劉 暢

一、中小企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的現(xiàn)狀

我國(guó)中小企業(yè)大部分為家族性質(zhì)的中小企業(yè)，管理層由家族成員和少數(shù)外聘人員組成，倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)的負(fù)責(zé)人通常由家族人員擔(dān)任。由于缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人通常僅僅負(fù)責(zé)資金的收付流水，倉(cāng)儲(chǔ)負(fù)責(zé)人僅僅負(fù)責(zé)存貨收發(fā)，而賬務(wù)處理、報(bào)表編制、存貨成本核算由外聘的財(cái)務(wù)人員或是聘請(qǐng)兼職會(huì)計(jì)，由于會(huì)計(jì)憑證依據(jù)的資金流水、存貨臺(tái)賬記錄往往比較混亂，財(cái)務(wù)人員需要耗費(fèi)大量精力用于核對(duì)流水臺(tái)賬和賬實(shí)數(shù)據(jù)，一旦企業(yè)進(jìn)入快速增長(zhǎng)期，每天都會(huì)發(fā)生頻繁的銀行資金往來(lái)和存貨收發(fā)，財(cái)務(wù)人員精力會(huì)被大量的記賬、核對(duì)數(shù)據(jù)工作占據(jù)，無(wú)法進(jìn)行預(yù)算管理、資金計(jì)劃、成本核算等管理會(huì)計(jì)工作，加上管理層缺乏與財(cái)務(wù)人員交流，財(cái)務(wù)人員無(wú)法獲取管理層決策信息，因此難以梳理出有效的財(cái)務(wù)信息，管理會(huì)計(jì)實(shí)施受到影響。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)遇到的問(wèn)題

由于財(cái)務(wù)人員將大部分精力用于記賬、核對(duì)數(shù)據(jù)，編制的財(cái)務(wù)報(bào)表往往只能初步反映企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、利潤(rùn)情況，缺少細(xì)節(jié)信息，例如資產(chǎn)負(fù)債表應(yīng)收賬款賬齡和回收效率、貨幣資金的短缺盈余分析、原材料損耗率、庫(kù)存商品的賬齡和變現(xiàn)率等；利潤(rùn)表主要訂單邊際貢獻(xiàn)、固定成本和變動(dòng)成本、單位產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)等；非財(cái)務(wù)信息有關(guān)未來(lái)的訂單預(yù)期、銷售價(jià)格變動(dòng)、采購(gòu)價(jià)格變動(dòng)、營(yíng)銷計(jì)劃投入等，上述細(xì)節(jié)信息并沒(méi)有在財(cái)務(wù)人員編制的報(bào)表中反映。

基于以上原因，中小企業(yè)管理層在編制財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)時(shí)，由于作為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)體系沒(méi)有建立，只能根據(jù)已有財(cái)務(wù)報(bào)表，粗略估算銷售增長(zhǎng)率進(jìn)行編制，同時(shí)由于缺乏財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)信息作為估算基礎(chǔ)，擬定的增長(zhǎng)率往往不切實(shí)際，盈利預(yù)測(cè)偏離實(shí)際，使得中小企業(yè)的財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)報(bào)表難以得到投資者的認(rèn)可，導(dǎo)致投融資無(wú)法繼續(xù)推進(jìn)。

三、中小企業(yè)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)建設(shè)的措施

管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營(yíng)管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標(biāo)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，運(yùn)用一系列專門(mén)的方式、方法，通過(guò)確認(rèn)、計(jì)量、歸集、編制與解釋，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，決策和控制，考核的一種管理活動(dòng)。

管理會(huì)計(jì)在中小企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中，主要包括戰(zhàn)略發(fā)展、績(jī)效考核、成本控制、投資決策、預(yù)算管理等，而績(jī)效考核、成本控制、投資決策是建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系的基礎(chǔ)。

（一）管理層方面的改進(jìn)措施

1.加強(qiáng)企業(yè)管理層隊(duì)伍建設(shè)，提高管理層財(cái)務(wù)素質(zhì)

管理會(huì)計(jì)體系建立需要管理層不僅要有銷售、經(jīng)營(yíng)方面的知識(shí)，還需要有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，不把財(cái)務(wù)作為單純的記賬工作來(lái)看待，在成熟的管理會(huì)計(jì)體系下，管理層需要全面參與到績(jī)效、成本、預(yù)算管理的各個(gè)方面，深入到全面的財(cái)務(wù)管理中。

2.引入外部專業(yè)財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)管理

我國(guó)中小企業(yè)絕大部分為家族企業(yè)，管理層決策往往以家族中威望較高的成員意見(jiàn)為準(zhǔn)，其他人員或受限于威望不足，或受限于視野不夠，難以提出有效的建議，引入外部專業(yè)財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)管理，賦予其權(quán)限了解企業(yè)的各個(gè)方面，進(jìn)行企業(yè)各項(xiàng)目的計(jì)劃與分析，廣泛參與企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有助于增加管理層決策的專業(yè)性和有效性。

