李菲菲

摘 要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最重要的因素，企業(yè)的發(fā)展根本取決于人，企業(yè)如何成功地建立和實施獎勵措施，激活人力資源最大限度發(fā)揮人的潛力，成為企業(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。然而，擺在我們眼前的現(xiàn)實是我國中小企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定，員工流動頻繁，導(dǎo)致組織穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新力越來越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。本文主要通過對我國中小企業(yè)員工激勵存在問題的認(rèn)識和深層次的原因分析，為中小企業(yè)激勵提出一些切實可行的措施。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè) 員工激勵 激勵措施

一、中小企業(yè)員工激勵存在的問題

由于我國中小企業(yè)自身特點以及發(fā)展?fàn)顩r決定了部分企業(yè)對員工激勵的重要性認(rèn)識不足，未能從根本上認(rèn)識到激勵措施的重要性及其企業(yè)生存和發(fā)展的影響，這阻礙了企業(yè)員工激勵體系的建立、發(fā)展和完善，制約了中小企業(yè)的發(fā)展進程。[1]

（一）不注重以人為本

我國大部分的中小企業(yè)對人才根本不重視，認(rèn)識不到人才在經(jīng)濟發(fā)展中的重要性，認(rèn)為有無激勵無任何差別，雖然現(xiàn)在許多企業(yè)逐步認(rèn)識到人才在經(jīng)濟發(fā)展中的重要性并有意識加強以人為中心的管理，但由于勞動管理制度、人事制度阻礙人才流動，并且未在社會范圍內(nèi)實現(xiàn)人才優(yōu)化組合;還有部分企業(yè)口頭上重視人才，行動卻還是和以前一樣，并未將人才當(dāng)成資本來看，意識不到人才的重要性。

（二）薪酬組成結(jié)構(gòu)不合理

目前大部分中小企業(yè)中，未形成明確的工資等級，有的只是大家所熟悉的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職權(quán)大小等因素的主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范確定各職位的相對價值。從員工的激勵角度上來講，可將廣義的薪酬分為兩類：一類是保障類因素，如固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是激勵因素，即與工作效果掛鉤的部分。其實真正能調(diào)動員工積極性的是激勵性因素[2]。從調(diào)查情況來看，大部分企業(yè)薪酬總額中績效部分普遍較低，只有10%～30%?！按_定一個比較科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，需要研究內(nèi)外同類崗位薪酬構(gòu)成，組織所處地理環(huán)境等因素，在同員工充分溝通的基礎(chǔ)上得出。”因此，在實踐進程中不要以同樣的薪酬結(jié)構(gòu)比例去設(shè)計不同類別的崗位薪酬，如果那樣的話，會使激勵效果大打折扣。

（三）中小企業(yè)的激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵

中小企業(yè)形成的激勵機制主要是以員工工資和獎金為主， 輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行， 但這種激勵機制的執(zhí)行與員工的付出、要求有所差距， 引起了員工的不滿。中小企業(yè)一般主要是物質(zhì)激勵， 忽視了精神激勵對員工的激勵作用， 在一定程度上壓抑了員工的積極性。多數(shù)中小企業(yè)只采取薪金激勵的手段和方法，沒有把目標(biāo)激勵、參與激勵、工作激勵、精神激勵等手段和方法有效結(jié)合起來綜合運用。有極少數(shù)中小企業(yè)管理者不會運用激勵手段和方法，采用簡單粗暴的方法來管理員工，使員工的思想和情緒受到抑制。

二、中小企業(yè)員工激勵存在的問題原因分析

（一） 行為短期化，缺乏戰(zhàn)略眼光

在用人觀上只注重員工對企業(yè)的價值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會，留不住人，更不能形成一支核心的管理團隊。沒有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是中小企業(yè)的重大弱點，這就容易造成中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，殺雞取卵。表現(xiàn)為政策朝令夕改，用人標(biāo)準(zhǔn)往往因一時一事而頻繁改變，缺乏從戰(zhàn)略出發(fā)培養(yǎng)核心人才，尤其是管理人才的長遠(yuǎn)考慮。

（二） 家族式經(jīng)營管理模式制約

某些中小企業(yè)雖建立了較規(guī)范的組織制度，但關(guān)鍵職位家族化，決策權(quán)與經(jīng)營責(zé)任仍高度集中。企業(yè)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評帶來很大困難，使人力資源工作難以開展。中小企業(yè)大都是民營性質(zhì)，較普遍采用的是家族式經(jīng)營管理模式。這種模式的排外性造成家族外的員工即便有較高的管理知識和專業(yè)技能，也很難依靠能力獲得晉升。有才干的人始終被排除在決策層外，沒有歸屬感和發(fā)展前途，工作動力自然不足。

（三）缺乏系統(tǒng)、公正的評價體系

一個辦得好的中小企業(yè)，他們的管理人員所以能盡到管理責(zé)任，主要是因為它對管理人員能及時和公正地進行評價，同時又有系統(tǒng)的評價依據(jù)。對他們做出恰當(dāng)?shù)莫剟罨驊吞?，久而久之，中小企業(yè)就會形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣。必須要建立一套系統(tǒng)的定性、定量的評價方法。進行評價時，要把他所做出的實際工作成績作為測量的主要標(biāo)志。要看他的工作實施是否推動中小企業(yè)的發(fā)展，是否利于完成中小企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)。要特別防備那些只說不做的人。在評價一個人的時候，要評價他的優(yōu)、缺點。

