷

隨著世界經(jīng)濟一體化加快，企業(yè)為了應對復雜多變的市場形勢，組建集團公司共同應對市場。集團公司為了加強財務管理，將傳統(tǒng)分散型的財務 管理模式實行集中核算，成立財務共享服務中心，將子公司分散、重復的會計核算工作，借助網(wǎng)絡信息技術和管理手段，進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，以期提高集團管理效率，降低管理成本，促進集團利益最大化。目前，我國許多集團公司都成立了財務共享服務中心，取得一定成效，在實踐中也暴露出不少問題，在執(zhí)行中存在不少阻力，影響著集團公司的發(fā)展。

1 集團公司建設財務共享服務中心的必要性

由于集團公司業(yè)務復雜，整體實力強大，傳統(tǒng)的管理模式已不適應現(xiàn)代管理的需要，集團公司人財物分散不利于集團公司進行資源整合與優(yōu)化配置，發(fā)揮集團公司的綜合實力，通過財務共享服務中心能夠發(fā)揮集團公司集中優(yōu)勢，增強防范和抵抗風險的能力，因此，建設財務共享服務中心很有必要。

首先，通過財務共享服務中心能夠全面了解集團公司的財務狀況和資產(chǎn)配置情況，能夠促進集團公司資源整合，集中精力辦“大事”；其次，財務共享服務中心能夠起到對子公司財務時時監(jiān)管作用，及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司的違規(guī)問題，使子公司的目標與集團公司保持一致，防范子公司為追求本位利益而損害集團公司利益的行為；最后，由于財務共享服務中心財務核算的透明度大為增加，在財務處理時能夠及時發(fā)現(xiàn)財務漏洞，防范集團公司的財務風險。

2 集團公司應用財務共享服務中心的難點

財務共享服務中心對于一部分集團公司來說是一個全新的管理模式，由于各集團公司及子公司性質(zhì)的差異性，沒有成熟的管理模式可以借鑒，一部分集團公司應用財務共享服務中心時出現(xiàn)一些難點問題，無法得到妥善解決，這些難點問題表現(xiàn)在以下幾方面。

2.1 對原有財務核算管理模式帶來的沖擊

首先，是財務核算的地點發(fā)生變化帶來的效率不高。傳統(tǒng)的財務核算在各企業(yè)內(nèi)部進行，各項財務信息能夠及時溝通、時時傳遞；設置財務共享服務中心后，許多財務核算工作由財務共享服務中心代理，與子公司財務核算往來手續(xù)大多通過網(wǎng)絡影像傳遞，這種傳遞方式與傳統(tǒng)核算中面對面?zhèn)鬟f交接有很大的不同，對于財務票據(jù)信息的真實性有時無法及時發(fā)現(xiàn)，或者對正確的票據(jù)形成誤操作拒收，需要多次提交，反復確認，增加了工作量，影響工作進程。其次，財務核算環(huán)境變化不利于財務核算對賬工作。財務共享服務中心集中了大部分財務核算業(yè)務量，然而，仍然有許多基礎數(shù)據(jù)信息需要由子公司或者車間就地核算、就地匯總，現(xiàn)場清點，比如材料清點，固定資產(chǎn)管理登記、清理等，這部分基礎數(shù)據(jù)信息在財務核算中占有非常大的工作量，對財務核算的影響也較大，這就使財務共享服務中心與基礎核算數(shù)據(jù)對賬不能及時，出現(xiàn)時間差，或者導致財務共享服務中心財務核算不全面，在賬務處理中存在漏洞。最后，建立財務共享服務中心對子公司財務核算人員的要求降低。傳統(tǒng)的財務管理人員參與公司的運營管理，熟悉公司的各項流程，能夠為公司決策提供建議，實行財務共享服務中心后，財務核算人員局限于財務核算的技術處理，根據(jù)既定的核算流程運行，財務人員參與公司管理運營的機會不多，甚至與公司實際業(yè)務脫節(jié)，導致財務核算人員對公司業(yè)務掌握不清，財務處理局限在會計業(yè)務技術的范圍。

2.2 組織管理結(jié)構(gòu)重大調(diào)整形成的阻力

財務共享服務中心是一種全新的組織管理變革，將原先由子公司管理的財務機構(gòu)統(tǒng)一納入了集團公司管理的范圍，這種組織管理結(jié)構(gòu)變化將形成很大阻力。首先，子公司管理層的領導權限受到制約，不利于子公司領導人發(fā)揮工作積極性。傳統(tǒng)的公司管理中，子公司作為一級獨立法人單位，擁有充分的人財物管理權限，進行財務共享服務中心后，子公司作為一個核算單位進行，子公司的賬目公開透明，其責任人沒有任何操作空間，因此，對集團公司建立財務共享服務中心有抵觸情緒。其次，子公司財務人員對建立財務共享服務中心也不積極，尤其是業(yè)務范圍廣泛，區(qū)域范圍大的集團公司，子公司財務人員一般屬于本土人員或者與本土化有關，不希望離開本地，到集團公司建立的財務共享服務中心工作(除非集團公司就在本地)，集團公司不能充分整合子公司財務人員，影響財務人員的情緒，一部分財務會因此轉(zhuǎn)崗或者轉(zhuǎn)地。