（二）實(shí)際操作中的改進(jìn)措施

1.建立全方位績(jī)效考核和責(zé)任會(huì)計(jì)制度

責(zé)任會(huì)計(jì)是在分權(quán)管理的前提下，在企業(yè)內(nèi)部建立的各級(jí)按職責(zé)劃分的責(zé)任中心，以責(zé)、權(quán)、利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一為目標(biāo)，利用責(zé)任預(yù)算為控制的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)編制責(zé)任報(bào)告進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的一種內(nèi)部會(huì)計(jì)制度。責(zé)任會(huì)計(jì)制度的最大優(yōu)點(diǎn)，就是將企業(yè)日常工作分權(quán)管理，各層管理人員在權(quán)限內(nèi)，放開(kāi)手腳搞管理，并通過(guò)績(jī)效考核，發(fā)揮激勵(lì)作用。

全方位的績(jī)效考核制度，則是利用責(zé)任會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，設(shè)立考核指標(biāo)，考核指標(biāo)不僅包括本部門(mén)職能，還包括協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理等，例如對(duì)銷售部門(mén)設(shè)定的績(jī)效考核，不僅包括銷售指標(biāo)和回款指標(biāo)，還包括單筆訂單的邊際貢獻(xiàn)率、營(yíng)銷費(fèi)用率、人均銷售收入、客戶投訴率、客戶二次購(gòu)買率、商品終端價(jià)格波動(dòng)預(yù)測(cè)等，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)設(shè)立績(jī)效考核，包括運(yùn)輸費(fèi)用、到貨延遲率、運(yùn)輸損耗率、原材料保存情況等。全方位的績(jī)效考核和責(zé)任會(huì)計(jì)制度，有助于企業(yè)的各個(gè)子系統(tǒng)清晰明白自己的責(zé)任以及和戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度，一方面能夠綜合各個(gè)子系統(tǒng)達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，另一方面也為預(yù)算管理、財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)提供了真實(shí)有效的信息，便于制定更加準(zhǔn)確的計(jì)劃和盈利指標(biāo)。

2.建立成本控制制度

中小企業(yè)可以利用量本利分析法、盈虧平衡點(diǎn)分析法、邊際貢獻(xiàn)率等現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)方法，從動(dòng)態(tài)上來(lái)掌握企業(yè)生產(chǎn)成本，及時(shí)有效地進(jìn)行成本控制。成本控制制度建立的目的，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其成本控制目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行有效控制，它涉及到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各方面，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

由于成本核算工作量大，要求高，大部分中小企業(yè)的成本核算難以做到精細(xì)，但是至少必須做到對(duì)影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本主要因素例如主要原材料、人工、工序等做到精確核算，生產(chǎn)部、采購(gòu)部定期協(xié)同財(cái)務(wù)部擬出每種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，同時(shí)生產(chǎn)部、采購(gòu)部每月編制生產(chǎn)報(bào)表。

建立成本控制制度的目的，一方面是讓管理層了解產(chǎn)品成本的構(gòu)成、產(chǎn)能利用率情況，便于制定生產(chǎn)計(jì)劃，節(jié)約成本，另一方面是作為計(jì)算銷售訂單邊際貢獻(xiàn)率的基礎(chǔ)，進(jìn)行本量利分析和盈虧平衡分析。

3.建立投資決策制度

中小企業(yè)經(jīng)常遇到的投資決策問(wèn)題很少為新設(shè)生產(chǎn)線等固定資產(chǎn)投資，主要營(yíng)運(yùn)資金的投資，中小企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金往往較為緊張，融資成本較高，營(yíng)運(yùn)資金的投資決策顯得更為重要。

中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中對(duì)營(yíng)運(yùn)資金占用主要包括應(yīng)收賬款、存貨、營(yíng)銷費(fèi)用的投入，涉及到的決策問(wèn)題包括應(yīng)收賬款賬期的擬定、采購(gòu)原材料現(xiàn)付享受折扣和信用期付不享受折扣、庫(kù)存商品訂單式生產(chǎn)或是儲(chǔ)備一定存貨、營(yíng)銷廣告費(fèi)用投入等，管理層在設(shè)定各部門(mén)績(jī)效考核和責(zé)任會(huì)計(jì)時(shí)，應(yīng)將營(yíng)運(yùn)資金的資金成本核算在內(nèi)，例如中小企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，如果應(yīng)收賬款超過(guò)半年未收回就會(huì)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)造成很大影響，可以將資金成本分一個(gè)月、三個(gè)月、半年設(shè)定，核算到銷售部責(zé)任中心的成本中。

建立營(yíng)運(yùn)資金投資決策的目的，是讓管理層清晰明了重要運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的資金成本，在制定財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和營(yíng)運(yùn)資金投入時(shí)，能夠考慮企業(yè)自身的融資能力和融資成本。

