廖聰玲

斯沃特分析法（SWOT分析法）又稱為態(tài)勢分析法，它是由美國哈佛商學院著名管理學教授安德魯斯于20世紀60年代首先提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。安德魯斯教授把戰(zhàn)略構(gòu)成區(qū)分為制定與實施兩大部分。在戰(zhàn)略制定階段，分析者應用SWOT分析法準確地分析和研究一個單位內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅的相互制約因素來制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略供管理層決策。

筆者試圖將SWOT分析法應用于醫(yī)院管理會計分析活動中，首先要明確的是一家醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略計劃和該醫(yī)院所處的外部環(huán)境及其內(nèi)部條件要相互匹配。所以，SWOT分析法的關(guān)鍵點是分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件。通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的整體了解，管理層將獲得必要的信息來理解現(xiàn)狀并預見未來。SWOT分析法的具體做法如下：

一、填列矩陣組合圖形表

根據(jù)矩陣組合圖形表的框架，管理會計需要對一家醫(yī)院的外部環(huán)境的威脅(Threats)、機會(Opportunities)及內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)進行分析填列，根據(jù)分析結(jié)果制定有效戰(zhàn)略供管理層決策。筆者將醫(yī)院外部環(huán)境的威脅(T)與機會(O)，內(nèi)部條件的優(yōu)勢(S)和劣勢(W)同時填列在一張矩陣組合圖形表中加以對照，步驟如下：（一）分析該醫(yī)院的總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境，分別填列該醫(yī)院的主要的外部機會和主要的外部威脅。這就要求管理會計要有戰(zhàn)略的眼光，平時多關(guān)注和思考醫(yī)院的發(fā)展，為分析做好準備，做到搜索、監(jiān)測、預測和評估；（二）根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部的資源、能力和核心競爭力來分析，分別填列該醫(yī)院的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢和關(guān)鍵內(nèi)部劣勢。

二、將內(nèi)外因素相互匹配并記錄戰(zhàn)略

（一）管理會計將填列的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相互匹配并分析記錄重要的優(yōu)勢機會（SO）戰(zhàn)略；（二）管理會計將填列的內(nèi)部劣勢與外部機會相互匹配并分析記錄重要的劣勢機會（WO）戰(zhàn)略；（三）管理會計將填列的內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相互匹配并分析記錄重要的優(yōu)勢威脅（ST）戰(zhàn)略；（四）管理會計將填列的內(nèi)部劣勢與外部威脅相互匹配并分析記錄重要的劣勢威脅（WT）戰(zhàn)略。

圖為SWOT矩陣組合圖形表框架

三、評估和選擇戰(zhàn)略

（一）優(yōu)勢-機會（SO）是一個最理想的戰(zhàn)略。選擇該戰(zhàn)略的醫(yī)院一般發(fā)展態(tài)勢較好，盡可能發(fā)揮自己的實力，利用外部環(huán)境所提供的機會，在醫(yī)療服務市場中贏得市場份額。

1.內(nèi)部優(yōu)勢

①2016年某月某日，S醫(yī)院（集團）成立，按“1+3+37+N”架構(gòu)進行設置，現(xiàn)有三家綜合性醫(yī)院和一家眼耳鼻喉口腔專科醫(yī)院及37+N家社康中心組成，其行政架構(gòu)、人事管理、資源調(diào)配、醫(yī)療標準、績效考核、福利待遇實行統(tǒng)一管理，是集醫(yī)療、教學、科研、公衛(wèi)、保健和康復于一體的大型綜合性醫(yī)院集團。