2.3 綜合性技術支撐要求形成的技術阻礙

集團公司財務共享服務中心進行財務核算不僅需要專業(yè)的熟悉財務核算軟件的財務人員，還必須有一定數(shù)量的網(wǎng)絡管理維護人員，對網(wǎng)絡信息技術的要求很高。首先，財務共享服務中心的財務核算必須通過網(wǎng)絡系統(tǒng)傳遞，必須保證網(wǎng)絡運營正常。其次，必須要有一批懂得網(wǎng)絡運營管理的專業(yè)人才，做好網(wǎng)絡系統(tǒng)的維護。由于財務共享服務中心體量多，財務人員多，核算節(jié)點多，核算程序復雜， 必須要有一批專業(yè)的網(wǎng)絡管理人才負責網(wǎng)絡管理與運營維護。再次，財務共享服務中心的核算安全影響因素較大。集團公司大部分財務數(shù)據(jù)集中在財務共享中心，財務數(shù)據(jù)安全性是集團公司防范的難點，對于集團公司發(fā)展至關重要。最后，財務共享中心需要一大批懂得綜合業(yè)務的財務人員，與傳統(tǒng)的財務人員相比，財務共享服務中心的財務人員業(yè)務必須更全面，不僅要熟悉財務管理和會計處理業(yè)務知識，還要懂財務管理系統(tǒng)操作，同時要熟悉核算業(yè)務的各個流程，成為業(yè)務上的多面手，與傳統(tǒng)的財務人員相比，這對集團公司選人用人提出了更高的要求。

3 加強集團公司財務共享服務中心構(gòu)建的對策建議

3.1 制定統(tǒng)一的財務核算制度，做好財務規(guī)劃

集團公司建立財務共享服務中心，必須設計統(tǒng)一的財務核算管理制度，做好財務規(guī)劃。首先，制定一套統(tǒng)一的財務管理制度，根據(jù)集團公司與子公司關系，建立一套規(guī)范化的財務管理制度和財務管理運行流程。其次，設計一套適合本公司的財務管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)必須符合集團財務核算管理的要求，將集團公司的財務管理制度與財務管理系統(tǒng)融合；同時，加強財務人員培訓，讓財務共享服務中心人員全部參與培訓工作，熟悉財務管理系統(tǒng)運行操作流程。最后，要做好集團公司與子公司財務規(guī)劃，通過全面預算管理加強成本控制，通過收入目標管理制訂公司發(fā)展計劃，將公司各項業(yè)務目標可控，能夠防范財務風險。

3.2 合理設置組織結(jié)構(gòu)，精心挑選財務人員

由于有財務管理系統(tǒng)，這對財務共享服務中心建立提供了便利條件，集團公司可以合理進行財務共享服務中心組織結(jié)構(gòu)設計。一是劃分財務核算責任界線，對集團公司財務管理業(yè)務進行歸類分析，實行財務分級分類核算管理制度，將集團公司本部及子公司中核心的財務管理業(yè)務納入財務共享服務中心，將非核心業(yè)務下放到子公司一級進行核算。二是強化授權管理，對子公司業(yè)務進行業(yè)務授權，在限額范圍內(nèi)可以由子公司進行處理，超過限額的業(yè)務由集團公司管理，既給予子公司管理權限，發(fā)揮子公司的積極性，又能對子公司業(yè)務進行動態(tài)掌握。三是處理好集中核算與分散管理的關系，在集團公司統(tǒng)一集中核算的前提下，處理好集中核算與分散核算的關系，集團公司及子公司所有財務業(yè)務統(tǒng)一在財務系統(tǒng)平臺上運行，由集團公司財務共享服務中心負責管理與維護，負責各核算端口的分配與管理，將財務基礎數(shù)據(jù)信息交由子公司管理，定期與集團公司做好往來對賬工作。四是做好財務人員的調(diào)配與分工管理。根據(jù)財務崗位設計，做好財務共享服務中心與子公司財務核算人員的挑選與調(diào)配分工，要結(jié)合崗位要求和財務人員的實際情況，在全系統(tǒng)內(nèi)進行財務人員崗位調(diào)配，配備精簡高效的財務隊伍，將一些業(yè)務能力強，綜合素質(zhì)高的人員選派到適合的崗位上，最大限度地發(fā)揮他們的作用。

3.3 加強技術支撐，提供“后勤”保障

財務共享服務中心通過系統(tǒng)平臺進行財務核算，對于網(wǎng)絡和信息技術的依賴度高，因此，要加強網(wǎng)絡維護，提供技術支撐，為財務共享服務中心提供“后勤”保障。為此，財務共享服務中心構(gòu)建中要做好組織機構(gòu)設計，按技術部門、財務部門、管理部門等設計幾個核心部門，分類做好集團公司的財務共享服務工作。要成立網(wǎng)絡與技術服務部門，挑選精干的、懂財務業(yè)務的技術服務管理人員，確保系統(tǒng)正常地運行。

4 結(jié)語

集團公司建設財務共享服務中心有利于加強集團財務管理，能夠使集團公司資產(chǎn)得到有效配置，資源得到更好地整合。然而，在實際中由于子公司與集團公司在利益分配上關系，表現(xiàn)出集團公司應用財務共享服務中心出現(xiàn)不少問題。為此，集團公司必須做好財務規(guī)劃，制定統(tǒng)一的財務核算管理制度，授予子公司一定權限，對財務共享服務中心進行職能分工設計，從而建立高效運行的管理機制，促進集團公司各項業(yè)務的順利開展。