三、我國中小企業(yè)員工激勵措施

（一）注重以人為本

必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。我們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到人是企業(yè)的主體，企業(yè)的決策依賴于人，企業(yè)的方針決策的執(zhí)行依賴于人，決策及其執(zhí)行質(zhì)量的高低取決于人。[3]因此，中小企業(yè)必須要樹立“以人為本”的管理理念，領(lǐng)導(dǎo)必須要有科學(xué)的人才觀。企業(yè)必須樹立以人為本和人高于一切的價值觀。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求公司員工具有靈活性、創(chuàng)造性和積極性。建立一種制度化與非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要，“機制上的靈活性是中小企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是中小企業(yè)的最大欠缺”。減少組織能量浪費，靈活、人性化可增強組織的內(nèi)在活力。

（二）科學(xué)合理設(shè)計企業(yè)薪酬激勵

科學(xué)合理設(shè)計企業(yè)薪酬激勵的方式主要有：一是設(shè)計寬帶薪酬。就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將第一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司的唯一的薪酬等級層次往上走，他們在企業(yè)中的流動是橫向的。二是運用風(fēng)險年薪制。企業(yè)好的經(jīng)營者，可以獲得全額年薪，包括基本年薪、風(fēng)險年薪和獎勵年薪;企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的員工只能獲得部分年薪。通過實行年薪者，可以使經(jīng)營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經(jīng)營者增強風(fēng)險意識。從理論上說這是一種有效的報酬激勵方案。三是采取股權(quán)激勵機制。股權(quán)激勵就是讓員工持有股票或股票期權(quán)，使之成為股東，將個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)員工通過提升企業(yè)效益來增加自己財富的一種長期激勵方式。

（三）激勵方式多樣化

我國中小企業(yè)的員工激勵方式要采取多樣化的方式。一是物質(zhì)激勵與精神激勵要緊密結(jié)合。單純地依靠物質(zhì)激勵特別是金錢激勵是取不到預(yù)想效果的，但這并不是說我們將純粹不需要物質(zhì)激勵，我們要將物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來發(fā)揮作用，掌握員工的內(nèi)心渴求，激發(fā)其動機，挖掘其潛力，使員工的行為向企業(yè)的目標(biāo)努力。二是短期激勵要與長期激勵相結(jié)合。我們對員工的短期激勵是為了員工能積極地努力工作，圓滿完成企業(yè)交給的任務(wù)。但是單純地依靠短期激勵就會使企業(yè)員工的目標(biāo)短淺，他們不會也不可能時時處處考慮企業(yè)的長期目標(biāo)，應(yīng)通過企業(yè)文化使員工對企業(yè)的長期目標(biāo)有個基本的和清醒的認(rèn)識，使個性化的員工和強調(diào)整體的組織有機地融合在一起，使員工把自己的前途與企業(yè)的命運聯(lián)系起來。三是個體激勵要與集體激勵相結(jié)合。激勵企業(yè)的優(yōu)秀員工是激勵的重要內(nèi)容，這樣可以激發(fā)優(yōu)秀員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，并可以加強他們對企業(yè)的忠誠度。集體獎勵與個體獎勵的結(jié)合，既肯定了優(yōu)秀員工的貢獻，又把他們與自己團隊的業(yè)績緊密聯(lián)系起來，引導(dǎo)他們?yōu)閳F隊出謀劃策，并為一般員工提供各方面的幫助，為企業(yè)任務(wù)的完成起到積極的促進作用。

四、結(jié)語

當(dāng)今時代，信息化、網(wǎng)絡(luò)化、科技化給中小型企業(yè)及員工提出了更高要求，這些新的現(xiàn)象告訴中小企業(yè)要跟上世界新技術(shù)發(fā)展的潮流，就要改變現(xiàn)有的員工激勵方式、方法、手段，促使企業(yè)和員工實現(xiàn)共同進步、共同發(fā)展。知識已經(jīng)直接或間接成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢非常重要的源泉，企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓(xùn)、補償和保留一批優(yōu)秀的人才，才能在日益激烈的競爭環(huán)境下立于不敗之地。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員只能發(fā)揮出其本身潛力的20%～30%，而在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員可以發(fā)揮出其潛力的80%～90%。由此可看出，每位員工始終處于良好的激勵環(huán)境之中，是知識經(jīng)濟時代人力資源開發(fā)與管理應(yīng)創(chuàng)造的最佳狀態(tài)。因此，企業(yè)要根據(jù)經(jīng)濟形勢變化進一步調(diào)整和完善激勵措施，以充分調(diào)動廣大職工積極性，為企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)。

參考文獻

[1]馬立強.我國中小企業(yè)員工激勵管理的有效性研究[J].江蘇商論，2007（6）：128—129.

[2]我國中小企業(yè)員工激勵問題研究[D].華中師范大學(xué)，2014.

[3]李丹麗.我國中小企業(yè)人力資源激勵機制研究[D].吉林大學(xué)，2008.