②醫(yī)務人員醫(yī)療水平相對較高。集團擁有6名博士生導師，3000余名醫(yī)務人員中，碩士、博士、博士后280余人，高級職稱近600人。2014年，在其所在市率先啟動“三名工程”打造“名醫(yī)、名科、名院”。截至2018年底，已引進63名國內(nèi)外知名專家，其中有14名國務院政府特殊津貼獲得者。與“中國工程院某院士團隊”，“某省心血管病研究所某教授動脈粥樣硬化、瓣膜病微創(chuàng)治療團隊”、“北京某醫(yī)院知名教授急診醫(yī)學團隊”、“知名教授中西醫(yī)結(jié)合康復團隊”共建了4項該市的醫(yī)療衛(wèi)生“三名工程”。引進專家及其團隊的專業(yè)基本覆蓋了集團的臨床、醫(yī)技各專業(yè)，通過特聘專家門診、查房帶教、指導手術(shù)、開展疑難病例討論、授課講座、參與教學、科研等形式，培養(yǎng)中青年技術(shù)骨干，促進集團各?？频尼t(yī)療質(zhì)量、服務水平和管理能力全面提升，基本解決了該地區(qū)群眾“看大病難”的問題。

③集團擁有省級重點學科2個，市級重點學科2個，區(qū)級重點學科及重點學科建設單位8個，有3D打印骨科導航設備、磁共振、CT、DSA等先進的大型醫(yī)療設備300多臺（套）。醫(yī)院開展了脊柱外科3D導航、腦卒中介入取栓、腹腔鏡治療膀胱癌等高難度新技術(shù)，填補市、區(qū)多項醫(yī)療技術(shù)空白。

2.外部機會

據(jù)S集團所在區(qū)域《衛(wèi)生計生事業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》顯示，雖然經(jīng)過“十二五”的快速發(fā)展，該區(qū)域醫(yī)療資源仍存在明顯不足，不能滿足服務人口的醫(yī)療保健需求。該區(qū)域醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量不足，雖然現(xiàn)有醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量不少，分布也比較合理，但是面對大量的服務人口，顯得捉襟見肘。該區(qū)域每千人口床位數(shù)、醫(yī)生數(shù)明顯低于所在市的水平，每千人口床位數(shù)比其所在市平均少0.82，每千人口護士數(shù)比其所在市少0.88，每千人口醫(yī)師數(shù)比其所在市少0.74。同時該區(qū)區(qū)屬醫(yī)院千人床位數(shù)在全市各區(qū)也排名靠后，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源、人才資源、業(yè)務用房、信息設備、醫(yī)療設備等資源總量呈現(xiàn)明顯不足，缺口較大。

S集團在所在區(qū)域具有較大的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略利用良好的醫(yī)療技術(shù)吸引病人來擴大該地區(qū)的醫(yī)療市場份額。

（二）劣勢-機會（WO）是一種尋求機會的戰(zhàn)略，適用于存在一些外部機會，但醫(yī)院有一些內(nèi)部的劣勢妨礙著利用這些外部機會的醫(yī)院。選擇使用這種戰(zhàn)略的醫(yī)院可以從外部引進人才、投入設備等來彌補內(nèi)部劣勢，就可能利用外部機會找到存在的市場份額。

例如：F專科醫(yī)院地處某城區(qū)，人口素質(zhì)相對高，患者會尋求高端的醫(yī)療服務，給醫(yī)院創(chuàng)造了劣勢發(fā)展的機會。醫(yī)院充分利用機會，以市場需求為導向，找準切入點，在鞏固綜合實力水平的前提下以自身的優(yōu)勢不斷打造自己的品牌。F?？漆t(yī)院意識到周邊地區(qū)缺少做兒童心臟手術(shù)的技術(shù)，經(jīng)過管理層研究及論證，確定開展兒童心臟手術(shù)技術(shù)為突破口的兒外科先進技術(shù)發(fā)展計劃，大膽投入手術(shù)設備及引進專家開展兒童心臟手術(shù)，已成功救治多例該類患者，形成了自己的特色，打開了該地區(qū)兒童心臟手術(shù)的市場，提高了專科醫(yī)院的知名度，拓寬了醫(yī)院的品牌。

（三）優(yōu)勢-威脅（ST）是一種發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢的戰(zhàn)略，適用于一家醫(yī)院可能使用人才、技術(shù)、設備、信息系統(tǒng)及管理方面優(yōu)勢，去克服外部環(huán)境帶來威脅的戰(zhàn)略。