四、管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)的結(jié)合

在完成建立全方位績(jī)效考核和責(zé)任會(huì)計(jì)制度、成本控制制度、投資決策制度后，管理層已經(jīng)明白影響財(cái)務(wù)盈利各個(gè)方面的細(xì)節(jié)因素，具備了盈利預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)是基于現(xiàn)有狀況對(duì)未來(lái)的展望，管理層需要將預(yù)期展望和現(xiàn)有狀況結(jié)合，制定出合理的財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)指標(biāo)。

1.識(shí)別公司盈利的驅(qū)動(dòng)因素

單純從財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)看，公司盈利主要來(lái)源于銷售收入增長(zhǎng)和成本費(fèi)用降低，有一定規(guī)模的中小企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)定位的不同，分為兩種：具備產(chǎn)研銷體系，獨(dú)立面對(duì)大眾市場(chǎng)的企業(yè)；依附于行業(yè)龍頭，提供配套供應(yīng)和研發(fā)的企業(yè)，兩種類型的企業(yè)在識(shí)別盈利驅(qū)動(dòng)因素時(shí)，存在差異。

對(duì)于具備產(chǎn)研銷體系，獨(dú)立面對(duì)大眾市場(chǎng)的企業(yè)，通常成本費(fèi)用減少無(wú)法作為盈利的驅(qū)動(dòng)因素，原因是這類企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，如果不投入費(fèi)用進(jìn)行營(yíng)銷、研發(fā)，會(huì)遇到銷售收入急劇下滑、人才流失、客戶流失的問(wèn)題，例如保健品等大眾消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，未來(lái)盈利更多來(lái)源于銷售收入增長(zhǎng)帶來(lái)的利潤(rùn)，因此這類企業(yè)未來(lái)盈利的驅(qū)動(dòng)因素主要是銷售收入增長(zhǎng)。

對(duì)于依附于行業(yè)龍頭，提供配套供應(yīng)和研發(fā)的企業(yè)，訂單量受到行業(yè)龍頭采購(gòu)計(jì)劃的限制，銷售收入會(huì)直接受到行業(yè)龍頭的影響，例如近年來(lái)智能手機(jī)龍頭企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了配套供應(yīng)商業(yè)績(jī)的迅速增長(zhǎng)，這類企業(yè)通常訂單量在一段時(shí)間內(nèi)是穩(wěn)定的，生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)工序、研發(fā)項(xiàng)目在一段時(shí)間內(nèi)也是固定的，不需要或者較少營(yíng)銷費(fèi)用投入，可以通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)工藝、減少不必要工序等方式、合理安排營(yíng)銷計(jì)劃等降低成本費(fèi)用，這類企業(yè)短期內(nèi)的盈利驅(qū)動(dòng)因素是成本費(fèi)用減少，而長(zhǎng)期的盈利驅(qū)動(dòng)因素則依行業(yè)龍頭的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而定。

2.編制財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)報(bào)表

在確定公司未來(lái)盈利的驅(qū)動(dòng)因素后，公司管理層可以就主要驅(qū)動(dòng)因素制定合理目標(biāo)，例如銷售根據(jù)訂單情況和客戶經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，擬定合理的銷量目標(biāo)，成本費(fèi)用根據(jù)優(yōu)化后的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)工序，擬定成本費(fèi)用降低目標(biāo)。各個(gè)責(zé)任中心的財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)在已有績(jī)效考核報(bào)表基礎(chǔ)上，根據(jù)指標(biāo)進(jìn)行編制，例如銷售部門(mén)在原有銷量基礎(chǔ)上，估算未來(lái)訂單量計(jì)算銷售收入，同時(shí)制定營(yíng)銷費(fèi)用投入預(yù)算，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)優(yōu)化后的生產(chǎn)工序制定單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本，采購(gòu)部門(mén)據(jù)銷售量預(yù)計(jì)最佳倉(cāng)儲(chǔ)備貨量，最后根據(jù)營(yíng)運(yùn)資金的需求，將資金成本計(jì)入盈利預(yù)測(cè)報(bào)表中，形成預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)盈利報(bào)表。

企業(yè)制定好了財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)后，再分解各責(zé)任中心的預(yù)算管理報(bào)表、績(jī)效考核報(bào)表，依靠管理會(huì)計(jì)體系監(jiān)督企業(yè)各責(zé)任中心的指標(biāo)達(dá)成，保證財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)的實(shí)現(xiàn)。

五、總結(jié)

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)成熟規(guī)范化，中小企業(yè)的管理層越來(lái)越意識(shí)到建立管理會(huì)計(jì)體系的重要作用，管理會(huì)計(jì)體系和財(cái)務(wù)盈利預(yù)測(cè)結(jié)合，使得管理層能夠綜合各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制、績(jī)效考評(píng)，保障企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中長(zhǎng)盛不衰。