T市三甲醫(yī)院，正處于改擴建期間，因整體改擴建工程的需要拆除了部分業(yè)務用房直接減少了病床200余張，造成了醫(yī)療收入直接減少。經(jīng)研究論證，醫(yī)院引用HERP運營管理系統(tǒng)，加強人、財、物的全面管控。醫(yī)院充分利用現(xiàn)有的人才、技術(shù)、設備及信息化的優(yōu)勢抓醫(yī)療技術(shù)的提升和服務管理，鞏固醫(yī)院原有的良好形象，提升病人對醫(yī)院的忠誠度，同時加強成本核算和全面預算管理，突出成本管理的重要性，開展衛(wèi)生材料、低值易耗品、后勤物資等項目的成本定額管理，實行全院人事制度改革，按照“因需設崗、按崗定員、擇優(yōu)組合、競聘上崗”的原則進行科室重組，選賢用賢、定崗定編、全員聘任，改變職工思想觀念。通過醫(yī)院整體運營管控，樹立職工市場競爭意識，激活經(jīng)營機制，占有更多的市場份額，加快醫(yī)院事業(yè)發(fā)展。

（四）劣勢-威脅（WT）是一種防御性戰(zhàn)略。適用于一個面對大量外部威脅和具有許多內(nèi)部劣勢的醫(yī)院。

管理會計將發(fā)揮重要的作用，分析該醫(yī)院擺脫困境的適用辦法。一是醫(yī)教聯(lián)合，優(yōu)勢互補，共促發(fā)展。例如A醫(yī)院（集團）與南方醫(yī)科大學聯(lián)合，作為大學的附屬醫(yī)院之一，從而獲得更多的教學資源和專業(yè)知識，提高醫(yī)療技術(shù)，通過品牌效應和過硬的醫(yī)療技術(shù)吸引病人，提高診療量。二是挖掘特色醫(yī)療服務。通過引進人才、設備投入等方法選擇一項其他醫(yī)院不屑于服務的項目，努力占有市場份額。例如：Y醫(yī)院門診量下降了，經(jīng)過管理層研究，主要是因為醫(yī)院交通不便，沒有停車位等原因，醫(yī)院打算開展“夜診”這個特色來吸引病人使醫(yī)院得以在夾縫中生存。例如：某婦女兒童專科醫(yī)院所在地區(qū)，居民素質(zhì)較高，對醫(yī)療技術(shù)要求也高。管理層尋求走專、精的路線，針對婦女高發(fā)的子宮肌瘤疾病，利用高強度聚焦超聲技術(shù)消融子宮肌瘤，整個治療過程無創(chuàng)傷、不出血、不需麻醉、術(shù)后恢復快，給患者帶來福音，通過病患和媒體的宣傳從而打造了自己的醫(yī)院品牌。

結(jié)語：目前，大多數(shù)公立醫(yī)院財務人員的主要任務仍集中在財務會計核算及各類財務報表的填報工作上，但是，隨著公立醫(yī)院改革政策的進一步深化，以及醫(yī)院管理層需要從管理會計的角度去挖掘醫(yī)院更多的增收節(jié)支點，財務工作需由記賬、算賬向經(jīng)營、管理轉(zhuǎn)變，由記錄價值向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變，財務會計與管理會計這兩駕馬車需齊頭并進。我們管理會計可應用SWOT分析方法，研究醫(yī)院所處的內(nèi)部和外部環(huán)境，針對醫(yī)院的優(yōu)勢和劣勢，找到增收節(jié)支關(guān)鍵點，再應用管理會計分析方法進行事前分析從而進一步精準找到增收節(jié)支的定位。我們分析的SWOT外部和內(nèi)部因素都是動態(tài)的。因此，管理會計就必須在不同的時間和空間上做出若干的SWOT分析，以便更好地為醫(yī)院管理層決策服務。